生产运作管理案例

案例1-1宜家家居凭借着遍及全球30多个国家的210多个巨型家居商场，宜家售出“大多数能买的起，品种繁多，设计精美、功效使用的家庭装修产品”。宜家的这一原则，渗入到宜家家居产品的设计、生产、运输、销售、安装等各个环节。另首先，这一原则也贯穿了宜家家居运行管理的各个方面。宜家的品牌“IKEA”取自其开创者英格瓦尔·坎普拉德(IngvarKamprad)姓名的第一种字母I和K，再加上他的农场（Elmtaryd）和村庄（Agunnaryd）的名称的首字母。在20世纪50年代，坎普拉德采用邮购的方式来销售家居，生意非常红火，并在斯德哥尔摩建了一种展示厅。他并没有选择市中心那些身价不菲的地段，而是将其设在了城乡的郊区。他也没有购置昂贵的展台，而是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家居。宜家的家居经常以“平包”的形式储存和销售，需要顾客在自己将它组装起来。同样，宜家的家居商场也是围绕着“自助服务”的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货。挑选货品的整个过程都力求做到“简洁、流畅和顺利”。每家商场的入口处都设有大型的布告栏，不仅宣传宜家的理念，还为那些从将来过宜家的顾客提供建议。在这里，你还能够获得产品目录，上面有宜家产品的细目、图片展示。公司还为孩子们设有一种专人看守的小朋友游乐区、一种小型的电影院、一种母婴室和专用卫生间。这样，那些父亲妈妈就能够将自己的孩子放在游乐区，然后离开一段时间。另外，父母还能够领取一种婴儿车，这样就能够始终和自己的宝宝在一起了。为了方便顾客进行比较，宜家在展示厅中特意划分出某些名为“家居摆设”的展区，而在其它展区中集中展示某一类产品。宜家倡导让顾客自己自由自在地选购。如果顾客确实需要咨询的话，展示厅内咨询点的工作人员能够提供协助。每件家居都有一种带着编号的标签，以批示其在仓库的位置，顾客能够凭编号在仓库中找到（对大件家居，顾客能够到咨询台获取协助）。逛完展示大厅后来，顾客就能够进入了“小件家居陈列区”，顾客能够直接取货。接下来顾客要通过的就是自助式仓库。他们能够挑选那些在展示厅里看中了的产品。最后，顾客将购置的大小物件放在一种倾斜的传送带上，交给收银台的工作人员办理结账手续。出口处备有咨询台和服务点，普通尚有一种专门出售多个瑞典风味食品的小商店。由于宜家独特的营销模式，顾客普通会在店内逗留两个小时左右——远远超出了其它家居零售公司。宜家公司还设立了一种大型的装载区。顾客能够将自己的车开到这里，把购置的家居装上去。另外，他们还能够在这里买到或租到车顶行李架。对于任何类型的公司来说，运行管理都是决定其成败的核心因素。而宜家的成功，就是一种较好的例子。首先，宜家懂得对于它的消费者来说，什么才是最重要的。另首先，也是重要的一点，宜家针对对的的市场，采用了对的的生产、销售后来服务的方略。这正是运行管理中至关重要的一点：根据市场的需求，采用对应的生产、销售和服务方略。这不仅对于宜家，并且对于全部公司，都是最为核心饿运行原则。在宜家的运行管理中，我们能够找到的运行要素有：店内布局合理，有助于消费者在店内有效、顺利地进行购物。产品体现潮流特点，易于组装选择最有效的店址，并采用适宜的店面规模采用合理的进货方式应对市场需求的波动确保储货区域的清洁和安全避免缺货现象的发生监督并提高消费者服务的质量不停致力于运行活动的研究和改善即使这些要素仅能代表宜家运行管理的一小部分，但从中我们已经能够依稀看到运行管理对于公司成功的重要性。并且我们能够想象，如果宜家的经理们在以上任何一种方面的失败——不合理的店内布局、设计糟糕的产品、不恰当的店址、缺少工作热情的员工、经常缺货或者无视了不停改善服务质量的规定，都足以让一种成功的公司转入失败的轨道。尽管在不同类型的公司中，这些运行要素的相对重要性不同，但在全部这些公司中，经理们都需要在这些问题上做出决策。可能实际的决策会千差万别，但它们的思路却不谋而合。（资料来源：罗伯特·约翰斯顿，《运行管理》，中国市场出版社，）案例1-2福缪儿-1（HOTELFORMULE）福缪儿-1旅店，称得上是服务业中顾客接触程度最高的地方；它们不仅要配备大量的员工，并且还要满足顾客提出的五花八门的服务规定。既然这样，如何成功地经营一家既要让人住得起、又能够避免高度顾客接触带来的巨大成本负担的连锁旅店？福缪儿-1公司，法国阿科尔集团旗下的一架公司，就体现的不同凡响。而它之因此能够作出现在的成绩，是由于采用了旅店运行中并不常见的两种办法：原则化以及对技术手段的发明性使用。福缪儿-1公司的旅店大都位于都市，靠近公路或立交桥，目的是方便潜在顾客发现和进入。这些旅馆的设计颇具艺术性，并且采用的是预制构件的建筑办法。建筑过程中，公司根据各点地理位置的特点将这些预制构建组合成多个不同的造型。全部的房间均为9平方米见方，不仅实用、舒适、还非常别致，并且有隔音功效。最重要的是，他们都设计得易于清扫和整顿。房间内的配备也是统一的：一张双人床（也能够另加一张高低床），一种脸盆，一种储物柜，一种衣柜，一套办公桌和一台电视机。福缪儿旅店的接待处一天只有两个时段（从早上6:30到上午10:00，从下午5:00到晚上10:00）有人值班。其它时间内会有一台机器为持信用卡的顾客自动出售房间，办理入住手续，发放房间密码。甚至还会打印出一张收据。就连旅店的卫生间也能够看到高技术的魔力。浴室和厕所每次使用后来，喷头和加热设备就会自动将一种消毒剂喷洒在屋内，并在下次适应前将其烘干。为了进一步简化操作，福缪儿-1旅店甚至连自己的饭店也没有，而是选择在现有的饭店附近安家落户。但是，每天早上6:30到上午10：00，旅店也供应欧式早餐。固然，这也是自助式的。（Source:GroupAccorpublishedaccounts,Formule1,TheMostAffordableHotelChain,companyinformationbrochure）MwagusiSafari旅店MwagusiSafari旅店位于坦桑尼亚路埃哈国家公园——一片巨大的尚未开发的旷野，美丽的荒原景色，象群、水牛和狮子在草原上自由游荡。位于MwagusiSafari河边的这个小小的宿营地，俯瞰着河床。这里有是个茅草扎制的“班达”（非洲土语，留宿的意思）。每个“班达”里都配备有浴室。浴室中有水厕和热水淋浴。即使在“班达”的走廊和餐厅里，也能够看到下面壮观的景色，成千上万的水牛洪水普通沿着河床飞跃而去。象群、长颈鹿、野狗也经常是这里的不速之客。这里，每个客人由两个专门的服务生照顾。客人的规定和喜好能够随时。快速地得到满足。客人的数量在全年波动很大。在1-4月的雨季，旅店的订房率不高。最佳的观景日时期是在9-11月间。在这里能够根据客人的喜好选择驱车游览或者步行。驱车游览使用的是专门的四轮驱动车辆，装备了多个必要的设备，例如旅游手册、摄影机、医药箱，足够在荒野上度过一整天的时间。步行则由一名经验丰富的导游陪伴，步行的路线视客人的喜好和能力而定。午饭经常是大家聚在一起享用，笑谈有关导游和管理人员的逸事。晚餐经常是在繁星下，干涸的河床上的一种隐秘的角落里享用的。(Source:OperationsManagement,奈杰尔·斯莱克，中国市场出版社，)案例2-1：家乐福的六大运行战略家乐福是法国零售业的龙头老大，创立于20世纪60年代，总部设在巴黎近郊，通过40年来的不停发展、并不停发展、并购创新。从一种经营面积2500平方米的店铺发展为遍及世界各地的跨国连锁公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。现在，家乐福拥有分店9486家，雇员达成24万人。家乐福在经营过程中含有六大成熟的运行战略。超大规模战略长久以来的经验让零售业有一种共识：超级市场不适宜开的太大，由于如果一旦目的顾客规模达不到超级市场规模的规定，别说盈利，就是正常经营都难以维持。然而，家乐福经营者认为：只有超市扩大规模，才干满足顾客的多个需求。避免顾客因无挑选余地而空手而归。同时，大规模的销售能够让家乐福从大规模的采购中享有优惠的价格折扣，从而减少成本。跨国经营战略面对国内有限的市场空间、激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以需求新的增加点。为了实现自己的跨国经济战略，减少扩过经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。由于这些国家与法国毗邻，在地里文化、习俗方面与法国比较靠近，相对而言进入较为容易。随即，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西以及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，含有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店含有较高的销售收入且很稳定。两相配合，使家乐福能经受住地区经济波动，并且含有较强的市场扩张能力。低便宜格战略低价格始终是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福始终努力通过多个渠道来控制、减少成本。家乐福大规模的经营战略，使其能获得当代化大商业的规模效应，能够大大减少其配送成本。家乐福与供应商订立的合同付款条件为“月结60天”，因此家乐福就能运用供应商的资金周转。对应的，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节省了家乐福的资金成本。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商的谈判能力，这就为其商品的快速周转提供了确保。本土化战略家乐福特别重视起分店的本土化工作，从店员到商品再到货架上的陈列等，都实施本土化。员工本土化更容易是公司的经营理念融入经营中去，由于本地员工更理解本地的文化、习惯、风俗。在选择商品上，家乐福也倾向于本土化。其商品的构造会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出对应的调节。如在中国，为满足便宜和合用的原则，其商品90%以上是从本地的供应商购置；为迎合中国人的挑选需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量。协作联盟战略跨国零售业在新进入一种国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉本地市场，往往会采用联盟战略，选择与本地有经验的零售商店结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会主动地寻找有经验的零售商并与之建立良好的协作关系。1989年，家乐福进军台湾地区时，与统一公司合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一公司是台湾地区的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。逼近赶超战略家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距。家乐福将来的运行目的是：十年内赶超沃尔玛。为实现这一目的，家乐福扩大分店规模进军北美市场，扩展电子商务建设信息网络。在电子商务方面，家乐福的目的是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载多个服务的网上综合性服务商。（资料来源:仝新顺，《生产运作管理》，南京大学出版社，）思考：家乐福的这六大战略适合它长久发展么？请阐明理由根据波特的竞争战略理论，阐明家乐福实施这六大战略的根据。案例2-2通用电气的公司战略有关战略的一种观点认为，战略是一种随着时间进行决策的模式。从20世纪80年代到90年终，通用电气公司（GeneralElectricCompany,GE）的决策和行动提供了一种让人印象非常深刻的公司层次的战略实例。整个公司在此被视作是全部业务的组合。1980年，GE含有大概350条生产线，是由许多多个类型的不同业务构成的一家大公司。公司2/3的收入来源于基础制造和自然资源的增加缓慢的业务.只有两种业务,即塑料和航行器是真正全球化的。因此，通用电气公司制订了一种长久目的；建立一家更为全球化的公司，并且要进入增加快速的业务中去。制订的目的是：公司在每一种业务中的市场份额都应当保持第一位或者第二位；否则，该业务就应当整顿、出售或者关闭。在20世纪80年代期间，公司出售了占有其1980年销售额25%的业务，并投资170亿美元用于收购。其中的重要变化以下所述：在20世纪80年代早期，通用电气出售了它的采矿业务、家用器皿业务和空调业务。它收购了ThornEMI公司的医疗设备业务，将其塑料厂扩张到了荷兰，投资3亿美元用于其在宾夕法尼亚州伊利市的机车制造厂，将10亿美元的投资用于重要的器械业务和设施。该公司还收购了再保险公司和第二个抵押公司。到了20世纪80年代中期，通用电气公司收购了RCA,涉及国家广播公司(NationalBroadcastingCompany)，一家法国医疗设备公司和几家金融服务公司，涉及位于皮博迪的基德儿（Kider）的80%。到20世纪80年代晚期，公司出售了半导体业务，并进一步扩大了塑料和器械业务。通用电气开始于德国博希公司（Bosch）、日本FANUC公司、英国一家器械和能源生产公司。匈牙利的照明设备公司和瑞典的爱立信移动通讯公司一起合资公司。1994年，通用电气公司收购了澳大利亚的一家桌面系统积分器公司，并且合并了全部的信息服务和通讯业务。1996年，收购了美国的AmeiData公司和德国的CompuNet公司。1998年，收购了英国的一家涡轮叶片制造厂。通用电气公司在全部上市公司中的投资获益最高，但是并没有什么官僚体制的作风，它还在继续发展。通过对该公司国企十年年度报告的评定，能够看出构建公司的基本主题。公司已经致力于减少管理层次，将不同类型的业务继承到一种“没有边界”的公司中。通用电气在使用销售信息服务中去的了明显的进展。公司启动了广泛的质量程序来提高产品和服务质量，并减少成本（实现更加好的价值率），这样在现有市场的基础上能够进一步扩大市场份额和边际利润。通用电气还运用在器械、医疗设备、机车和喷气发动机领域的知识进一步加紧其在服务业务中的发展。全球扩张已经成为该公司在20世纪80年代和90年代始终如一的主题，并且它的增加重要是在欧洲和拉丁美洲，下一步的扩大目的则是亚洲。1997年，公司超出40%的收入和32%的利润来自海外、（资料来源：JamesB.Dilworth,OperationsManangementProvidingValueinGoodandSevices,CHINACITICPRESS）构造性战略决策该战略能够协助回答的问题新产品/服务开发战略拟定哪些产品需要开发以及如何管理其开发过程供应链网络设计公司需要收购供应商或客户来进行扩展吗应当如何发展其顾客和供应商的能力在供应网络中的各项运行活动均应含有什么能力公司的各个分支部门应当含有如何的职责和能力流程技术公司运行中应当使用如何的流程技术使用现有的先进技术还是自己开发技术基础性战略决策人员和组织战略公司中的员工应当发挥什么样的作用运行职能的各项职能应当如何在公司内的不同群体间进行分派公司员工应当培养哪些方面的技能计划控制系统战略如何预测公司产品的市场需求如何根据市场波动，调动公司运行活动运行部门应当使用哪种系统来为其作业制订计划如何在不同作业之间分派资源供应商发展战略如何选择供应商如何发展与供应商之间的关系如何监督供应商的体现库存战略运行部门如何拟定需要建立库存的数量以及寄存地点如何控制库存的大小和构造改善战略如何测量自己的业绩如何判断业绩的好坏如何确保绩效目的在改善活动的优先排序中得到反映谁将参加改善过程改善如何管理故障防止与系统恢复战略如何维护自己的资源以防止故障的出现如何制订故障发生时的应对计划案例2-3（订单赢取要素、订单资格要素）我们专门研究中小型公司的市场有四年多。在此之前，我们也为那些刚刚创业的公司提供法律服务。因此，在公司法的许多领域，我们有一套法律服务技巧。然而，我认为我们应当把公司内部的业务更多地集中在某些方面。我们现在的工作似乎能够分为两类。40%的工作相对程式化。含有代表性的工作则是解决像财产购置和追讨债款这样的事。这两种类型的工作都涉及一系列相对原则化的环节，有了这些环节，不含有足够的法律资格的员工也咳照章行事。固然，含有足够法律资格的律师则需要作出决策。普通说来，大多数工作都是相称程式化。顾客们但愿我们收费低廉、服务快捷，还不能在我们的文献中出错。事实上，如果我们经常出错就会没生意可做。幸运的是，我们的顾客都懂得他们购置的是原则化服务而非定制化服务。麻烦的是这几年成立了某些专门机构，他们以比我们低的价格和我们竞争。但无论如何，我认为我们在这个市场上仍然有钱可赚，我们仍然有能力为我们的其它顾客提供服务。我们的工作中有60%是为那些规定更多专家服务的顾客提供的，例如那些有兼并或重组业务的公司。这些业务非常庞杂，费时颇多，需要含有核心的法律技巧和判断能力。重要的是顾客尊重并信任我们为他们提供的范畴广泛的法律建议。固然，顾客们相信我们是本着快速可靠的原则进行准备的，但对顾客来说，正是信任我们的法律判断才是最重要的。相信我们为他们提供的专业建议这对顾客来说也是非常重要的。我们的律师喜欢这样的工作，这样工作现有趣又有钱赚。我们需要从这里得到的协助时，我们与否现需要按照业务分成两个互相独立的部门，一种部门专门提供程式化的服务，而另一种部门则专门提供专家服务。可能我所要做的就是任命一种高级“运行合作人”来管理这两个部门的业务，但是，如果这样做的话，运行绩效真的会如我所愿吗？（管理合作人，布兰顿律师事务所）律师事务所的竞争要素和绩效目的服务范畴常规服务专家服务范例财产购置追讨债务公司合并交易公司重组订单赢取要素价格速度服务质量服务技巧订单资格要素质量（一致性）可靠性速度次重要资格要素定制化价格运行合作人的工作重点成本速度质量关系质量法律技巧柔性(Source:OperationsManagement,奈杰尔·斯莱克，中国市场出版社，)案例2-4（运行资源角度）Flextronic在每一种我们耳熟能详的电子消费品牌的背面，有诸多作为该产品核心的高科技部件是由我们可能极少听到过的公司制造的。像爱立信的IBM这样的大公司就越来越多地与电子产品制造服务商（EMS）合作，这些电子产品制造商专为这些大的品牌公司提供外包设计、工程、制造和物流运行等服务。Flextronic就是众多技术先进的EMS公司中的一家。它向技术公司提供“运行服务”。该公司在遍及全球28个国家都设有服务网点，约有七万余名雇员，这样就含有柔性，能够在全球的重要市场为消费者提供服务。从市场需求的角度来看，Flextronic的生产厂的所在地必须能够运用顾客对快速反映和柔性服务的需求（电子市场也会不稳定）来平衡顾客对低成本产品的需求（电子产品市场是一种竞争激烈的市场）。从运行资源的角度看，Flextronic应当建在靠近它在北美和西欧的重要客户群的地方。这必定有助于向消费者提供反映快速、高质量的服务。不幸的是，这些地方的制造成本都很高。因此，Flextronic在战略定位和供应网略决策上必须达成平衡低成本和高服务水准的目的。通过称之为“工业区战略”这一运行战略，Flextronic能够达成这一目的。这就规定找到制造成本相对较低而又靠近重要市场的地方建生产基地。Flextronic现在已在匈牙利、波兰、巴西和墨西哥建立了工业区。Flextronic还激励自己的供应商在工业区里落户，方便提供稳定的服务，并进一步缩短反映时间。（Source:JohnHendry-Pickup）案例4-1诺华的产品生产线没有哪个行业比制药行业更重视新产品或服务的研发了。对大多数公司来说，新药研发的科研预算会达成数百万。作为制药行业中最出名的公司之一，诺华（Novartis）把新药的研发管理作为公司最重要的活动之一。“我们打算建立最具竞争力、最富有创新精神的研究团体以及行业里最有前途的生产线，以此来治疗和协助全世界人民，”该公司宣称，“我们但愿能完毕对新药的探索、研发以及成功地推向市场，从而治疗疾病、减轻病痛以及提高生活质量。”固然，公司在做这些的同时也能够给股东提供回报，对大多数制药公司来说，研发费用普通占到销售收入的20%，对研发过程的管理显然关系到了公司的存亡。药品研发涉及了几个阶段，尽管这些阶段会有些重叠，整个过程从药品的研发阶段开始。研究人员在实验室里研究天然的或人工合成的化学物质，以探索他们在后续研发中的潜能。懂得近来几十年，这仍然是一种不停实验不停失败再不停实验的过程。这个过程浪费了大量的人力和时间。现在，这个过程变得更加系统化。通过使用大家所懂得的合成化学技术，几千种成分被自动组合和测试。自动化与分子生物学的优点相结合使得研发过程变得更加有效率。在拟定了对后续研究有发展价值的某些候选药品后，就能够开始临床研究了。在这个阶段，研究人员在实验室里研究每一种潜在的新药的药理性质。这个时候需要研究新药的功效和毒性，首先应当考虑的是在药品投入生产之前拟定其该如何制造。这是一种很耗时的过程，在药品探索阶段大概会筛选出近10000种候选药品，只会挑选出250种左右的药品进入临床前阶段，然后再将候选药品个数从250个减少到5个。这5个候选药品接着进入临床实验的最初三个阶段，这几个阶段是全部药品被允许投放到市场前所必须经历的过程。临床实验的第一种阶段是把药品放在健康的志愿者身上进行测试，这个过程必须在把药品在该药品所针对的患者身上进行测试迈进行。临床实验的第二阶段是尝试建立测试药品效果的恰当的等级，而第三阶段则是完毕量化的药品有效性的过程以及检查药品与否含有任何明显效果。临床实验普通由政府机构控制和监管，最后由政府决定该药品与否能投放市场。有时候这些机构在允许药品投放到市场前会被规定做更长时间的临床实验。进入临床实验的五种药品只有一种被允许投放到市场上销售。总的说来，整个研制过程需要的时间。这意味着对任何制药公司来说在研发生产线上拥有足够多的含有潜在市场价值的药品是很核心的。诺华公司在药品研发方面含有坚实的基础。这得益于诺华众多的研究机构是的药品研发形成了生产线。斯班格勒、胡佛和戴森19，一名叫做斯班格勒的大楼管理员把一种枕头套、一只电扇、一种旧饼干筒和一种扫帚把组合在一起，制造出世界上第一种真空吸尘器。一年后，他把他的专利卖给了威廉·胡佛。在从此后来的几十年中，胡佛公司就始终称霸于真空吸尘器市场，特别是在美国市场——胡佛公司的发源地。然而，在-鉴，胡佛公司的市场份额从36%减少到了13.5%。为什么？原来，在市场中出现了一种制造前卫而价格比较昂贵的新产品——戴森真空吸尘器。它从默默无闻一跃占有了20%的市场份额。事实上，戴森吸尘器的历史能够追溯到1978年。当时，詹姆斯·戴森在公司的喷涂车间中工作。他发现车间的空气过滤器总是被粉尘堵塞，正像真空吸尘器的集尘袋被灰尘堵塞同样。因此，他为公司世界并建造了一座气旋塔，通过气流的离心力带走粉尘。这让他想到：家用真空吸尘器与否能够运用同样的原理改良呢？他耗费了5年的时间，制造了5千多个模型。最后，他成功地设计出新型的家用吸尘器，并因这一设计的“独特而强大的功效”而获奖。但是，当时各大真空吸尘器厂家并不看好这一设计——他们直率地回绝了戴森。于是，戴森决定自己来生产他的新产品。在短短几年中，戴森在英国击败了那些曾经把他们拒之门外的竞争对手们。尽管他的产品价格较高，但凭借产品优美的外形和强大的功效，仍确保了市场份额的不停增加。对于戴森而言，优秀就是“用全新的眼光去看待日常事物，找出如何才干把他们做的更加好。这就是对现有技术的挑战。”戴森公司的科学家们甚至决心自己挑战自己的技术，从而制造出功效更加强大的真空吸尘器。于是，他们开始设计一种全新的气旋系统。他们发现气旋的半径越小，其离心力越大。他们通过把气流分解成8个小的气旋，从而获得了比双气旋系统高25%的吸力。然后，他们把这种新技术整合到公司的新产品中。（sourcesincludeDoran,J.()’hooverheadingforselloffasDysoncheansupinAmerican’,TheTimes,4February.）5-1沃尔沃的设施布置沃尔沃公司正致力于研究，随着大市场的逐步消失，其装配线与否已通过时。1974年，这一瑞典自动生产厂拆除了其在卡尔马州工厂里的装配线。该厂最不寻常的地方在于它与福特的装配流水线背道而驰。该厂生产的每部汽车，从头到尾都是在同一种工作站完毕，由一种8-10人构成的小组来完毕，完全取代了原来传统的装配线旁重复做着同一装配动作的工作方式。该系统中，汽车以小批量进行生产，并予以生产汽车部件的小组更大的自主权。沃尔沃公司的官员相信，团体组员在他们的工作中将提高质量，并增强他们的自豪感。沃尔沃公司非常相信工作团体，在其尤德维拉州的新厂中也采用了此种生产模式。尤德维拉分厂1990年投产运行，生产740、940两种型号的汽车。到1991年终，分厂年产量就已经达成了2辆。若充足发挥其能力，该厂可雇佣1000名工人，年产量40000辆。在尤德维拉分厂车间，由8-10个组员构成的自我管理小组完毕从开始到结束整个装配过程。被装配的汽车不是通过传送带从一种工人到另外一种工人，而是在固定地点进行装配。每个工作站中都有特殊的设备，可将汽车底盘放在一种固定的可旋转的圆盘上，方便使装配能够顺利进行。在配备了多个配件后来，一种原本空无全部的底盘。6-1乔尼对计划的管理乔尼陈是宝马公司一家重要经销机构的高级服务顾问。她和她的团体要把那些来保养或修理汽车的顾客引荐给16个高级技术人员，这些技术人员则在他们艺术级的车间里完毕保养和维修任务。乔尼说：“我们要组织完毕三种工作。第一种是修理客户的汽车。客户同城都但愿越