物业公司制度范本（6篇）

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第一节培训讲师的管理

1、熟识开展工作的环境。对于管理人员，要求他们对于公司的经营性质、管理制度和所安排部门的工作性质要充分认识，只有如此才能有效的开展工作；

2、留意团队生活的培育。在团体中生活，向具有阅历的同事或领导学习工作阅历是最快速有效的方法。所以，培训各级管理人员时要让他们先融入团体，成为团体的一分子，直接参与团体活动，加入生产行列，在工作中获得阅历。此外，工作最好由最基层干起，以使他们准确认识基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的问题。这在将来的主管工作中是最有用的阅历；

3、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三天或一周为一期。内容至少要包括工作日记、收获报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其工作的主管提出并逐层详阅，使每一级主管人员均能认识该人员的学习进度和深度，以便作必要的调整和强化培训。主管人员必需在对每份报告内容认识后，对疑难问题予以解答或指示该人员如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议和看法要马上实行；

4、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的考核。这种测验方式可使主管更深化认识被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会与他们进行沟通。通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自认识其部门内人员的工作力量和工作绩效。这种随机测验的方式能够以单独会谈的方式进行，使被测验人员不致于因紧急拘束而影响其表述。就是一般工作人员的考核也可采纳随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比较，认识被测人员在此期间的进步情形；

5、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟识后，最好能支配调动其他的工作，特殊是一些力量较高、有进展前途、有潜力的新进人员尤不行使其长期做同一工作，以免铺张时间和精力，而造成士气低落和离职他就的危急。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最多的工作阅历。有了工作阅历后要看情形许可和需要，支配职位，培育其领导和协调的力量等。（附8：万科物业授权讲师管理规定实例）

其次节培训讲师的自我修养

一名优秀的培训师除了要具备扎实的专业学问，还应深谙各种培训技巧，比如：如何读懂参训者的肢体语言；怎样妥当统筹时间；如何让培训布满趣味等等。就像烹制一道佳肴，鸡、鸭、鱼等原料必不行少，而填加油盐酱醋这些佐料更能将原料的美味发挥得淋漓尽致。

1、制定时间表

每个人都需要有肯定方案。时间表就似乎是一幅地图，指导着学习目标的完成。对时间的支配能够进行争论和展现，而且可为每一部分设定大致的时限。时间表还能够不时地提示培训师工作最新进展如何。

2、一切为了学习

留意结合学员的培训需求实施培训。假如学习内容与目标偏离得较远，而且持续时间较长，将有可能使你的参与者绝望。假如不能在工作中运用所学到的方法，将无法衡量学习效果，而这恰恰是培训胜利与否最重要的指示剂。

3、掌控成年人学习心理

现在的培训已不仅仅以说和演示的方式进行，作为培训师你应当：

1）赐予学员肯定挑战

2）敬重学员

3）使他们有可能影响或转变学习过程和某一段内容

4）给他们以自我发觉的方式学习的机会

5）供应一个平安的学习场所

6）赐予专业的反馈

4、保证均等的参与

让一些性非常向的、比较自信的参与者在争论中扮演主角特别简单，但你应当确保时间获得公正的安排：

1）采纳轮番的方式，使每人都有发言的机会

2）避让与那些想要主导争论的人进行眼神沟通

3）直接向那些缄默不语的人提问

4）私底下让人们意识到他们想要掌握争论的倾向。也可寻求他们的帮忙，以引领其他人畅所欲言地发表观点

5）感谢他们情愿将自己的想法与人共享，然后能够说：'让我们来听听其他人的想法。'

5、应对不良表现

有时会有这样的情形，有人看上去冷淡、不友好或者比较内向，培训师应积极干预。在很多状况下，干预此类表现能够起到影响其他人行为的作用。培训师能够试图：

1）接近他

2）让他意识到你正在关注他

3）把留意力放在问题上，不要进行人身攻击

4）倾听他的任何埋怨

5）供应帮忙，在你力所能及的范围内

6、拿出你的最佳状态

人们往往对培训有很高的期望。所以，培训师需要拿出100%的热忱和学问。假如事情并不象方案的那样顺当，你应试着略作调整：

1）不要为任何不足赔礼，你的学员可能并没有意识到那是一个问题。

2）处理问题时要有自信。脆弱和缺乏坚决将会使你的学员在过程中慢慢丢失信念。

7、回顾

在课程结束、或每天结束及其次天开头时，回顾一下大家已学过的内容。能够利用如下方式进行：

1）培训师做一个简短的总结

2）全部学员轮番发言，回忆到目前为止他们学到最有用的是什么

8、擅长倾听

千万不要在真空中工作，否则你会为忽视参与者而付出代价。

1）倾听他们说什么和怎么说

2）观看学员的肢体语言，消极的态度通常表现为：

（1）眼珠不停地转动

（2）极力避让眼神的沟通

（3）把胳膊和腿相互交叉

（4）将胳膊折叠放在脑后，身体后倾

（5）频频离开教室

3）当你留意到一个问题，认真听清它所表述的含义，这样你才能整地回答。运用以下技巧，你能够取得更佳的效果：

（1）复述他们的问题，使你对问题的理解更充分

（2）不要一味反对

9、供应良好的学习氛围

当人们学习了某种技能，在运用之前需要有机会去实践。你能够利用以下方式制造学习气氛：

（1）运用幽默和自我否定

（2）强调从反馈中学习的重要

（3）进行角色仿照，并准时进行反馈

（4）建立学习沟通，鼓舞相互学习

10、让培训更好玩

假如有轻松的学习环境人们能够学得更好，也能够从中获得乐趣。但这并不意味对学习的不重视。培训师能够利用以下方式让学员保持轻松的心情：

（1）讲一些合适的笑话

（2）自我解嘲

（3）用一些奇闻、轶事来解释枯燥的理论

（4）进行一些简短、好玩的嬉戏

（5）保持欢快的节奏

第三节培训风险管理

1、培训的风险有以下几方面：

■选拔外派学习员工流失的风险

■专业技术保密难度增大的风险

■培育竞争对手的风险

2、培训风险的防范措施有以下几方面：

■依法建立劳动、培训关系（见附表）

■建立有效的激励机制

■鼓舞自学，加大职位培训力度

■完善培训制度，提升培训质量

■运用法律手段爱护公司专利技术

第四节培训项目管理

1、组建培训项目管理小组

建立培训项目管理小组是首先要做的工作，也是培训项目管理中最重要的工作

项目小组成员组成一般为：

■培训主管（组长）

■培训专员（副组长）

■培训老师

■相关部门主管

■受训员工代表

一旦人员确定到位后，每人各负其责，明文确定他们在项目小组中的工作内容和责任，并准时向项目小组成员通报，同时报分管副总经理。

2、制定项目小组工作方案

（1）由项目小组全体人员参与制定工作方案；

（2）让项目小组成员自始至终参与，直到方案完成并批准。

3、掌握培训项目实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训目标；为使课程适合部门业务和员工需要，人力资源部在开课前预先发出《开课前看法征询表》。做好课程状况跟踪的第一记录《课程签到表》。

4、支持员工职业生涯进展是激励员工的一个重要方面。公司在企业进展的同时，要使员工感到有提升个人技能和获得培训进展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升进展的空间。

物业公司制度范本（2）

一、全体保安员要树立高度的责任感和事业心，忠于职守尽职尽责，争做优秀员工。

二、仔细学习公司的各项制度和部门规定，严于律己、克己奉公，仔细学习法律学问，强化法律观念，遵纪守法。

三、按时上下班，不迟到、不早退、不擅离岗位、工作时间不办私事，不得利用工作之便进行违法犯罪活动。

四、上班着装整齐，仪容端庄，精神饱满，坚持文明礼貌执勤，()严禁打人骂人、侵害他人人身权利。不做有损公司形象的行为，处事机灵快速坚决，按章办事。

五、敢于与一切不良行为作斗争，发觉违法犯罪分子乐观奋勇擒拿。

六、上下班交接手续清楚明了。

七、乐观积极维护公司的治安交通秩序，做好“五防”（防盗、防火、防抢、防破坏、防治安灾难事故）工作。

物业公司制度范本（3）

一.接待来访投诉工作

1.接待来访望风披靡工作由服务中心物管员负责，管理处应广为宣扬接待投诉的办公地点、电话，让住户投诉有门。

2.任何管理人员在遇到住户来访投诉时，都应赐予热忱接待，积极询问，急躁、细致地做好解释工作，当住户有不理解住宅区的管理规章制度时，要晓之以理，动之以情，让住户理解并支持管理处的工作。

3.对住户投诉、来访中谈到的问题，接待人员应准时进行记录，当天进行调查、核实，然后将处理结果汇报管理处责任部门和主任;不能解决的，要将问题和看法向有关部门和主任汇报，由主任打算处理方法。

4.当住户积极前来提合理化建议时，要具体、仔细地做好记录，并准时向主任汇报，由主任打算采用或制定整改方案，并张榜公布整改措施和表彰“爱我小区”的住户名单，同时给住户优先比选“文明户”。

5.责任部门在处理来访、投诉时，要热诚、积极、准时，要坚持原则，突出服务;不得推诿责任、犯难住户或乘机索取好处，在处理完毕后应将结果回复住户和管理处主任，做到事事有着落、件件有回音。

6.全体管理人员要仔细负责，做好本职工作，为住户供应满足的服务，尽量削减住户的投诉、批判。将住户的'不满消解在投诉之前。

7.当同行物业管理单位要求参观时，管理处员工应赐予热忱接待，把住宅区状况做全面的介绍，利用相互学习，共同提升小区管理水平。

二.回访工作

1.回访要求：

(1)办公室主任把对住户的回访列入职责范围，并落实到每年的工作方案和总结评比中。

(2)回访时，虚心听取看法，恳切接受批判，接受合理化建议，作好回访记录。

(3)回访中，对住户的询问、看法，如不能当即答复，应告知预约时间回复。

(4)回访后对反馈的看法、要求、建议、投诉，准时逐条整理综合、研发、妥当解决，重大问题向公司请示解决。回访处理率达100%，有效投诉率力争在1%以下。

2.回访时间及形式：

(1)办公室主任每年登门回访1~2次。

(2)物管员按区域范围分工，每季回访1次。

(3)每半度召开一次住户座谈会，征求看法。

(4)利用节日庆祝活动、社区文化活动、村民集会等形式广泛听取住户反馈。

(5)有针对性地对住户发放住户调查问卷，作专题调查，听取看法。

物业公司制度范本（4）

便民利民详细服务措施

一、小区车棚负责免费供应打气筒。

二、免费为孤寡老人、军烈属代购粮、油及生活用品。

三、免费代管临时寄存小件物品（不超过24小时）。

四、有偿代缴电话费、水电费、取暖费等固定交费事宜。

五、为业主供应有偿开锁服务。

六、设24小时便民修理电话：XXXXXXXX。

修理回访制度

1、小区物业管理处依据报修单，支配人员对修理服务进行回访，回访率不低于30%。

2、回访时间支配在修理后一星期之内。其中：平安设施修理二天内回访；漏水修理三天内回访。

3、回访内容：

（1）实地查看修理项目

（2）向在修理现场的业主（住户）或家人认识修理人员服务状况。

（3）征询改进看法和建议。

（4）核对是否收费状况。

4、对回访中发觉的问题，24小时内通知修理人员进行整改，并再次进行回访，直至业主满足。

24小时值班制度

1、严格值班时间，严禁擅离岗位，无故脱岗、漏岗。

2、严禁值班睡觉，看书、报、小说，聚众谈天、打牌、下棋、听音乐，做与工作无关的事情。

3、严禁交接班不清楚，相互推卸责任。

4、严禁在值班登记表上乱涂画、撕扯，不仔细记录。

5、严禁值班时间使用值班电话谈天，讲些与工作无关的事情。

治安保卫制度

为了强化小区的平安管理工作，保证住户的生命财产平安，为辽阔业主供应一个舒适、满足的生活环境，特制定严格的治安保卫制度：

1、严格遵守、落实国家的法律法规、政策。

2、熟识和掌控整个小区，内部地形、地物，仔细履行自己的职责，发觉问题准时通知负责人解决。

3、对外来人员及车辆必需问明状况并加以记载，发觉可疑人员要准时查问，发觉可疑状况准时报告。

4、提升警惕，防止各种事故发生，特殊要留意防止火灾、盗窃、抢劫、破坏、治安灾难事故的发生。

5、禁止易燃、易爆、危急物品进入小区，排解小区内的担心全因素，特殊是高空坠物、车辆漏油、异样响声、异味、烟雾、不正常的亮光等，防止意外大事的发生。

物业公司制度范本（5）

绩效考核制度是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并依据职工完成工作目标的态度以及完成目标的程度赐予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。以下是制度网为您供应的《物业公司绩效考核制度范本》。

【物业公司绩效考核制度范本】

一、绩效考核的目的

1、促进敬业、奉献、严谨、落实、团结的企业文化，有效地引领团队和职员的价值观。

2、促进沟通，促进职员成长。

3、完善公司的成果安排体系，充分激励职员的工作热忱，激活企业内部的活力。

4、为人员培训需求、人才培育、人员任用等供应客观的依据。

二、绩效考核的原则

公正合理、全面考察、准时反馈、帮忙改进。

三、绩效考核的适用范围

1、z物业公司除总经理以外的全部在册职员。

2、z物业公司全部部门。

四、绩效考核实施细则

★(一)职员考核

1、考核人：

依照总经理办公室发布的考核对应关系落实。

对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。

其考核系数按7/3的权重加权计算。总经理为个人考核的最终审定人。

2、考核周期：

每月一次(W系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、修理技术员、前台)

每季度一次(各职能部门职员、物业服务中心管理人员)

每季度一次(部门第一负责人(含)以上级)

3、考核流程：

考核流程与现行的考核流程基本一样。

部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管领导。(详细考核流程附后)

4、考核的依据

部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成状况，见附件《管理类用考核表》;

部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成状况，见附件《一般职员类用考核表》。

5、考核指标说明：

业绩指标考核(占70%权重)：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。

行为指标考核(占30%权重)：

无下属的职员：核心职能(服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、落实力);

有下属的职员：管理职能(服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意识、落实力)。

6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例(表一)

考核等级评分标准参考分值：(X)对应，系数占考核总人数的比例。

优秀不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩;完全能够作为从事相像工作的职员(或同级别职员)的典型表率。

X3.91.1-220%良好达到了全部要求，没有消失失误或不合适的地方，领导很放心;

3.4X3.91-1.130%合格基本达到各项要求，没有重大失误，间或需要领导指导，总体绩效合乎要求;

2.5X3.40.9-140%需改进离各种要求有肯定差距，需要领导不时地指导，总体绩效一般但尚可接受;

X2.50-0.910%不达标。

7、绩效考核评议书的使用

A类绩效考核评议书：适用于有下属的职员。

B类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员。

★(二)对部门的绩效考核

1、考核人：

分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人;周边部门供应客观数据考核各部门的客观指标成果。

2、考核周期：

每季度考核一次，考核成果取部门第一负责人当季度考核的业绩指标得分，考核等级计算方式同表一。

年度考核一次，每年1月各部门与公司签署《部门年度工作目标责任书》，其次年1月由总经理办公室组织公司考核小组评分完成。

3、考核依据

各部门依据公司发布的整体经营方案在每年12月底之前制定年度工作目标、各季度工作开展之前制订部门季度工作目标，年度、季度工作目标的完成状况是部门绩效考核的评量基础，部门工作目标的设定应当可衡量、可量化。

公司总经理与各部门以公司确认的部门年度工作目标签署《部门年度经营管理责任书》。

4、部门年度考核指标说明：

部门年度考核指标分为工作业绩绩效得分和部门客观指标绩效得分：

●工作业绩绩效得分(占50%权重)：

考核部门工作业绩，包括关键业务，基本业务以及临时业务，其内容是依据公司年度经营目标分解的部门方案的完成状况或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重要临时交办事宜，该部分填写指引见附件《工作业绩绩效模块填写指引》;

●部门客观指标绩效得分(占50%权重)：

考核部门内部管理水平。主要是对公司经营管理效果影响较大的过程数据。

该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边部门提交相关客观数据并进行评分、汇总和甄别。

客观指标的具体说明见附件：《部门考核表格》。

5、部门考核的评分标准、对应分值和等级(表二)

评分标准对应分值考核等级

超出上级预期的业绩;获得公司表扬;完全能够作为从事相像工作的职员(或同级别职员)的典型表率。

X901.2-1.5达到了全部要求，没有消失失误或不合适的地方，领导很放心;

80X901.1基本达到各项要求，没有大的失误，间或需要督促，总体效果比较好;

70X801.0离各种要求有肯定差距，需要不时地督促、提示，总体效果一般但可接受;

60X700.9比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提升;

X600-0.8不达标。

★(三)对于部门考核等级的特殊规定：

1、若部门在没有合理缘由的状况下未完成季度重要工作方案或重要决议事项，则部门当季度考核等级不高于1.0;部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。

2、若部门当季度消失或发觉重大工作失误，则部门当季度考核等级不高于1.0;部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。

★(四)关于个人考核等级的特殊规定：

1、职员若因自身缘由未完成部门季度工作目标书中的工作方案，当季考核等级不高于1.0

2、以下状况之一，一经确认，当季考核等级将依据问题严峻性，在正常评分的基础上，降低0.1-1.2不等：

●受到公司内部或外部客户的有效投诉;

●消失工作失误;

●有明显违反公司相关制度的行为。

3、公司范围内受到通报批判的人员，其当月考核等级不超过0.8，在部门范围内受到通报批判的职员，其当季考核等级不超过0.9。

4、公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当月考核等级将依据详细状况，在正常评分的基础上，增加0.1-0.3。

5、职员季度行政违规扣分达5分及以上者当季考核不得超过0.9。

6、若部门季度行政违规人均扣分达3分以上者，部门第一负责人的季度考核系数不超过0.9。

五、绩效考核结果的运用

1、考核结果是季度奖金、年终奖金安排的核心依据之一(见《奖金安排制度》)

2、考核结果是职员职级级别确定的核心依据之一;是将来的任用、进展的重要参考因素：如娴熟度的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培育等。

●连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理目标，或连续两个季度考核系数低于0.9，公司有权予以岗位轮换或降职、降级处理;

●连续三个季度考核系数在1.1(含)以上，有晋级资格;

3、认识并推理职员的培训的需要和评估培训成效的标准。

1、考核结果是季度奖金、年终奖金安排的核心依据之一(见《奖金安排制度》)

2、考核结果是职员职级级别确定的核心依据之一;是将来的任用、进展的重要参考因素：如娴熟度的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培育等。

●连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理目标，或连续两个季度考核系数低于0.9，公司有权予以岗位轮换或降职、降级处理;

●连续三个季度考核系数在1.1(含)以上，有晋级资格;

3、认识并推理职员的培训的需要和评估培训成效的标准。

六、绩效面谈制度

★(一)促进上下级之间的沟通，促进职员成长是绩效考核的主要目的之一，绩效面谈是绩效考核工作的重要环节，绩效面谈同时是在职辅导工作的一项重要内容。

★(二)绩效面谈的作用：

1、利用绩效面谈，让每位职员清楚自身的工作对部门方案、公司方案的影响;

2、利用绩效面谈，确定、表扬职员的优点，指出职员的不足，鼓舞、帮忙职员改进工作绩效;

3、利用绩效面谈，准时反馈考核结果。

★(三)绩效面谈分为：

●月度面谈：考核人与被考核人每月初就上月的绩效进行一次简短的面谈，并共同制定下月工作方案，能够采纳月度例会形式;

●季度面谈：考核人与被考核人每季度初就上季度的绩效进行一次具体的面谈;其中二、四季度必需留存面谈记录;

●年度面谈：考核人与被考核人在每年初进行一次上年度绩效面谈，考核人必需对被同时共同指定新一年的工作方案。

七、职员对考核结果有申诉权

职员对绩效考核结果或落实过程有异议者可与其