【餐饮类家族企业管理模式现状、问题及优化建议分析10000字（论文）】

餐饮类家族企业管理模式现状、问题及完善对策研究TOC\o"1-3"\h\u26601引言 引言1.1家族企业的背景中国是一个有着悠久而深厚的家庭文化传统的国家。因此，中国企业根植于“家族”文化，深受家族文化的影响，普遍存在“家族主义”倾向。改革开放以来，在党和国家政策的指导下，我国家族企业的成长环境逐步改善，经营效率不断提高，企业规模迅速扩大。据相关专家分析，我国90%以上的民营企业是家族企业，其中绝大多数是家族企业[[][]杨国枢.家族化历程、泛家族主义及组织管理[M].台北:远流出版公司,1998:9.顾名思义，家族企业就是一个以家族成员为核心的团队。整个团队的管理者中有一半以上是家庭成员，拥有主要的决策权。管理家族企业，一些科学家给出了一种确定公司是否是家族企业的方法。首先，这取决于家族成员是否比外人持有更多的股份。第二，取决于董事会成员或总经理是否有直系亲属。最后，它取决于公司的不同部门和董事是否都是亲戚，如果他们满足，这必然是一个家族企业。家族企业的任务是确定公司的所有权和经营权是否主要掌握在家族成员手中。1.2研究目的与意义本文旨在通过对我国中小家族企业管理模式的研究，为中小家族企业的自我定位提供一个标准。旨在通过准确的定位，家族企业可以更好的制定企业的发展方向。随着中国改革开放30多年来的良好形势，家族企业不断壮大，在一定程度上促进了中国国民经济的可持续发展。虽然我国家族企业经济不断发展，市场地位不断提高，但在一定程度上促进了我国经济社会的持续快速发展，在我国国民经济中发挥了积极作用。然而，随着我国市场经济的不断扩大和企业规模的快速增长，家族企业的治理模式也得到了明显的改善。总的来说，目前我国家族企业管理模式的能力还没有得到有效的提高，传统管理经验的水平还很低，一些核心管理模式的水平还很低。很明显，对现代管理理念的理解是不够的，可持续发展面临严峻挑战。在这种情况下，研究我国家族企业的管理模式，以及如何改革家族企业的产权制度，完善家族企业的管理机制，建立合理的家族企业治理结构具有重要意义。1.3文献综述本文以家族企业治理的内容为基础，结合台湾学者杨国枢的长期研究，从家族治理的角度，创新了我国家族全面家族管理的理论及其对家族管理过程的影响。本文通过相关理论和实例指出中国家庭是家庭日常生活的中心，说明了家庭的中心核心，说明了中国家庭逐渐形成了家庭主义。在家族企业管理模式的研究中，王晓莉、姚艳虹认为家族企业管理是两种力量的结合。家族企业的产权，家族企业的产权，权利的集中，信任和集权化是基于血缘关系的企业内部关系。在家族企业管理模式问题解决方面研究，徐朝东（2021）指出，家族企业需完善管理制度及创建合理的公司治理结构，有助于公司治理机制的优化、治理效率的提升，从而促进家族企业健康持续地发展[[][]王哓莉,姚艳虹.我国家族企业家族化管理模式探讨[J].湖南在学学报(社会科学版),2002(5):10-121.4本文的结构安排本论篇章章节安排如下:第一章引言；第二章介绍了Z公司管理模式的现状及其存在的问题，首先描述了Z公司概况以及目前管理模式的现状，针对其现状发现该企业管理模式的相关问题。第三章重点分析Z公司管理模式中存在问题原因，第四章介绍如何改善Z公司在管理模式问题上对策及分析。2概念的定义2.1家族的定义家庭是一个血缘相关的社会群体，通常跨越几代人。在中国历史上有名的家族中，春秋时期的晋六臣是赵、韩、魏、齐、范、中行氏。隋唐时期，陇西李氏、赵郡李氏、博陵崔氏、清河崔氏、范阳卢氏、荥阳郑氏、太原王氏等。所谓的家庭就是崇拜同一座继承而来的寺庙的家庭的一部分。一群人聚集在祠堂周围。他们因血缘关系而划分[[][]甘德安等,中国家族企业研究,中国社会科学出版社,20022.2家族企业管理的定义家族企业管理是指以资本或资本为主导的企业，家族是主体，家族是主要领导者。家族企业可以说是一个古老的“短命”企业组织。美国学者colingaekersey认为，公司是否是家族所有取决于公司是否以家族命名，公司中是否有很多亲戚。无论家族是否拥有，公司的最高领导。所有权通常指拥有大部分股份和所有权的人。这个定义强调了企业的所有权。孙子学者认为，经营权是家族企业的基本特征。他认为商业是以管理为基础的。如果一个以上的家族直接或间接拥有公司的管理，则该公司是由相关家族直接或间接管理的家族企业。发现了我国的家族式管理模式。家族企业管理是一种产权与管理相结合的管理模式。家族管理已经成为民营企业在融资阶段进行融资的重要选择，在困难的创业过程中为克服困难发挥了重要作用。2.3现代企业管理的定义正式组织和非正式组织都有自己的管理模式。公司作为一个特殊的组织，有相应的管理模式。管理模式随着公司内部环境的变化而发生很大的变化，如股东和经营者的变化。另外，由于公司外部环境的变化，也会发生变化。目前，影响企业的外部环境变量越来越多，具有更强的可重复性和更深的影响力。每个企业家都面临着一个不可避免的现实问题：如何使企业的内部条件适应外部环境并达到最佳状态。现代企业管理模式是一种新的管理理念和管理模式体系。它建立在对最佳管理状态的追求之上。在统一的企业制度下，企业管理制度体现了现代企业管理模式的特点。也就是说，企业有什么样的管理模式和管理制度。因此，企业管理制度必须是动态的、灵活的，必须随着企业内外部环境的变化而变化、选择或改革。其目的是适应环境变化，规范企业行为，确保企业稳定、快速、健康的运行。3Z公司管理模式分析及存在的问题3.1Z公司简介Z公司餐饮管理有限公司(原名“168甜品屋”)是由广东省东莞市长安镇于1990年创办的。专营甜点、粥和汤面。1994年，在姐姐潘敏峰、蔡达标夫妻二人因管理不善倒闭后，他加入了由4万元入股创办的“168甜品屋”，并由“168甜品屋”升级改名为“168蒸品店”，由三人公司开始了合作。三年后，“168蒸品店”更名为“东莞市双种子饮食有限公司”（简称双种子），三人继续开发这个连锁品牌。2004年，根据公司发展战略的需要，双种子根据企业发展战略需要，将品牌名称改为“Z公司”。如今的Z公司连锁店已经遍及全国57个城市超过600家，是国内首家实现全国连锁发展的中式快餐企业[[][]徐朝东.A家族企业契约治理模式研究[D].浙江工商大学,20213.2Z公司管理模式分析Z公司的管理模式具体分为四个阶段，第一个阶段：姻亲创业，股权合理平分（1994-2002年）。Z公司的创建过程和大多数的家族企业都是大同小异，最初的企业掌控权由创始人潘宇海来掌握着，自从潘敏峰夫妇投资了潘玉海的168套房子以来，他们所占的比例已经和潘玉海持平了。这三种贡献率是:潘玉海:50%，潘敏峰:25%，蔡大标:25%，但潘敏峰和妻子没有联名签字，但蔡大标是代理。一半的股份由一个家庭管理，由夫妻共同拥有。这对当时经营的小商店来说不是问题，但他们为15年后发生的事情奠定了因果关系。第二阶段:潘民峰、蔡大表、潘玉海的丈夫逐渐成为企业管理怪才(2003-2006)。Z公司在进入餐饮行业发展高峰的过程中，对公司的经营模式和经营理念提出了更高的要求，公司治理结构也发生了新的变化。2003年，潘敏峰先生和蔡大标先生夫妇提出主席轮值制，每五年更换一次，以促进对外公关和品牌形象的提升。在与潘玉海商谈并达成协议后，第一年，潘敏峰的丈夫蔡大标作为公司董事长出席了各种场合，并受到了主流媒体的采访和关注。Z公司的创始人据信是蔡大标。这削弱了原创始人潘玉海对Z公司的外部贡献。此后，潘敏峰的丈夫蔡大标安排亲戚在Z公司担任要职。潘玉海对此多次表示不满，从此家庭内部出现了分歧。潘民峰和凯大标于2006年离婚。为了获得孩子的监护权，潘敏峰只将25%的财产权交给了蔡大彪。这样，蔡大标和潘玉海的产权就达到了55%。平等和分裂的尴尬局面也助长了家庭内部的争斗。第三阶段:引入风险投资，正式引发社会动荡(2007-2012年)。2007年,为了实现Z公司的清单,公司引入了两个著名的投资家,提出一系列的规范性要求公司的业务扩张和现代化管理系统的引入,也提出了一系列的要求CAIDabiao”破裂的家庭,“很有可能。两位著名的资本家都承认蔡大标的经营模式，并认为自己比潘玉海强。高管们抓住这个机会更换了公司的老员工，削弱了潘玉海的内部实力。从表面上看，Z公司的“家族分离”似乎是一个良好的开端，但实际上是Z公司内部斗争的开始。2009年的两件大事加剧了家庭冲突。首先，他私生子的丑闻曝光。二是“审计风暴”潘玉海的审计请求被拒绝，他们将Z公司告上了法庭。2013年，天河法院判处蔡大标有期徒刑14年，没收个人财产100万元。第四阶段:潘玉海时代(2013年起)。自“德才华”以来，潘玉海一直持有Z公司的控股权。然而，由于之前的股权纠纷，Z公司失去了很多IPO机会，严重影响了家族内部的活力。截至2014年3月，Z公司拥有570家门店。此后，门店数量一直没有更新，过去混乱的股权结构也没有导致投资者多年对Z公司缺乏兴趣，也没有导致Z公司股价持续下跌。[[][]朱玉.家族企业内部反目引发的思考:以“Z公司”为例[J].企业科技与发展,2020(1):242-2433.3Z公司管理模式中存在的问题3.3.1初始股权结构不合理Z公司家族内部冲突的主要原因是股权结构由50变50。事实上，Z公司正式更名为“东莞市双子食品有限公司”后，其股权结构为(潘玉海占50%，潘敏峰夫妇各占25%，潘敏峰占25%)。她的丈夫蔡大标(蔡大标完全控制)不适应当时Z公司的长期发展模式。这种公平的支付结构在所有各方友好合作的最初阶段可能不会引起意见分歧。然而，一旦发生纠纷，股东之间就容易产生纠纷，难以形成有效的决策结果。2007年，Z公司引入著名风险投资家，股权结构保持平衡不变[[]吴二鹏.家族企业人力资源管理问题和对策研究[D].南京:南京邮电大学,2009.][]吴二鹏.家族企业人力资源管理问题和对策研究[D].南京:南京邮电大学,2009.3.3.2缺乏完善的公司章程首先，在潘玉海的早期工作中，股东股权分配的权重并不是影响其股权的重要因素。据了解，潘民峰公司以夫妻形式进行股权投资，没有具体的章程。如果夫妻双方都是公司管理层的股东，对于潘民峰晚婚导致的产权转让没有相应的规定。第二，潘敏峰在未与弟弟潘玉海商量的情况下，单方面决定将自己在Z公司25%的股权转让给蔡大标，以换取子女的监护权，导致蔡大标与潘玉海之间发生了五起纠纷。五个位置相等的尴尬局面。最后两点从根本上改变了家族企业中夫妻的所有权结构，为Z公司未来的发展带来了潜在的内部斗争风险。3.3.3“任人唯亲”现象较为突出在Z公司未来的发展中，蔡大标和潘玉海安排家人和亲戚加入Z公司，分别担任重要职务。Kuxin分别担任Z公司公关部董事和副总裁。此外，蔡大标的大熔炉、第二个大熔炉和他的兄弟也相继加入了Z公司的管理团队。家族企业与其他企业的不同之处在于，家族企业之间是通过血缘、血缘和婚姻联系在一起的。家族企业在亲属关系和共同利益的驱动下，可以在早期工作中获得较强的凝聚力、默契和最高水平的合作。然而，随着家族企业的不断发展和规模的扩大，家族成员在家族企业中占据重要地位的情况会越来越严重，家族成员之间的关系也会变得危险。阻止家族企业的发展。此外，在这种管理模式下，家庭以外的员工不仅无法获得公司内部的归属感，而且还阻碍了家庭以外员工在工作中的积极性和创造性，感觉复杂。人际关系很难处理。留住人才。这也会降低家族企业对人才的吸引力，不利于家族企业的长远发展。[[][]文君.家族企业基业长青治理模式研究[D].北京:对外经济贸易大学,2016.3.3.4组织机制不完整、人力资源的限制、没有专门的企业文化Z公司治理模式是一种家族治理模式，当企业发展到一定程度时会产生很多问题。Z公司职能划分不明确虽然已经建立了企划部、人力资源部、财务部，但在将不同的决策或订单传递到界面店时，信息传递到各个部门仍然存在问题。不准确的时间等。决策从不同的部门传给助理经理，从助理经理传给区域经理，再从区域经理传给门店。信息传递效率低。此外，在企业中，除家庭成员外，其他员工没有足够的发言权，员工的晋升渠道有限，很多员工没有强烈的归属感，缺乏组织凝聚力，容易产生离职的想法。这也导致公司缺乏团队意识，抵御市场冲击的能力较弱。最后，家族企业的产权不明确，所有权和管理不明确，责任不明确，使得企业内部发展的积极性严重不足。在企业中，管理者在企业管理过程中往往依靠经验，缺乏先进的管理理念，对相关市场数据的分析不感兴趣，从而导致了企业管理水平低的普遍问题。商业管理。从决策者到管理者，Z公司的所有公司都是家族成员。即使是高层管理者也不能参股参与Z公司的发展决策，也不能真正融入Z公司。当然，在公司里，他们不会全心全意为Z公司服务，没有参与感。Z公司的决策倾向于关注自身事务和个人待遇。与Z公司的其他业务相比，Z公司最大的缺点是无法进入社会的优秀人才。更高水平的项目。所有重要的事情都是由Z公司内部员工决定的，他们不能听别人的。目前，我国地方家族企业资本结构单一，“一股独大”现象严重。企业融资难、融资成本高严重制约了企业的长远发展。企业所有权和管理的统一使得一些最重要的管理职位完全由家族成员占据。为了充分行使对企业发展的控制权，它垄断了企业的决策权和监督权。缺乏科学的人才选拔机制，制约了人才的发展。同时，权利也受到无效的限制。然而，由于公司领导者主要由家族成员组成，缺乏科学的人才流动和竞争机制，而公司领导者主要由家族成员组成，家族成员占主导地位，工作动机低下。这就导致了管理松散，效率低下，制约了企业的长远发展。同时，家庭成员之间在“亲属”关系和利益上存在内在的相似性，导致了家庭成员之间的排斥和不信任。这使得企业的创新机制和人才激励机制无法发挥有效的作用，也使得优秀的管理人才缺乏发挥作用的空间。3.3.5家族人员的素质偏低以及缺乏有效的监督在Z公司企业内部的管理层中，90%是蔡达标和潘宇海的家人、亲属，他们加入Z公司企业之前并没有通过严格的入职资料的考核，就直接任命于企业的中高层并掌控着企业运行中的决策权，以至于会有这样的现象产生：大多数人员不懂财务报表、不懂英语和计算机，因为他们的普遍学历都是中专，文化水平和文化素养较低。在管理层中权利无约束，影响决定的民主化、科学化。与此同时，个人决策的特点使得机构更容易任意运作。家族企业要想长期发展，不仅要适应市场的变化和需求，还要实现城市与城市的良性结合，实现产权与经营权的有机结合，使企业决策和管理科学化、民主化，具有市场竞争力。虽然有些家族企业实行公司制度，但往往由家族成员控制，资本结构单一。由于缺乏有效的约束机制，董事会和监事会的最终决策权处于任意性状态。调查结果显示，顾客对菜品的口味、卫生条件和就餐环境非常满意，但对服务人员的满意度不高。34%的客户认为服务人员需要加强。Z公司服务水平低主要体现在以下几个方面:一是问候语使用不规范，部分服务人员不使用问候语;二是语言不规范，服务态度不好;第三，服务态度不规范。桌子及时打扫干净，清洁工作没有到位。服务水平直接影响到餐厅的整体形象，甚至客源。服务人员受教育程度低，员工素质差，影响服务水平。企业特殊的培训条件也在一定程度上影响着整体服务水平。培训过程是一种成本。为了降低成本，Z公司多次减少甚至取消培训，只对员工进行必要的职业技能培训，而没有在工作过程中进行再培训。Z公司的人力资源部负责培训，但没有制定合理的培训计划，培训不系统化、人性化、长期性[[][]葛兴华.家族式经营“魔咒”下的董事会治理[D].广州:暨南大学,2015.4完善Z公司管理模式治理的对策4.1建立科学的股权制度4.1.1按股东的贡献值合理的股权分配在Z公司中，每个股东对企业的贡献价值是不同的，这意味着他们的贡献率是相等的，不能或多或少地反映股东的贡献价值。如果非流通股的价值不能反映股东的贡献价值，那么无论股东做得多好，其个人利润都不会受到很大影响。这不仅激发了股东的积极性，激发了他们的创造力和创造力，也助长了他们的惰性。如果这种情况持续下去，必然会造成股东与股东之间的差距，也不会导致家族企业长期战略目标的实现。因此，在家族企业成立之初，应该对其资本设计进行详细的考虑和分析，避免因股权分置结构与股东价值不匹配而影响企业的后续发展。优化企业股权结构是家族企业向现代企业转型的重要途径。投资者的引入可以增加技术和资金来源，促进企业的进一步发展。4.1.2家族合伙人应适时退出家族合伙人必须明确自己在家族企业中的角色。企业发展的需要随着社会的变化而变化。企业的经营理念一旦跟不上企业发展的需要，就必须主动退出。对于那些退出的家族企业，它们可以收回部分或全部资本。但是，由于家族企业的历史贡献，股东持有的股份可以通过扣除当时公司估值的x%和x倍的原始股价溢价来购买，以保证其他合伙人的利益。国内著名的供货公司海天寮也依靠合作伙伴及时退出，并以张勇为核心制定了股份制方案，解决了股权结构的隐患。4.2补充完善企业公司规章制度标准化战略是快餐连锁企业职能战略中最基本、最重要的战略。中国食品标准化程度不高。除了中国食品标准化的困难之外，“Z公司”可以加强对西餐企业的借鉴，学习其成熟的标准化经验，学习西餐快餐的运营标准和运营模式，并在模仿和学习西方食品标准化的过程中逐渐形成自己的企业标准化模式。“Z公司”可以从以下几个方面实施标准化战略:一是规范经营环境。首先，所有店面的选址都要符合统一的标准，客流的评价和地址的选择都要制定统一的标准，确保店面未来能够符合经营标准。其次，所有店铺都要有相同的店名和统一的业绩。“Z公司”整体风格定位简单明快。所有店面均采用落地玻璃，室内设有通风系统和空调设备。餐厅的低端快餐店没有塑料桌椅，主要是木制的桌子，布料和皮革沙发。但是店内的陈设并不统一，新旧店内的座椅在颜色和风格上都有细微的偏差。尽快制定统一标准，使店内风格统一。第三，服务人员应统一着装，统一培训，统一服务水平。只有通过严格的培训和完善的制度，才能实现统一的服务标准，这是标准化业务环境中的一个难点。还要利用连锁经营的特点和优势，更好地开展标准化工作。二是设施设备标准化。厨房食品加工设备和服务设备应统一订购和维护。厨房设备的统一是食品统一的基础。在当代企业家的许多离婚案例中，夫妻因对公司投资处理不当而对公司经营产生重大影响的情况并不少见。Z公司可以事先在公司章程中明确股东之间的产权转让，并必须增加一项条款，经全体股东批准。我国《公司法》第71条规定:“有限责任公司的股东可以相互转让其全部或者部分股份。”公司章程另有规定的，依照本规定执行。”除了在公司章程中明确股权转让的规定外，还可以设计公司章程中增加股东表决权的制度。公司法第42条规定:“股东大会按照出资比例行使表决权，但公司章程另有规定的除外。[[]严越.[]严越.Z公司治理问题分析及对策[J].科技风,2014(5):257.4.3重视人才，重视教育，健全用人制度科学的管理体系是企业快速稳定发展的重要保证。传统的家庭管理往往只服从于“父母”的安排，而父母拥有绝对的权力。因此，许多决策都是主观的，既科学又使企业从家族式管理向现代管理转变。管理体制改革是这一过程的重要组成部分，可以从以下几个方面着手:首先，为了适应市场竞争的需要，家族企业必须建立和完善股东大会、董事会、总经理、监事会等制度，建立和完善公司治理结构，并在各机构的权利和责任之间形成明确而相互制约的关系。二是用科学决策代替以往任意决策的经验，提高大型企业决策的科学水平;在企业发展过程中，决策问题与企业发展的背景密切相关:影响并不明显，但随着项目规模的扩大，任意性将对项目造成致命的打击。因此，必须以科学决策取代原有的决策方法。4.4重构家族企业文化，塑造和谐向上的现代企业文化通过对“Z公司”的工作人员进行调查发现，其服务人员中，45%是高中及中专毕业生，20%是初中毕业生，本科生的比例较低，特别是研究生的比例，仅占企业总人数的1%。这是因为餐饮行业本身是服务行业，服务人员占据绝大部分比重，但服务人员的素质普遍偏低，导致公司的餐饮服务质量受到影响。。鉴于此，Z公司需要加强服务人员素质建设，调整招聘要求，提高新员工素质，重新评估现有员工在新管理体系下的能力，适当调整员工职能，提高员工素质。任何工作都有人力。资源优化配置。企业文化是指由企业传统和企业道德构成的企业文化。它是企业成员共同的价值观和承诺。一代管理专家哈罗德·昆斯(HaroldKoons)也认为，当文化与一个组织相联系时，它是指成员之间的一般行为、信仰和价值观[[][]李自想,陈丽霞.家族企业管理模式及其创新发展探析[J].现代营销(下旬刊),2018(11):12结论中国90%以上的民营企业是家族企业，其中绝大多数是家族主义企业。30年来，家族企业的发展在稳定发展、促进创新、改善就业、改善人民生活等方面发挥了极其重要的作用。我国家族企业面临的问题主要有产权混乱、管理体制改革困难、企业质量低下等。这些问题对相关企业的生产经营产生了非常明显的负面影响。家族企业产权关系的混乱表现为所有者内部产权关系的混乱，以及企业内部产权关系的混乱。家庭很难将资产转移到外部世界。因此，必须建立科学的司法制度，完善公司规章制度，重视人才培养、教育，完善用人制度，重建家族企业文化，形成现代、和谐、进步的企业文化。在家族企业中，公司所有者的家族成员通常管理公司。将企业的行政权移交给管理团队，必然会导致企业所有者和家族成员利益的损失，并在企业内部形成一定的阻力。家族企业产权问题的根源在于融资渠道狭窄，但家族企业的经营模式不愿将产权与经营权分离，影响了传统结构的经济社会发展。中国家族企业的要素结构、生产结构和市场结构共同决定着家族企业管理者的素质，甚至决定着企业管理改革的形势。有效改善融资渠道和资本结构有利于家族企业的发展。只有完善和完善家族企业的核心业务，才能在我国家族企业治理模式改革的强大内在动力中立于不败之地。在日益激烈的市场竞争中，真正的家族企业的封闭性和局限性必然会对企业的发展产生一定的影响，甚至会制约企业的发展，最终被淘汰。在市场上。因此，改革现代家族企业管理体制是企业生存的必由之路。通过研究可以发现，打破传统的家族企业管理模式，真正克服家族企业面临的困难，制定完善的管理措施可以提供一个真正的基础。儒家家族企业管理。向现代企业管理转型，将使Z