人力资源管理咨询

人力资源治理询问思路背景介绍为什么需要人力资源治理询问？谁最需要？人力资源治理询问流程询问中可能消失什么问题？如何预防和应对？人力资源治理询问方法介绍一种具体的人力资源治理询问方法。人力资源治理询问公司或人员具备条件供给询问效劳的机构或个人要具备什么条件？思考：为什么需要人力资源治理询问？谁最需要？供给询问效劳的机构或个人要具备什么条件？询问中可能消失什么问题？如何预防和应对？

思路背景介绍为什么需要人力资源治理询问？谁最需要？人力资源治理询问流程询问中可能消失什么问题？如何预防和应对？人力资源治理询问方法介绍一种具体的人力资源治理询问方法。人力资源治理询问公司或人员具备条件供给询问效劳的机构或个人要具备什么条件？治理询问国家协会欧洲联合会(FEACO)“治理询问是一种有关帮助解决治理问题的独立的参谋效劳,典型地包括辨识和调查问题或时机,推举恰当的行动方案,以及帮助实施这些方案”。治理询问协会国际联合会(ICMCI)“治理询问是一种对客户所供给的有关治理过程的参谋和帮助效劳”。LGreiner和RMetzger，《治理询问》〔1983〕“治理询问是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地供给的以合同为根底的参谋效劳，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推举这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施供给帮助”。什么是治理询问？西方治理询问业进展史开头阶段：1886~1960早中期，治理询问的主要任务是提高工效和工艺水平。1926年麦肯锡询问公司成立。二战后，财务、新产品开发、人员培训方面供给帮助五十年月治理科学与计算机技术崛起稳步进展阶段：1960~1980六十年月治理询问进入营销领域七十年月治理询问进入战略打算领域这一时期治理询问关注人力资源和公共治理快速成长阶段：1980~现在客户来源简单战略治理和人力资源治理成为治理询问重要领域九十年月，治理询问进入IT时代中国治理询问业进展史现在九十年代后半期九十年代前半期八十年代国际视野中的治理询问业务范围

来源：ManagementConsulting[C].Paris:WorldConferencePresentations,1987.质变：传统人事治理向现代人力资源治理的转变彼得.德鲁克1954年在其《治理的实践》一书中首次提出“人力资源”概念。战后60年以来，人力资源治理在企业的经营活动中的地位受到越来越广泛的重视。大卫.乌尔里克人力资源治理模型。大卫.乌尔里克人力资源治理模型战略性人力资源治理与员工士气相关的工作日常程序化的工作人力资源变化治理程序化职能人际沟通职能日常性的、操作性的目标前瞻性的、战略性的目标第一阶段其次阶段第三阶段传统人事治理阶段人力资源治理阶段战略性人力资源治理阶段我国企业人力资源治理三阶段人力资源治理询问定义人力资源治理询问是指专业询问机构基于企业在人力资源领域的特殊需求，为其供给适合目标企业特点的人力资源解决方案，使企业的人力资源体系同企业战略相适应并为其供给支持作用的效劳。人力资源治理询问的主要方向人力资源治理询问的主要方向人力资源规划1、人力资源治理战略2、人力资源规划组织构造设计1、组织构造设计2、定岗定编定员3、职责体系设计4、岗位说明书体系设计薪酬鼓励询问1、岗位评估标准设计2、岗位价值评价3、工资等级序列设计4、薪酬治理制度设计绩效考核询问1、目标治理体系2、关键业绩指标体系构建3、员工绩效考核制度设计4、绩效治理方案实施指导职业生涯询问1、职业生涯治理方案设计2、员工职业生涯规划3、员工职业倾向测试4、职业生涯指导课程企业文化询问1、企业文化诊断2、企业文化提炼再造3、品牌文化体系构建培训体系设计1、培训需求分析2、培训打算制定与实施3、培训体系课程开发4、培训效果评估思考：组织为什么需要人力资源治理询问？谁最需要人力资源治理询问？人力资源在现代治理中的作用人力资源是企业最重要的资源。人力资源是制造利润的主要来源。人力资源是一种战略性资源。组织面临人力资源治理问题和挑战如何提高组织中员工的工作效率？如何增加员工的满足度？如何重建人力资源治理体系，提高企业竞争力？如何转变人力资源专员“位低权轻责任大”的状况？如何实施关键绩效指标考核体系？如何制定薪资等级体系？如何对关键人才进展长期有效的鼓励？我国企业人力资源治理的现状合格的人力资源治理从业人员数量无法满足人才市场的需求。一些组织没有人力资源部门、或人力资源专员。多数企业仍处于人事治理的阶段。寥寥几个人事治理者也常是半路出道身兼数职。我国企业迫切需要提高人力资源治理水平。总结：组织为什么需要人力资源治理询问人力资源治理在组织中发挥着越来越重要的作用。组织面临人力资源治理挑战。组织面临人力资源治理具体问题。我国企业人力资源治理的现状令人堪忧。专业的人力资源治理工作在我国的很多组织内部一时无法完成。人力资源治理询问业务在短短的几年内已经进展得越来越好。总结：组织为什么需要人力资源治理询问人力资源治理在组织中发挥着越来越重要的作用。组织面临人力资源治理挑战。组织面临人力资源治理具体问题。我国企业人力资源治理的现状令人堪忧。专业的人力资源治理工作在我国的很多组织内部一时无法完成。人力资源治理询问业务在短短的几年内已经进展得越来越好。北大纵横治理询问集团

中国治理询问业的先行者和领导者百余位合伙人，数百名MBA北大纵横治理询问集团

每个工作日启动一个工程与上千家客户同行北大纵横治理询问集团

职能+行业的矩阵构造合易人力资源治理询问公司总结：组织为什么需要人力资源治理询问人力资源治理在组织中发挥着越来越重要的作用。组织面临人力资源治理挑战。组织面临人力资源治理具体问题。我国企业人力资源治理的现状令人堪忧。专业的人力资源治理工作在我国的很多组织内部一时无法完成。人力资源治理询问业务在短短的几年内已经进展得越来越好。人力资源治理询问具有巨大的作用和优势。人力资源治理询问的意义我国企业人力资源治理处于从传统人事治理向战略性人力资源治理转变过程中，如何成功的实施转变，构建完善的人力资源治理体系，避开少走弯路，是很多企业关心的现实问题。人力资源治理询问是企业在这个转变过程中的得力助手。人力资源治理询问，即为企业供给的专注于觉察和解决人力资源治理方面问题的效劳，目前特殊是在于为企业构建完善的人力资源治理体系，对企业的意义主要表达在三个方面：⑴全面觉察企业存在的人力资源治理相关问题。⑵解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施。⑶传授企业治理者觉察和解决人力资源治理问题的方法和技能，使企业在人力资源治理方面具有自我造血功。人力资源治理询问的最终目的是使企业的人力资源治理能够充分的协作企业的进展战略。人力资源治理询问的价值系统、深入地更新企业人力资源治理理念。客观、全面地打量企业的人力资源治理问题。供给有效、独立、公正的人力资源治理方案。全面提升企业解决人力资源治理问题的综合力量。人力资源治理询问的切入时机创业时期需要全面建立人力资源治理体系时需要进展人力资源治理的综合诊断，以系统地明确人力资源治理存在的问题时需要改善落后的人力资源治理职能时组织变革引起人员构造的变革和调整时组织转型引起的人力资源全方位的改进和革新当企业需要整体改善企业文化时企业需要加强全员培训时高层消失内部冲突时谁需要人力资源治理询问？中小企业国有企业高科技企业谁需要人力资源治理询问？中小企业国有企业高科技企业中小企业人力资源治理问题人员构造不够合理。业务流程与岗位职责不清。人力资源治理制度不健全。缺乏专业人力资源治理人员。人力资源缺少规划。聘请流程随便，聘请需求不明。缺乏员工培训，无视员工进展。人员绩效考核不标准。薪酬鼓励措施缺乏科学性。公司进展目标与绩效考核脱离。中小企业人力资源治理询问工程特点工程洽谈时间短。需求变化快。人力资源专业问题和解决方案上，客户参与度低。方案实施快速。谁需要人力资源治理询问？中小企业国有企业高科技企业国有企业人力资源治理问题人力资源治理部门定位不正确。人力资源治理职能不完善。无视人力资源治理本钱和效益的核算。缺乏长期有效的鼓励手段和科学的绩效评估手段。对员工的培训、开发工作不重视、不标准。国有企业人力资源治理询问工程特点工程简单工程洽谈历程长需求稳定客户参与程度稍高方案实施缓慢谁需要人力资源治理询问？中小企业国有企业高科技企业高科技企业人力资源治理现状“中国高科技企业治理现状与问题”总裁问卷调查单位：《计算机世界》报治理与职场部时间：2023年3月至7月1、……2、……3、…………1高科技企业人力资源治理的调查结果员工规模越大的公司，对治理的制度和体系要求就越高，它们的治理制度和体系可能就越完善。中小公司“人才鼓励机制”敏捷，大公司“企业文化建设”成熟。中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不知道如何进展人力资源治理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。高科技企业人力资源治理问题人才流淌率特别高。鼓励机制不健全。缺乏标准的人员培训体系。缺乏完善的绩效考评体系。高科技企业人力资源治理询问工程特点工程洽谈过程细致。需求比较稳定。客户参与程度较高。方案实施快速、比较彻底。思路背景介绍为什么需要人力资源治理询问？谁最需要？人力资源治理询问流程询问中可能消失什么问题？如何预防和应对？人力资源治理询问方法介绍一种具体的人力资源治理询问方法。人力资源治理询问公司或人员具备条件供给询问效劳的机构或个人要具备什么条件？人力资源治理询问工程运作程序方案设计深入诊断项目准备项目营销辅助实施和后续服务Step1Step2Step3Step4Step5一、工程营销阶段主要的工作：查找询问工程并且最终签订管理询问合同〔赢得订单〕工程营销人员与潜在客户相互查找与接触工程商务谈判签订治理询问合同了解客户的根本资料以及对问题进展初步的诊断派遣对等的人员进展谈判知己知彼问题1以客户能够理解的方式向客户提交工程建议书双方在进度、价格和预期目标上达成全都问题2人力资源治理询问工程运作程序方案设计深入诊断项目准备项目营销辅助实施和后续服务Step1Step2Step3Step4Step5二、工程预备阶段1.工程组组建：确定工程经理、工程成员〔与客户需求进展匹配、被选人员背景和意愿〕2.内部工程启动会：全面布置安排工程工作3.资料预备：搜集行业相关资料、人力资源治理资料、客户资料、标杆企业资料等〔主要来自互联网和询问公司内部数据库〕4.与客户的初步联系：沟通初步工程打算，并且落实进场预备工作5.工程进场：客户工程启动会工程预备阶段的材料例如人力资源治理询问工程运作程序方案设计深入诊断项目准备项目营销辅助实施和后续服务Step1Step2Step3Step4Step5三、深入诊断阶段重要人物访谈主要工作内容资料的搜集与消化大规模访谈与问卷调查人力资源诊断与建议更好确实定问题的本质，防止消失方向上的失误准时搜集客户各部门的原始资料，做好资料共享和保密工作，同时确定访谈提纲和访谈对象问题3问题4集团内部资料收集清单汇总访谈留意事项调查问卷例如人力资源治理询问工程运作程序方案设计深入诊断项目准备项目营销辅助实施和后续服务Step1Step2Step3Step4Step5四、人力资源治理询问方案设计人力资源治理询问方案设计是工程小组将人力资源理论同企业的实际状况结合起来，提出对企业人力资源治理问题的解决方案的一个过程通常工程小组会组织屡次内部研讨会来不断的修正方案，并且与客户进展充分的沟通，最终确定人力资源治理询问方案。工程小组可能制定多个方案供客户进展选择一般来说，一个系统的人力资源治理询问方案包括全部的人力资源治理模块，例如规划、工作分析、岗位说明书、聘请制度、绩效考核制度、薪酬制度、培训和进展制度等，在询问实务当中，通常有所侧重人力资源治理询问工程运作程序方案设计深入诊断项目准备项目营销辅助实施和后续服务Step1Step2Step3Step4Step5五、帮助实施和后续效劳帮助实施的主要工作内容：1.为人力资源治理变革做充分的预备2.为方案实施做充分的预备，包括成立工程实施小组、制定方案实施打算、召开发动大会3.推动人力资源治理询问方案的实施，一般会有一个试行期，询问小组负责培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的操作要点，解答他们的具体问题4.与客户共同监视实施过程当中的反响和环境的变化，帮助客户在进展人力资源治理变革过程当中遇到的各种困难后续效劳的主要工作内容：1.工程团队总结：评价工程活动的得失工程小组成员之间的互评2.建立客户随访制度：在工程完毕之后的一段时间之内，定期对客户进展访问3.与客户之间保持畅通的沟通渠道，处理后续效劳问题4.建立与客户的友情人力资源治理询问工程当中可能消失的问题谈判人员与合同的执行人员在力量和水平上存在较大的差距，询问公司为了给客户留下好的印象，在开头时派出最好的员工，而在执行过程当中交给水平较低的员工

双方在询问目标上的生疏的不全都员工不认同、不支持治理询问，不协作或供给虚假信息，公司内部员工有抵触心情，特殊是对问卷调查、满足度调查等。诊断和建议报告不够认真，提出的方案得不到客户的认同一锤子卖买一体化效劳：询问——实施——评价——优化问题1问题2问题3问题4问题5人力资源治理询问工程当中可能消失的问题方案实施过程当中员工对人力资源治理变革的意义有疑心，不支持变革自上而下乐观有效的沟通，高层领导者的大力支持和宣传，造成一种变革势在必行的危机意识。方法：发动会、研讨会、培训、文件、简报、调查问卷、内部通讯、宣传栏等，以及个别谈话、消遣活动、聚餐等非正式沟通客户公司缺乏必要的人力资源治理技能，对方案的理解不够深入，不能够恰当的实施方案询问小组对工程实施小组进展培训

问题6问题7工程建议书技术局部人员局部财务和其它局部1.询问参谋对问题的初步评价2.询问要到达的目的3.使用的方法4.工作打算执行询问工程的询问参谋的姓名和简历通过考虑工程难度、给客户制造的价值、询问公司的本钱等提出费用总额和阶段付款的方式和时间留意：技术局部不能太过于笼统，也不能太具体人力资源治理询问工程最主要的两个订单赢得要素：1.工程建议书2.价格此外，还有询问公司的声誉、品牌、规模、人员等例如思路背景介绍为什么需要人力资源治理询问？谁最需要？人力资源治理询问流程询问中可能消失什么问题？如何预防和应对？人力资源治理询问方法介绍一种具体的人力资源治理询问方法。人力资源治理询问公司或人员具备条件供给询问效劳的机构或个人要具备什么条件？工程营销阶段工程预备、深入诊断与方案设计帮助实施与后续效劳人力资源治理询问的成果１.企业内部治理环境呈现２.人力资源治理问题诊断３.人力资源治理制度体系４.人力资源治理流程体系人力资源治理询问的方法１.治理询问信息猎取的根本方法２.薪酬体系设计的方法３.工作分析的方法４.人力资源需求猜测与职业生涯治理的方法５.人力资源聘请与素养测评方法６.人力资源开发与培训方法７.人力资源战略与实施的方法８.绩效考评的方法９.企业文化的建设方法专业询问人员人力资源治理询问中方法大全根本工资组合计件工资制计时工资制技术等级工资制绩效工资提成工资制职务工资制宽带薪酬经营者鼓励打算〔１〕员工持股打算〔２〕股票期权〔３〕经理层融资收购持股〔４〕鼓励期权〔５〕股份期权〔６〕时间有价证券〔７〕限制性股票嘉奖薪酬体系设计的方法询问方法—

企业文化建设篇

企业文化诊断与评估工具企业文化定位与规划工具企业文化推行工具企业文化审计工具企业文化的四个层面企业文化内容分析的四个层面是指企业在分析企业文化时可以依据企业文化的四种表现形式进展分析。物质层行为层制度层核心层企业文化的四个类型企业文化的四个类型是〔RobertE.Quinn〕教授提出的，是依据企业的绩效指标，从“敏捷性－稳定性”和“关注内部－关注外部”两个维度将企业文化划分为四种不同的类型。〔组织文化评估量表〔OCAI〕〕团队型文化活力型文化市场型文化层级型文化关注内部稳定性关注外部灵活性不同企业文化类型说明表成功企业文化的八个特性６.传播性（内外传播渠道是否畅通有效）

５.同化性（员工接受的程度如何）

４.开放性（是否具有自我更新和变革的能力）

３.融合性（能否包容外来文化）

２.结构性（文化结构是否完整一致）

１.一致性（与战略是否一致）

８.约束性（企业风气对员工思想、行为是否起到约束作用）

７.竞争性（能否适应未来竞争的要求，以市场为导向）

成功企业文化的八个特性企业文化内外部影响因素分析外部影响因素

内部影响因素１.国际化的影响２.经济制度的影响３.宏观经济的影响４.政治体制的影响５.生产发展水平的影响６.社会、传统、地域和企业文化的影响１.重大历史事件的影响２.企业战略决策的影响３.领导者特质的影响４.企业内部管理制度的影响５.企业组织变革和设计的影响６.企业内部优秀企业文化的影响企业文化影响因素分析企业文化评估报告的主要内容企业文化的变革思路企业文化的发展愿景企业文化存在的问题企业文化的发展优势企业文化发展的背景和基本特征企业文化评估报告的主要内容企业文化诊断与评估工具企业文化定位与规划工具企业文化推行工具企业文化审计工具不同阶段企业文化定位工具企业承受什么样的企业文化，往往同企业的进展阶段亲密相关，只有企业文化同不同阶段的企业进展要求相适应，企业文化才能发挥乐观的促进作用。企业文化定位时间生存阶段进展阶段成熟阶段二次创业阶段重目标重规章重创新重整合企业文化规划的主要步骤123实施步骤的时间规划组织人员的经费保障规划保障体系建立的规划主要内容企业文化的影响力小大１.规划试执行的时间及关键大事２.规划正式执行的时间及关键大事１.建立企业文化建设专项资金制度２.加强企业文化的设施建设３.实施高层次企业文化人才队伍建设４.充分利用和完善企业文化建设的传播媒介１.制定、执行并完善有关企业文化建设的制度、标准和考核标准２.确保企业提倡的机制观念和行为方式标准化、制度化３.明确企业文化领导机构和治理部门４.规划企业文化活动内容和方式影响力度企业规划的根本原则４个时效性适用性配套性可操作性企业文化规划应有一个时间段，如1年以上5年以内，最好是3年至5年之间企业文化规划应依据企业的历史特点、人员素养和治理水平的实际状况制定，确保企业文化的要求适合企业现有的治理水平企业文化规划制定的内容必需对现实具有指导作用，确保能分步实现企业文化规划的目标企业文化规划的内容应表达和反响企业的战略和制度，保持与企业战略和制度全都企业文化诊断与评估工具企业文化定位与规划工具企业文化推行工具企业文化审计工具企业文化推行原则４个在企业文化的推行中，企业文化宣传是比较重要的一个环节，在宣传过程中需要遵循四个原则。企业文化宣传的四个根本原则能从企业现有的资源动身，设计以最少的投入到达最好效果的传播渠道宣传内容能突出显示企业文化中的乐观因素，能很好地弱化企业的消极因素企业文化建设的传播渠道必需依据国家法律法规和地方政府主管部门有关规定进展经济有用性针对性合法性动态性企业文化推行中的责任分工高层治理者中层经理全体员工建立优秀企业文化量化分析评价系统１.带头执行企业的规章制度２.对员工“公正、公正”３.定期与下属进展沟通与面谈１.界定员工的工作结果、考核鼓励２.严格执行企业各项规章制度３.担当起企业文化的日常宣导、培训监视和治理工作１.严格遵守企业各个规章制度２.乐观参与企业组织的各项活动３.不断学习，在自己岗位上创先进４.主动学习和领悟企业文化，融入企业文化企业文化推行中各阶段的主要工作第一阶段准备阶段其次阶段推动阶段第三阶段调整维护阶段组织和传播企业文化学习和推动企业文化调整和维护企业文化１.健全各项企业“治理硬件”２.企业高层领导者传导企业文化理念３.确保核心中层经理以上人员对企业文化向导达成共识４.依据企业制度制订企业文化工作打算５.定期开展活动，使全体员工就企业变革、文化导向问题达成共识１.依据各项治理机制运行状况，确定企业文化活动开展的内容和形式２.使全体员工清晰了解并理解本企业的使命、愿景、精神和价值观，熟记员工行为标准与各项制度、准则，用于指导自己的行为３.各部门在文化建设推行中准时向人力资源治理部门汇总建设中的各项问题１.人力资源部汇总各项意见，结合各部门修改意见，向总经理呈报２.总经理批准以后，由人力资源部修改原有的政策、制度，并监视各部门执行３.人力资源部负责维护企业文化建设，在企业经营中不断调整与改进企业文化建设中的问题理念提升打算的实施２３４已执行和未认知的未执行和已认知的已执行和已认知１.继承从企业经营治理实践中继承有价值的企业文化治理２.总结将企业文化行为中的零散思想和阅历提升为文化理念，总结并加以运用１.提炼对的企业文化理念在可操作性和先进性方面完善内涵２.推动加强优良企业文化理念的执行力，乐观推行各项企业文化活动１.弘扬企业进展要求的、行之有效优良文化理念２.摒弃摒弃过时的、不科学的和空洞的企业文化理念１未执行的和未认知的１.创新结合企业自身进展战略和环境要求，提出新的文化理念２.引入对外界行之有效的优良企业文化理念，结合企业的实际状况进展引入企业文化诊断与评估工具企业文化定位与规划工具企业文化推行工具企业文化审计工具企业文化模式的改进可以借鉴ＰＤＣＡ质量改进模式逐步提升，主要分为四个阶段。原有水平改进到达新的水平改进到达新的水平处理Ａ打算ＰＣ检查Ｄ执行处理Ａ打算ＰＤ执行Ｃ检查处理Ａ打算ＰＣ检查Ｄ执行企业文化提升的模式思路背景介绍为什么需要人力资源治理询问？谁最需要？人力资源治理询问流程询问中可能消失什么问题？如何预防和应对？人力资源治理询问方法介绍一种具体的人力资源治理询问方法。人力资源治理询问公司或人员具备条件供给询问效劳的机构或个人要具备什么条件？思考：人力资源治理询问公司和人员需要具备什么条件？什么是资质？麦克莱兰德，“TestingforCompetenceRatherThanforIntelligence”提出了资质〔Competence〕概念.个人的行为品质和特征比智商更能有效地打算人们工作绩效的凹凸，因此应当转变过去那种对人的认知力量进展总体测试的方法，转而衡量那些对人在某一特定工作中的绩效表现有直接影响的特征。他把这些特征称为资质。HRM询问人员资质测量通过工作职责通过接触面通过业务流程HRM询问效劳岗位资质框架

——工作职责学问个人HRM询问效劳人员学问技能个人品质人力资源治理与开发相关学问劳动部相关法律企业内外部环境学问相关专业学问沟通与沟通力量领导才能与潜能觉察与解决问题力量缜密分析与思维力量实际工作阅历团队意识责任感诚信效劳意识公正严谨自信HRM询问效劳岗位资质框架

——业务接触面人力资源询问师HRM询问效劳人员资质框架

——业务流程1工程初期HRM询问效劳人员资质框架

——业务流程2工程中期HRM询问效劳人员资质框架

——业务流程3工程尾期HRM询问效劳人员资质框架

——业务流程4方案实施HRM询问人员资质指标体系学问能力品行资质基本资质根底学问询问理论学问专业学问人力资源治理专业学问沟通与沟通的力量觉察和解决问题的力量缜密分析和思维力量操作力量领导才能和潜力学习力量团队协作力量实际工作的阅历和力量职业道德内驱力动机心理素养身体素养询问人员的工作动机顾客持续的越来越高的满足度就是自己的追求和自己工作的衡量标准。一、现代人力资源治理思想的诞生两个方面：〔1〕中西方人力资源治理思想的追溯〔2〕传统人事治理向现代人力资源治理的转变〔重点讲解〕二、治理询问行业进展三、人力资源治理询问的内涵和价值人力资源治理询问概述一、现代人力资源治理思想的诞生〔1〕中西方人力资源治理思想的追溯中国古代：孔子是我国古代人才治理思想的奠基者之一。他指出，要实现国家强盛，必需“重才能，举贤人”。在选拔人才和任用人才方面，则认为统治者、领导者，首先要“修身”，要身正、贤明，才能“齐家、治国、平天下”。《吕式春秋》和《人物治》作为我国历史上重要的人才学专著，则是系统总结了古人对人才的识别、选拔、留任及考核评价等思想。这些被看做是我国人力资源治理科学的