施工单位工程项目管理交底书

-1-附件×××××集团××有限公司××市××××项目设计施工总承包工程项目项目管理交底书交底部门：工程管理部交底人：××被交底单位：××市××××项目设计施工总承包工程项目项目经理部被交底人：××××年9月12日

××市××××项目设计施工总承包工程项目项目管理交底书（工程管理部）根据《×××××集团××有限公司施工管理交底办法》及局项目精细化管理工作的要求，现对××市××××项目设计施工总承包工程项目项目管理交底内容如下：第一部分通用条款一、技术管理1、建立技术管理体系1.1工程项目开工前，须由项目总工程师组织建立满足本项目技术要求的管理体系，明确技术管理部门和技术管理岗位职责，对本项目经理部的技术人员按专业和技能进行明确分工。按照精细化管理“定员定编”要求及项目实际情况配置工程部部长、各专业工程师、调度、测量工程师、资料员、试验员等。1.2项目经理部须建立以下技术管理制度：施工组织设计管理制度、施工方案管理制度、测量复核制度、技术交底制度、设计文件审核制度、技术数据复核制度、技术工作交接制度、技术资料管理制度、试验检测管理制度、技术资料签字、复核及检算制度、过程控制管理制度、重大问题请示报告制度、竣工文件管理制度等基本技术管理制度。1.3项目开工前，项目总工程师组织技术人员集中学习集团公司《施工技术管理办法》等，并组织考试。1.4管理要求要求项目部必须严格按国家法律法规、地方文件、设计文件、集团公司及××公司相关文件要求进行项目管理。2、施组、方案初步意见及编制计划要求2.1施工组织设计管理（1）项目进场10日内，须完成项目总体施工组织设计的编制、专项方案编制计划，进场1个月内完成总体施工组织设计上级评审。没有编制施工组织设计或施工组织设计未经批准，原则上不得开工。本工程施组应编制标段施组和各工点施组，按施组管理办法中分级标准为Ⅰ级施组。施组格式应符合集团公司标准化编制细则要求。施工组织设计编制前，必须由项目经理组织召开施工组织设计研讨会，并留有书面纪要。施工组织设计编制完成后，项目经理必须负责组织召开施工组织设计自评会，并留有相关记录，定稿后由项目总工程师、项目经理签署后逐级报批。施工组织设计实施前须由项目经理组织向参与实施的管理人员进行技术交底，交底内容应重点突出总体施工部署、施工进度安排、重要资源配置计划、重难点工程的主要施工方法、关键工序的工艺设计以及关键的辅助施工设施设计等，并留存完整的书面交底记录及签到表。2.2施工方案管理要求（1）应先制定施组方案编制计划，并报公司工程部。在编制计划日期前编制报批，施工技术方案未履行相关审批手续之前，不得进行相应的分部分项工程施工。（2）项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素，按照《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（住建部〔××〕37号）等文件要求，结合公司专项施工方案等级划分标准，合理划分专项方案等级及编制报审计划，上报公司技术管理部门审核。超过一定规模的危险性较大分部分项工程专项施工方案（A类）应上报至集团公司审批，危险性较大分部分项工程专项施工方案及重要施工方案（B类）上报至公司审批，一般性专项施工方案（C类）由项目部审批，上报公司备案。建设单位和地方政府另有要求的，从其规定。（3）施工技术方案实施前须由项目总工程师组织向项目生产副经理、安全总监、各职责部门、主要施工班组负责人进行技术交底，交底内容应突出施工工艺（流程）、安全质量控制、关键技术措施及注意事项。（4）在进行主要施工方案制定过程中要进行充分的方案比选，保证施工方案的安全性、先进性、经济合理性。要特别重视结构检算、工序能力计算、临时工程设计等。3、设计文件审核3.1项目总工程师负责组织技术人员审核设计文件，未经审核的设计文件不得交付施工。经审核没有问题的，由项目总工程师签字确认后可将设计文件交付使用。审核中发现问题的，由项目总工程师负责报至监理、设计单位与建设单位予以确认，并留有记录。总工程师应对设计修改内容对技术人员进行交底，并在设计图纸上加盖作废或有效章。在问题未获得明确书面回复前，相关设计文件不得交付施工。3.2项目部应通过组织设计文件审核，熟悉设计文件、领会设计意图、掌握工程特点及难点，规避设计风险，提前筹划变更设计；复核工程数量，建立工程数量台帐。3.3项目部在收到设计文件或变更设计文件后，由项目总工程师制定审核计划，组织人员对设计文件进行现场核对和审核，形成审核记录。对于“重、大、特、新”项目，应邀请公司技术管理部门指导协助审核。4、工程设计变更4.1在掌握设计意图的基础上通过对现场的深入调查研究和充分论证，本着优化设计，降低成本、增加效益和保证工程质量、结构安全、施工进度的原则进行设计变更。4.2设计变更资料应包括拟设计变更项目的原因或理由、设计变更初步方案、有关检算资料、工程量增减及预算、相关设计变更报表等。项目部应安排专人管理设计变更资料，建立设计变更动态台帐。已批复的变更设计应及时分发至相关部门，逐级做好技术交底。4.3工程实施过程中不得随意改变设计文件，如需要变更原设计，必须按建设单位的规定履行程序，按批复的变更设计文件组织施工；未经批准的设计变更不得据以施工。5、技术交底5.1进入施工程序的各道工序，必须进行技术交底，未进行技术交底，不得施工。技术交底内容必须填写清楚，技术保证措施、安全措施要有针对性，质量标准要明确，且附图标注应清楚、完善。5.2技术交底的方式有会议交底、书面交底和口头交底。会议交底应做好书面交底资料、会议签到表、会议记录、会议纪要等。所有工序实施前，应当进行书面技术交底，未进行技术交底，不得施工。在应急情况下对非关键工序可先在现场进行口头交底，随后应在当日补上书面交底，并取得接受方签字确认。技术交底签字严禁代签。5.3技术交底前，应熟悉设计图纸、有关的规范规程及技术安全标准等，不得将设计文件、标准图不加标注、审核、分解而简单地复印下发。应对原图和资料分解，重新组合并附加解释，对可能疏忽的细节要特别说明，提出工艺标准、质量标准和克服通病的措施。技术交底应填写清楚，要绘制简图并标注各部尺寸，内容应符合《技术交底书》要求。5.4工序交底应交到现场管理及作业人员手中，对于涉及试验相关的内容还应交到试验人员。安全质量专项技术交底必须交到参与施工的现场管理人员、技术人员、安全质量管理人员、现场作业人员，交底的内容应是分季节性编制的有针对性安全质量措施或专项的安全质量措施。5.5对现场施工出现与技术交底有偏差时，要及时下达整改通知书，对整改情况进行验证，并应留有验证记录。6、试验检测管理6.1项目经理部要严格落实执行《中国××建设集团有限公司工程试验检测工作管理办法》（××号）、《×××××集团有限公司工程项目精细化管理约束性条款》中试验管理，夯实工程试验管理基础。6.2项目部按照公司试验检测工作管理办法要求设置专职试验员。编制各项试验管理制度，主要包括：岗位责任制、委托试验管理制度、样品流转制度、试验仪器设备管理制度、原始记录和数据处理程序、检测报告审批制度、不合格品管理制度、安全与环保管理制度、试验资料管理制度等。按规范要求的检测参数、检测频次开展原材料、周转料、半成品及成品的检测。对已施工完成的通风空调、给排水及动力照明进行相关实体质量检测工作，建立实体自检台账。按照公司试验工作管理办法开展日常试验检测工作；规范试验报告、报表资料和试验竣工资料的管理，做好试验检测资料的编制、收集、整理、归档、上报等工作。6.3试验人员应具备相应资质，进行岗前培训学习，持证上岗，试验人员配置数量满足标准要求及现场施工需要。做好试验仪器进场验收、检定、自校、校准与计量确认、状态标识、维修保养、设备履历等管理工作；按照试验规范和标准要求控制环境条件，确保试验仪器的量值准确性。试验人员建立日志。每季度报试验仪器及人员的台账，做好日常仪器保养、管理工作。保证所使用的仪器设备均在检定有效期内。6.4编制试验检测方案，经项目总工程师审批后，组织实施。7、技术资料7.1制定技术资料清单，明确各类资料的编制责任人。设专人负责技术资料的管理，建立健全技术资料目录和管理台帐，实时更新。资料员应及时收集、整理工程技术资料，确保资料与施工进度同步。7.2文件资料应进行标识、编号、登记、发放、签收、存放和归档。建立项目技术文件总目录；建立有效文件清单。建立变更设计、工程洽商动态管理台账，并及时更新，按季度上报公司工程部。7.3项目开工前应及时了解掌握检验批的划分和资料编制要求，将检验批划分提报相关单位批准。竣工资料的整理及移交按各接收单位要求进行整理组卷。移交公司档案室竣工资料按公司竣工资料整理组卷要求组卷。需提前与工程部联系，明确要求后组卷，并经工程部审核后才可移交公司档案室。竣工资料的移交工作应在竣工验收后6个月内完成。8、科技管理8.1项目部根据工程施工技术特点在上级科技部门指导下制定科研、工法及专利工作计划，积极开展“四新”技术的推广应用工作。8.2项目总工程师应按计划组织科技研究、工法开发和专利申报工作，加强过程资料的收集、整理、分析，按时上报科技报表，履行申报程序，申请评审鉴定。9、节能减排项目部应明确节能减排主责部门，设置专（兼）职管理人员，常态化开展节能减排监督管理、统计监测和考核奖惩工作，积极开展技术攻关，按季度进行总结分析，填报相关报表，争创“节能减排标准化工地”。10、物资设备相关技术管理工作项目经理部工程部须分工号或者分施工承包单位编制《主要物资需用量核算表》，物资部门据此核定出各种主要材料的计划总量，作为整个项目材料消耗的控制依据。在图纸复核的基础上计算工程量总量计划、物资总量计划，根据年度、季度、月度施工进度计划提取大宗材料的年度、季度、月度计划。明确规格型号、数量及物资设备的进出场时间。参加大型机械设备的进场验收工作。11、工程计量与收方结算工程管应根据合同约定的计量支付的频次和要求，及时整理汇总所需技术资料，完善签批手续，提交相关部门，协助办理计量支付工作。二、施工进度计划管理1.总体要求项目部须依据总工期、重要节点工期要求编制总施工计划，跨年度时应结合各年度划分编制年度计划，并在此基础上编制各季度施工计划、月施工计划，确定重要节点目标。工期紧张时应编制周计划，项目经理批准后实施。必须坚持调度报告制度、早点名制度、周例会制度和月计划会议制度，对月度计划完成实行月末检查收方，对计划未完成情况要有原因分析和改进措施。项目经理部应成立施工进度计划及调度工作管理小组，并由项目经理任组长，项目总工、生产副经理任副组长，设专职或兼职组员1人任项目调度员，负责施工计划和调度工作上报，每周对计划的实施进行跟踪、记录、分析、监督。项目进度管理应在确保安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现合同工期为最终目标，实行施工全过程的动态控制。项目经理应以每日生产交班会、周例会或专题会等方式查找差距、落实计划，实施进度有效控制。项目经理部必须设置1名专职人员负责计划统计、调度管理工作。2.调度要求调度月：规定每年度1月份为1月1日至1月25日，12月份为11月26日至12月31日外，其余各月划分均为上月26日至下月25日。调度周：在符合调度月的划分的前提下，划分调度周。每个调度月前3个调度周按“7天”划分，剩余天数为调整周按1至2个调度周划分，但调度周报表严格按每周四17：00前上报。项目调度负责向公司调度上报各类调度报表。主要包括：在建项目施工进度分级状态表、重点工程项目周报、项目台帐(在建和完工、竣工项目台帐)等。具体要求如下：（1）在建项目施工进度分级状态表：项目工程进度分级按照项目进度管理状态划分为A级、B级、C级、D级四个等级，进度状态标识分别对应为绿色、黄色、橙色、红色。项目经理部调度根据收集掌握的项目实际进度情况、顾客（业主及监理单位）来函信息等，按项目施工进度状态等级划分、界定的标准，经项目总工审核、签字和项目经理审批、签字；每月20号前报送公司。（2）调度工作制度项目经理部调度实行24小时值班制度，调度值班人员要认真做好值班记录，值班人员相对固定，值班调度外出时，应指定人员顶岗。对公司调度命令和指示，项目部的调度报告和重要情况汇报，以及外部的重要信息，及时向单位领导请示、报告，不得延误和擅自处理。施工过程中出现需上级公司解决的施工生产中的重要问题时，项目经理部调度应按项目经理部领导要求及时向上级调度请示报告。项目经理部调度应建立生产信息收集台帐，积极主动地向各自有关业务人员了解工程承包合同、施工组织设计、施工计划、统计报表、设计文件、变更设计、施工工艺、工程质量、安全生产、职工人数动态、物资供应、机械设备分布及使用动态、生产会议纪要等有关文件精神以及征地拆迁、施工干扰等信息，以便进行生产分析。项目经理部调度经常深入施工现场调查、了解，善于发现和总结，随时与项目经理部领导和有关业务人员沟通，掌握施工生产中的重点、难点问题，并及时向上级调度汇报。三、分包管理1.项目部分包管理组织机构设置要求项目经理部须设置分包管理领导小组，分包管理领导小组由项目经理担任组长，项目书记、项目总工程师、项目总经济师、副经理、安全质量总监担任副组长，成员为“五部一室”负责人。领导小组办公室应设在工经部，负责基础台账建立、统计报表、资料备案、考查记录等日常管理工作。2.分包企业准入对分包方实行资格准入制度。项目部使用的分包企业必须在《×××××集团有限公司合格分包方企业名录》。对于不在名录内的分包企业，需上报准入资料，经项目部、××公司、集团公司三级评审获得准入资格后方可使用。3.劳务人员动态管理对施工现场的劳务人员实行实名制动态管理。劳务人员进场应做好验证工作，对劳务人员的身份证、劳动合同、特种作业人员操作证复印件、体检结果及社会保险缴纳证明等资料进行查验和备案。禁止使用童工、无身份证人员和未依法签订劳动合同的劳务人员。要将劳务人员纳入员工培训教育范围，结合工程特点和要求，制订实施培训计划，建立培训记录和台帐。要开展现场点名，建立健全《劳务人员花名册》，登记并掌握劳务人员进出场等情况。4.招标文件、分包合同中工期条款相关要求项目部在编写招标文件、分包合同时，要对工期条款做详细要求，不能只写明开工、竣工日期，要在招标文件和分包合同中附详细施工进度计划或重要节点工期计划，要求分包人对工期计划做出承诺，避免在分包合同实施过程中出现扯皮现象。例如主体结构施工至少要列明底板施工完成时间、地下室结构封顶时间、标准层施工达到几天一层、各楼主体结构封顶时间等。5.分包企业考核项目经理部对分包方的履约过程考核每季度进行1次，考核率必须达到100%；项目经理部须严格按照考核标准进行打分，扣分和加分必须写明扣分事实依据，项目经理部应及时将分包方季度考核结果在项目经理部进行公示，并将考核结果和整改意见及时通报分包方，对整改情况进行跟踪复查。要及时撰写季度考核报告上报公司核备，季度考核报告须经项目经理签字并加盖项目经理部公章，上报时间为季度末次月10日前。6.在用协作队伍信息台账管理项目部每月25日上报《在用协作队伍信息台账》，台账中的各分包企业劳务人员数量需与《考勤表》中一致，各分包企业的结算情况、工程款支付情况需与工经部门一致。7.分包企业管理例会项目每月须召开分包管理例会。参会人员包括分包管理小组成员和各分包企业现场负责人（与授权委托为同一人），会议内容包括说明分包企业现场管理存在的问题（重点说明有无不按合同履约的情况）、劳务人员工资发放、有无拖欠劳务人员工资情况。会议后要及时编写会议纪要，要求分包企业现场负责人在会议纪要上签字。8.分包管理资料要求劳务员处需留存如下分包管理资料备查，主要为项目部分包管理领导小组成立和职责分工文件、分包企业台账、分包企业资质证照、现场负责人的授权委托书和其身份证及劳动合同、劳务人员动态管理资料、分包企业管理例会资料、在用协作队伍信息台账。第二部分专用条款一、工程概况、重难点及部署（一）工程概况项目内容工程名称××市××××项目设计施工总承包工程建设地点××市××区××东、规划××路北建设单位××市××城市开发建设有限公司设计单位××××建筑设计有限公司监理单位××××工程咨询有限公司建设规模××××合同工期××××天，计划开工日期××年××日，竣工日期为××工程造价中标价××××元施工内容设计图纸范围内除招标人指定分包外的建筑施工及室内配套给排水、电气安装工程及有关的预留预埋和配合（如智能弱电、市政配套工程等）。包括桩基、土方开挖及降水工程、地下车库、地下室及回填土方、主体结构、电气、给排水、通风、消防、金属门窗、装饰装修、屋面、防水工程等。质量目标达到国家现行、××市及××区施工质量验收规范标准和设计标准。安全目标无重伤、无死亡事故。施工现场按照《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-2011）评定达到“合格”标准。确保达到标化工地标准。环保目标严格按照河南省、××市××区有关文明施工要求组织施工，确保达到标化工地标准。工程建设中，在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学管理和科技进步，优化施工方案，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响的施工活动，实现四节一环保（节能、节地、节水、节材和环境保护）。（二）、重难点分析1、工程重点（1）设计管理：本工程为EPC项目，包括了初步设计、修规、地勘、人防设计、深基坑工程方案设计、景观、配套管网等设计；优化设计是降低成本的关键。（2）基坑支护方面：基坑较深，基坑开挖深度超过5m，属于危险性较大分部分项工程。针对措施：采用放坡卸载、加密土钉等措施；（3）降水方面：本工程地下水位较高，对土方开挖及基坑支护不利。针对措施：=1\*GB3①采用管井降水方式，确保降水效果；=2\*GB3②管井均匀布置、密布浅降，降低降水对周边环境不利影响；=3\*GB3③施工期间连续降水、缓降慢降；=4\*GB3④土方开挖前10-15天降水，控制降水速率并采取逐级控制措施。2、工程难点（1）安全管理点多、面广，控制难度大：本工程建筑面积大，施工作业面多，涉及群塔作业、爬架施工等，安全工作量大、隐患多。针对措施：①按照工程数量和管理方便配备专职安全人员。②认真分析本项目重大风险源，实行风险动态管理，形成安全风险源清单；对危险性较大的分部分项工程施工前组织设计、施工人员编制安全施工专项方案；③对从事起重、高空作业等特殊工种的人员，经过专业培训，获得《安全操作合格证》后，方准持证上岗。④落实各项安全检查制度，重点加强日常巡检、专项检查。（2）前期需要垫付大量资金，筹措资金困难。（三）、总体部署1、组织机构本项目由集团公司委托××公司组建项目经理部负责施工。根据项目特点和工程情况，项目经理部设项目经理、书记、总工程师、总经济师、副经理、安质总监等。项目经理部下设工程部、安质部、物机部、工经部、财务部、综合办公室五部一室的职能部门。2、施工部署本工程施工区域为群体工程，共有××××栋单体，其中××××地块10栋、××××地块7栋，各楼栋坐落于整体地库上，结构形式为框架剪力墙结构。××××地块独立分布，施工组织互不干扰，采取同步施工、分别施工组织模式。。3、本项目分包方案：分包队伍在集团公司下发的合格分包方名录或已通过资质审核的企业中选择合格分包队伍，采用竞争机制，按照公开、择优、合理低价的原则，采用招标的方式选用劳务协作队伍。序号分包模式分包项目分包队伍数量分包范围1劳务分包临设工程3支临建设施劳务2专业分包土方工程1支土方挖运施工3专业分包基坑降排水1支基坑降排水施工4专业分包地基处理与桩基2支地基处理与桩基施工5专业分包基坑边坡支护1支基坑边坡支护施工6劳务分包主体结构3支主体结构劳务7劳务分包给排水安装1支给排水安装劳务8劳务分包电气安装2支电气安装劳务9专业分包防水工程2支地下室底板和外墙、屋面及厨卫间防水施工10劳务分包二次结构及粗装3支二次结构、粗装修及屋面劳务11劳务分包公共区域精装1支公共区域精装修劳务12专业分包变配电工程1支变配电施工13专业分包弱电工程1支智能化及弱电施工14专业分包通风工程1支通风工程施工15专业分包消防工程2支消防水电施工16专业分包电梯工程1支电梯工程施工17专业分包人防门工程1支人防门制安18专业分包防火门工程1支防火门制安19专业分包入户门工程1支入户门制安20专业分包栏杆扶手工程1支栏杆扶手施工21专业分包外墙门窗工程2支外墙门窗施工22专业分包外墙保温工程2支外墙保温施工23专业分包外墙涂料工程2支外墙涂料施工24专业分包外墙石材幕墙2支外墙石材幕墙施工25专业分包室外工程1支室外工程施工（四）、项目管理策划书的建议及要求要求项目部根据《中国××集团有限公司工程项目管理策划管理办法》（××号）、《×建设集团××有限公司项目策划管理办法》××公司程××××号文件要求，结合项目实际情况和特点，从项目概况、项目组织方案、项目总体工作计划、资源配置、合同管理和二次经营、管理目标、资金计划及现金流分析等进行全面的策划，并对重难点工程施工制定解决方案。要求项目部在××年9月30日前完成，并报公司审批。二、同类项目易发生和共惯性的问题及解决措施1、施工生产管理存在问题多，主要如下：（1）计划管理不到位，制定的计划缺乏合理性、严肃性。（2）在生产管理上有等靠要思想，对各种不利影响造成进度滞后的，不够积极主动，办法不多，措施不力。（3）施工组织不到位、组织不力，执行不到位，没有千方百计解决问题的决心。多数项目存在前期准备工作滞后，后期对劳务队施工组织管控不到位，劳务人员不足处理不及时等，造成施工滞后。（4）分包队伍考核工作不认真，劳务人员现场实名制管理工作落实不到位等问题。解决措施：（1）落实项目主体责任,发挥自控体系作用；引进优质施工队伍,加强施工组织；夯实项目基础管理，增强现场管理力量。（2）推广施工技术管理标准化，推行项目施工准备和开工后生产组织推进计划工作标准化。（3）完善调度及进度分级预警机制，加强工程项目调度管理。通过量化确定预警等级，提高分级预警信息的真实性、及时性和预判性。（4）加强分包管理，严格执行公司相关制度。2、分包队伍选择不当，以低价选择队伍，造成分包队伍能力不足，影响工程进度。解决措施：（1）要以合理的价格选择合适的分包队伍，不要一味压价，造成队伍恶意中标，进场后能力不足，不能造成组织劳动力施工，甚至闹事涨价。（2）要选择合作过且能够履约的队伍，不要选择不熟悉的队伍。3、施工技术管理不到位，施组、方案、交底不能按时完成或内容达不到要求。施工方案缺项漏项，施工工艺不详细，内容质量欠缺，与图纸要求不符、与现场实际不符等。解决措施：（1）认真学习施工技术管理办法和施组方案管理办法。（2）开工前编制施组、施工方案编制计划和管理台账，并落实。（3）严格按照集团公司施工技术管理标准化手册开展各项工作。4、内业资料管理不到位解决措施：（1）编制好资料策划并落实。（2）按照相关资料规程，结合地方档案馆、业主、监理的相关要求对本工程资料进行收集、记录、归档等工作。（3）施工日志需要记录每天现场施工情况，记录内容要全面真实，定期汇总，建议技术负责人每周对施工日志的编写情况进行检查。（4）对于试验报告，要认真核实内容。检测项目是否齐全；数据是否正确；执行的标准是否有效并与图纸要求相符；结论是否明确。如有疑问，及时与试验检测单位沟通。（5）涉及填写试验报告编号或材料数量的资料，要注意与试验报告及进场物资数量相符，防止出现物资超用现象。5、业主资金不到位，前期需要垫付大量资金。但公司资金紧张，不能在资金上提供支持，容易造成因资金不到位，出现材料供应不及时、劳动力组织不到位等问题，从而影响工程进度。解决措施：（1）提前制定好资金使用计划，并积极筹措资金。（2）在材料采购招标和分包队伍招标时明确提出要求分包按总包合同约定垫资和支付进度款，转嫁资金压力和风险。三、主要管理制度情况（一）本部门制定下发的规章制度清单1、执行的集团公司有效文件制度1.1执行的集团公司技术中心有效制度××××项，其中：施工技术××××项，工程试验××××项，科技创新××××项，网络信息××××项。具体如下表：序号文件名称文件编号一施工技术123456789二1三科技创新123456四12345671.2执行的集团公司工管中心中心有效制度项。具体如下表：序号文件标题文件编号123456789102、本部门制定下发的规章制度清单××公司工程部有效制度××项，其中：施工技术××项，项目管理××项，网络信息××项，科技创新××项。具体如下表：序号文件标题文件编号一123456789二12345678910111213三123四12345678（二）本项目适用的制度及其主要内容1.《中国××建设集团有限公司工程项目管理策划管理办法》（××号），××年××月××日下发。本办法主要依据《中国××××有限公司工程项目精细化管理办法》、《中国××工程项目成本管理信息系统》等相关标准要求，并结合集团公司工程项目管理特点制定。目的：进一步加强工程项目精细化管理，提高项目管理水平和盈利能力，做好前期策划工作，确保工程项目施工安全、质量、进度、效益、环保、技术创新等管理始终处于受控状态。本办法共分为六章：包括总则，项目管理策划主体、流程、内容，项目管理策划评审，项目管理策划组织要求和职责分工，项目管理策划过程管理，附则。主要规定如下：（1）管理策划活动应在项目经理部施工调查和管理交底完成后开展编制工作，项目经理部（以下简称“项目部”）应根据《项目管理策划书》，建立各项制度和编制各类方案，并在项目结束后对《项目管理策划书》执行情况进行后评价。（2）项目部是项目管理策划编制、实施主体。直管项目由集团公司和直管项目部组织参建子（分）公司及项目分部进行项目管理策划活动；委管项目由受托子(分)公司组织项目部及参建分部进行项目管理策划活动；自管项目由子(分)公司组织项目部进行项目管理策划活动。（3）《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：主要包括十四项。项目概况，施工管理依据的文件，组织机构，管理目标和要求，总体施工组织安排，资源配置计划，安全质量管控重点及措施，风险分析与对策、变更、调价索赔，成本管理措施，责任成本预算，项目文化建设，编制条件说明，根据项目特点，结合合同文件、业主及有关行业特殊要求等其他管理要求。（4）新中标项目管理策划评审实行分级、分层、全覆盖方式，进行动态管理。铁路项目、地铁项目、合同造价在10亿元以上项目、集团公司直管项目以及集团公司根据项目情况认为有必要的工程项目(如特殊结构桥梁，地质复杂的长大隧道，超高层房建，规模较大的机场等)由集团公司负责组织管理策划评审。评审工作由集团公司主管领导牵头，项目分管领导参加，对规模大、风险高、经济效益对公司影响大的工程项目由集团公司总经理组织评审。（5）项目部应根据项目实施的具体情况，做好项目管理策划运行记录，并按照《项目管理策划书》内容和格式编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》按时上报公司工程管理部。2.××号《×××××××有限公司工程项目管理问责办法》目的：加强执行力建设，进一步规范工程项目管理行为，维护企业规章制度的严肃性，提高项目整体管控力度，树立企业信誉。重点是加大问责范围和问责力度，并明确了相关连带责任。主要规定如下：问责对象：各项目部班子人员、部门负责人及公司部门相关人员。问责内容：①工程项目出现工期进度严重滞后；②业主重大投诉等方面的事件、事故；③对集团公司信誉造成损害的事件；④项目过程管理混乱（含安全、质量、职业健康、环保发生隐患和非责任事故及30万元以下的安全、质量责任事件等）；⑤施工分包管理不规范；⑥精细化重要管理制度没有有效落实执行；⑦稽查检查问题整改闭合不及时或虚假整改；⑧违反股份公司、集团公司系列工程项目管理制度、办法中最基本的工作要求及强制性规定等条款；⑨执行力不到位；⑩其它。问责处理：按问题、事件、事故性质分为政纪处分、组织处理、经济处罚、取消评优评先资格等。3.《×××××集团有限公司工程项目进度动态分级预警管理办法》（××号），××年××月××日下发。项目工程进度分级按照项目进度管理状态仍然划分为A级、B级、C级、D级四个等级，进度状态标识分别对应为绿色、黄色、橙色、红色。项目分级等级划分和管理：A级进度管理状态界定标准：增加了“年产值对比时间节点滞后10%内，或工程项目月产值完成≥85%”的标准。B级进度管理状态界定标准：增加了“月产值完成＜85%，≥70%的工程项目”的标准。C级进度管理状态界定标准：增加了“年产值对比时间节点滞后20%～30%范围内，或月产值完成＜70%，≥50%的工程项目”的标准。C级进度状态项目的管理：要求子、分公司项目分管领导进驻现场督导，片区稽查队队长和相关人员及时到现场督导。集团公司调度每周将项目进度情况形成周报在集团公司周交班会上通报。D级进度管理状态界定标准：增加了“年产值对比时间节点滞后30%以上，或月产值完成＜50%的项目”的标准。D级进度状态项目的管理：要求子、分公司由主要领导带队组成工作组迅速进驻现场，集团公司由片区稽查队队长带队，由工程管理中心牵头，由相关部门和集团公司直管经理部组成的督导组进驻施工现场督导。集团公司调度每周将该类项目进度情况形成报告在集团公司周交班会上通报，并每日把有关情况向相关部门、分管项目领导和主管生产领导进行通报。状态等级的认定：认定机构和组成人员：子、分公司进度分级预警工作由主管生产副总经理牵头，由工程部、安质部、成本部、物机部等生产部门组成专门的认定机构。项目分级等级认定必须由主管生产领导组织评级，工程部调度编制分级预警资料并上报。在建项目遇到重大问题、特殊情况，预计会导致项目进度预警降至D级，子、分公司应立即调整预警等级，即时上报集团公司，采取相应措施按照D级状态的管理要求进行管理。确因业主原因造成工程进度滞后的项目，子、分公司应提供明确资料，采取管控措施。经集团公司批准后按照子、分公司上报的措施执行。4.《×××××集团有限公司工程