企业对标管理的演变与发展对标管理切莫东施效颦

企业对标管理的演变与发展对标管理切莫东施效颦

标准管理，也称为标准管理，是指由组织选择一个或多个成绩优异的组织作为参考，并根据不同运营指标的比较、分析和评估，学习先进经验，改进自身，超越标准。20世纪70年代初，美国企业发现日本企业的产品品质、性能、成本均优于自己，于是开展以产品比较为核心的对标活动。施乐公司于1976年为应付日本企业的竞争开始对标，并于1979年正式提出benchmark的概念。20世纪80年代初，美国企业普遍认识到简单的模仿和学习只能使产品和服务同质化，使企业陷入同质化竞争。为此，他们开始通过跨行业学习，寻求突破之道。其中以美孚石油为代表，成立了速度、微笑和安抚三个小组，分别以潘斯克（F1加油服务机构）、丽嘉-卡尔顿酒店（全美最温馨的酒店）、家庭仓库公司（全美公认的回头客大王）为标杆，学习他们的理念和方法，并在实施改进方案后，年收入提升10%（60多亿美元）。此外，企业外部的投资人经常使用对标的方法，通过定期不定期的对目标企业的关键指标进行对比，回答“该公司是否值得投资？”或“谁更值得投资”的问题。因此，很多企业为了讨好投资人投资，也会主动实行对标管理。目前，对标管理还包括选择公司内部标杆，通过对比自身不同时期的表现，实现不断超越自己、追求优秀业绩的良性循环。20世纪90年代以来，对标管理在企业界被广泛应用，被认为是改善企业经营绩效、提高竞争力最有用的管理工具之一，与企业再造、战略联盟并称为三大管理方法。对标管理的逻辑是“别人能行，为什么我们不行？”，本质是一种面向实践、面向过程的管理方式，基本思想是系统优化和持续改进。体现了学习型组织和追求竞争优势的管理特性。成功的对标管理主要包括两个方面的工作。一是标杆的有效选择；二是有效的对标分析及组织改进。标杆的选择由对标的目的和内容决定。只有正确地选择标杆，才能找到关键问题和关键经验，对改善自身才有帮助。对于企业对标而言，标杆分为两个部分：一是标杆企业，二是具体指标。除了内部对标外，现在比较常用的外部标杆企业至少有3类。竞争标杆：最直接的标杆就是竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场，可比性较强；行业标杆：处于同一行业但不在一个市场的企业；区位标杆，针对某些功能和程序，在某一区域内跨行业选择企业。标杆企业的多样性导致了解释对标结果的复杂性，而且往往由于没有选择恰当的标杆企业，导致对标无意义。例如，盲目追求向最优秀的企业看齐，却忽视了企业不同的核心竞争力，对标的结果是“东施效颦”，丧失了自身发展的特色，陷入同质化竞争。具体指标可分为通用指标、行业指标和特定指标。通用指标是指企业普遍使用的衡量企业财务状况和经营成果的指标，例如偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率、产权比率；营运能力指标，包括应收帐款周转率、存货周转率；盈利能力指标，包括营业利润率、资本金利润率、销售利税率(营业收入利税率)、成本费用利润率、总/净资产报酬率、息税前利润总额；发展能力指标，包括营业收入增长率、资本保值增值率、总资产增长率和营业利润增长率。行业指标则是反映行业特点的生产运营绩效指标，例如石油行业上游开采企业的探明储量、储量替代率、采收率、产量、单井产量、储采比、人均利润率、设备日费率等；下游炼化企业的一次加工能力、乙烯生产能力等。特定指标则是针对某一类业务或某一程序的关键指标，例如销售业务的市场占有率、科研业务的研发投入和成果转化率、跨国业务的跨国指数、应急业务的反应时间等等。然而，某些特定对标服务的对象尚没有明确的指标体系。例如，对于百年老店、国际一流公司、国际化经营之类的概念，目前还没有公认的、有效的指标给以评定，对于管理制度、企业文化等“软环境”也缺乏具体指标，这都给企业的对标管理带来了极大难度。很多企业过分关注指标的赶超，却忽略了一点，同样的指标表现，背后的支持因素却未必相同。如果一味做表面文章，即便在指标上做到了赶超，往往也只是短期的效果，而且忽视了真正的深层次的制度层面、人的层面的改善，无益于长期的发展。新中国大跃进时期的奋斗口号是大炼钢铁、赶英超美，结果费了好大的代价，实现了指标上的赶超，结果又如何呢？对标管理，对于企业和国家是一回事。当前国内企业界高度重视成本控制和全成本管理，普遍在降本上下大力气。从道理上讲这并没有错，但是在实践中，很多降本的效果是成本指标达到了，代价却是长期发展能力的弱化。例如，有些企业为了节省原材料成本而偷工减料，自毁长城；有些企业为了保持低成本优势，在各种成本普遍上涨、无法压低原材料成本的大环境下，压低人力成本，结果失了人心，劳动效率降低；还有些企业降低管理成本的同时降低了管理效率，难以应对复杂多变的市场竞争。因此，在企业为在指标上赶超标杆而欣喜之余，不妨重新审视一下，从长期来看，是否真的加强了企业的竞争力。对标管理在实践中还会遇到各种问题。例如，对标之后，是否所有落后的指标都要“赶超”？当然，如果能在经济可行的约束下全面赶超，那是最好不过的。但是一般而言，要全指标赶超一个优秀企业（往往是竞争对手或行业/市场领头羊）是非常困难或代价极大的。只要符合自身竞争优势的指标实现赶超，就可以认为对标管理是有效的。那么，在对标之前，企业首先应该明确自身的竞争优势是什么、由哪些指标来体现。也有一种做法，企业通过对标寻找自身的竞争力，但如果无法理解指标背后的诸多形成因素，这样的结果可能是舍本逐末，误判竞争力。因此，对标发现差距后，需要配以科学的分析，找到问题的根源，提出合理的改进措施，并落实在企业的经营管理实践中，才能真正实现对标管理的意义。虽然俗话说，世上无难事，办法总比问题多，但是在实践中，知道问题未必就能在规定时间内拿出解决方案，有了理论上的解决方案无法有效实施也是普遍存在的问题。综上所述，对标管理本身只是一个方法框架，是以指标对比、找到差距为基础—这种差距必须是对企业竞争力产生决定性作用的，并使用具体可行的手段弥补差距，这种手段不应仅仅致力于指标数据的改善，更应该是组织内部体制机制的改善。但是，找差距也好，弥补差距也好，这不是一般我们所说的管理工作的内容吗？没有对标管理，难道这些工作就不做了、就没法做了？所以，对标管理并不是什么了不得的管理方法，不必动辄拿对标说事，尤其是对标管理的局限性颇多，处理不当则会使对标失去意义。深入分析企业内部体制机制，提出切