作业成本计算理论与应用研究教材

作业成本计算理论与应用研究教材作业成本计算

（Activity-BasedCosting,ABC)

理论与应用研究一、目前主要的成本方法从单纯分摊：分步法，分批法从决策有用性：完全成本法、变动成本法、质量成本法从控制角度：全面预算法、标准成本法、成本策划法、目标成本法、邯钢成本法从计算的准确性：作业成本法方法的选择，取决于公司的目的、现状、决心等。二、传统成本分摊法例：A设备产红圆珠笔，月需求2000打；B设备产蓝圆珠笔，月需求100000打；设备月调试:A1次，B2次（每次费用相同）两种方法计算结果结论低估——小产量产品（红）的成本高估——大产量产品（蓝）的成本。1.传统成本法造成的成本转移

传统成本方法以数量为基础分配成本，会产生以下问题：批量差异：从小批量转移到大批量工艺差异：从资本密集型转移到劳动密集型；从复杂工艺转移到简单工艺；从多工艺流程转移到少工艺流程

品种规格差异：不同品种规格产品之间成本转移

其他差异：从单件设计生产、特殊销售的产品转移到很少进行开发努力的老产品2.传统成本分摊方法的后果

毛利信息失真决策错误企业自动化的效益可能丧失产品成本信息严重失真!导致成本失控和降低财务报告的可靠性三、作业成本法（一）基本概念1、作业成本法（ABC）即基于作业的成本计算法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业，再通过作业动因的确认计量，归集作业成本到产品或顾客上取的间接费用分配方法。可以用下图表示资源作业产出成本计算成本计算耗用耗用资源动因作业动因2、资源指支持作业的成本费用来源，即作业执行过程中所需要花费的代价。例如，材料、动力、工资及附加费、折旧、办公费、修理费、运输费等。成本标的指组织执行作业的原因，是归集成本的最终点。典型的成本标的有产品、顾客、服务、销售区域、分销渠道等。3、作业指一组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动，它是连接资源和成本目标的桥梁。它具有三个特征：①作业是“投入——产出”因果连动的实体；②作业贯穿于动态经营过程的始末，构成包容企业外部与内部的作业链；③作业是一种可量化的基准。4、成本动因是成本形成的起因，它是ABC的核心概念，是构成成本结构的决定性因素。主要包括：①资源动因是衡量资源消耗量与作业之间关系的某种计量标准，反映了作业对资源的消耗情况，是资源成本分配到作业中的标准。②作业动因指作业发生的原因，是将作业中心的成本分配到产品或劳务中的标准，它也是将资源消耗与最终产出相沟通的中介。5、作业链指与成本标的密切相关的一系列有序作业的集合。6、价值链是与作业、作业链相关的一个重要的概念，指得是开发、生产、营销和向顾客交付产品和劳务所必需的一系列作业价值的集合。7、作业中心是指一系列相互联系、能够实现某种特定功能的作业集合。例如，材料采购、材料检验、材料入库、材料仓储等都是相互关联的，因此都可以归集到材料处理作业中心。8、作业成本库，当把相关的一系列作业消耗的资源费用归集到作业中心（或作业），就构成了各该作业中心（或作业）的作业成本库，作业成本库是作业中心（或作业）的货币表现。（二）重要概念剖析1、作业基于会计核算的分类①单位级作业，即使单位产品受益的作业。如对每件产品的人力加工、机械加工等。这种作业的成本与产品产量成比例变动。②批别级作业，即使一批产品受益的作业。例如，对每批产品的检验、机器准备、原料处理等。这种作业的成本与产品的批数成比例变动。

③产品别作业，即使某种产品的每个单位都受益的作业。例如对每一种产品编制数控规划、材料清单。这种作业的成本与产品产量及批数无关，但与产品项目成比例变动。④管理级作业，即为了支持和管理生产经营活动而进行的作业。如生产协调、意外事件处理等。它与产量、批次、品种数无关，而取决于组织规模与结构。

基于作业管理的分类①增值作业指能让顾客感到对其购买的商品或劳务增加了效用（有用性）的作业，也就是说，这种作业的增减变动会导致顾客价值的相应变化；②不增值作业指不会增加顾客所购买商品或劳务效用的作业，也就是说这种作业的增加或减少并不会影响顾客价值。典型的不增值作业①储存。储存徒增加存货成本，并不增加顾客价值，减少储存可以采用JIT管理模式；②移动。在企业内部移动零部件、原材料、在制品等，不会增加产品价值，因此需要合理的厂内布局、车间布局以减少移动作业；③等待。等待作业并不增加产品价值，因此可以通过加强部门间协作以降低等待时间；④检测。检验产品质量的作业，只是消极的预防措施，它不会增加产品价值，因为“质量是制造出来的，不是因检验而生的”。——通过全面质量管理（TOC)可以有效的降低检测成本。成本动因选择要考虑的因素（1）ABC的目标（2）实行成本（3）行为导向（4）相关程度确定成本动因的方法（1）经验法。所谓经验法是根据现场工作人员的经验确定各作业中心成本动因的方法；（2）测量法。所谓测量法是利用仪器仪表等设备或详细记录以确定各作业中心成本动因的方法；（3）数学法。所谓数学法是指利用数学方法确定各作业中心成本动因的方法。比如回归法、加权平均法等；成本动因的合并（1）合并的目的：降低ABC系统的复杂性和实行成本

[例]A公司有5000个不同的产品和用户，它的ABC系统设计了500个作业，假如为每一个作业都设计一个动因的话，那么，该公司将会有250万条信息需要处理。（2）最佳的成本动因数量成功的ABC系统，可以同时使用六七个不同类别的成本动因，例如工时、机时、材料数量、客户数量、调整准备次数、运输距离等，关于成本动因的数量，可以视不同企业规模而定，但最多不宜超过50个，一般在30—50之间为佳。效益（成本）成本动因数量BCAN四、作业管理（ABM）ABM:是对作业的理解、度量、重组、分析和决策的过程，以准确的实施了ABC为前提，是企业不断提高管理水平的手段。作业包含的两个问题是否增值是否有效增值高效作业增值低效作业不增值高效作业不增值低效作业ABM原理：视企业的工作流程为一系列作业的集合，根据市场需求，以顾客定单为起点，采取“倒挤法”从后向前确定相关作业，核定作业消耗量、作业成本，揭示资源动因、作业动因，并进而进行成本动因管理、作业管理，以消除不增值作业，提高增值作业运作效率，减少或改善供产销各环节的不合理的的作业或作业链，提高公司经营效益。

开始利用高度细分模型发现管理重点

重点环节管理过程杜绝浪费提高生产率

结束绩效考评

引起高层重视调整价格、合理结构ABC在先，ABM随后

ABM的实施步骤ABC/ABM效果图虽然ABC用作盈利能力分析已经很流行,ABC还有一些大家没有意识到的能提高操作效率的作业数据。高低范围,整合支出确认和控制盈利分析ABCABC/MAB/BSC操作改进战略/平衡的成绩表财务数据的组织和利润影响以及杠杆效用ABB/P成本预测实施ABM的程序建立作业中心，认定增值作业，消除不增值作业；建立作业成本控制标准；计算实际作业成本；作业成本差异计算与分析；业绩评价、持续改善。实施ABM的基本方法作业价值分析法：以作业为控制点，通过多作业的识别与计量，资源费用的归集等步骤方法，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值分析的一种分析方法。作业价值分析法资源动因价值分析作业动因价值分析作业综合分析产品1产品2产品3产出产品设计生产销售作业人力材料设备现金资源资源动因价值分析作业的效率性作业动因价值分析作业的增值性资源动因价值分析与作业动因价值分析二者都是分层次分析的方法，其目的是揭示产出消耗作业、作业消耗资源的因果关系、以判断作业的有效性和增值性。作业基础保本产销点分析保本作业量分析注：Mi=(pi-bi)xi-ai五、业绩评价----

作业基准（activitybasedbenchmarking）作业基准（又称之为标准耗用）是指企业组织内部制定的执行增值性作业时所发生的标准成本。作业基准考核业绩的优点①按照作业制定标准，有助于减少传统业绩标准制定中责任不清的问题；②通过作业成本核算和分析，可以发现低效作业，有助于制定出科学合理的业绩考核标准；③作业基准是一种有效的组织效率改进手段，它可以通过制定短期、中期、长期基准不断的提高企业的运作效率；④通过作业基准的制定可以准确的估算未来资源的需求，避免不必要的库存、等待和误工停产损失；历史数据分析法历史成本数据（可以是来源于企业内部，也可以是来自于行业中）是已经发生的数据指标，可以作为制定作业基准的依据，也可以作为评价未来业绩的参考指标，正常作业基准可以通过对历史数据的分析得到。取得历史数据后可以采用经验法、简单平均法、加权平均法、移动平均法、回归直线法等等方法制定作业基准考核指标。

DABM能提供比ABM更准确的产品成本信息。通过DABM信息，可帮助管理者分析工厂布局、设备使用和人员安排的合理性等，从而做出是否重新布局、改变设备使用和重新安排人员任务等决策；通过DABM揭示的各部门在设备和人员需要上的差别，有助于管理者将精力集中于那些作业消耗资源量大的部门或工序上，改进工作，降低消耗；DABM系统不仅提供了全局性信息，而且提供了各部门信息。各部门管理者可以通过比较本期与历史先进水平、本部门与外部门先进水平，寻找差距，改进工作，提高效益。六部门作业成本管理（DABM）DBAM的优点：DABM成本信息可用于制定内部转移价格；DABM既可用于产品盈利能力分析，也可用于顾客盈利能力分析。将生产部门、销售部门、管理部门为某一顾客提供的资源耗费汇总起来，与从该顾客取得的收入相比，可以判断该项交易的盈利水平，从而区分出不盈利的顾客，以采取相应策略；DABM不一定停留在部门这一层次上，还可以根据需要深入到部门内更小的单位，如工班、小组，甚至一台设备等等。DABM的应用七、作业理论应用于计划和预算计划和预算流程图ResourcesActivitiesCostObjects资源生产能力资源成本产品/服务需求1.要求分析2.生产能力分析3.成本分析产品/服务成本和服务能力作业要求资源要求作业成本资源作业产品和服务需求要求财务结果调整生产能力调整耗费率调整需求资源生产能力调整价格调整资源成本

提高结果$OK?不足还是太多?成本归集成本分配从这里开始从这里结束预算和计划需要调整时间战略实现顾客市场供应链管理产品

渠道

顾客作业(ABC/M)资源股东价值业绩评价

成绩卡流程管理总帐项目会计,项目管理管家业绩指标与实际情况盈利能力分析需求战略花费供应/投资策略产品和服务需求量和组合预测最大化最小化操作业绩-生产能力&效率-评级-使用/产出-总质量管理