组织惯性的形成与民营企业的创新

组织惯性的形成与民营企业的创新

随着世界的变化，虽然人们更加关注变化，但他们并不关心影响创新的根本原因，即事物运行的“惯性”。“惯性”最早是物理学上的概念,意思是物体保持原有状态的一种属性。惯性现象不仅存在于物体运动上,也存在于人类历史发展和现实生活的方方面面。心理学家洛钦斯提出首因效应,也称为第一印象,是现实生活中最常见的认知惯性现象。著名的管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯等认为“人类是有习惯的动物。生活很复杂,我们每天必须做出数百种决策,不必对这些决策的所有备选方案一一考察。为了应付这种复杂性,我们往往依赖于习惯化或模式化的反应”。在管理学领域,国内外学者在研究企业组织成败原因的同时也认识到企业所具有的不变状态是企业衰败的根源。希尔和琼斯认为,惯性是导致企业不能适应环境变化的深层次原因。吴晓波在《大败局》中分析了很多中国企业失败的案例,很多企业都是过度迷信企业所制定的战略和成功的经验,认为自己依靠战略能够把握先机、把握全局,因此对于企业原先成功的“一招鲜”的战略坚信不疑,但最后的结局是很多企业都失败了。企业组织在建立和发展过程中必然会形成一定的惯性,如公司规章制度的建立、运行的程序化、目标战略的制定和执行都是组织惯性的表现;企业建立后的发展和扩大,也需要借助一定的程序、制度规范、行为模式以及相应的企业文化来维持企业的正常运行。企业组织的惯性可以分为以结构、制度、技术等有形形态存在的惯性和以感知、思维形态存在的认知及意识层面的惯性。惯性的形成和存在,特别是认知形式的惯性会降低企业对外部环境的适应能力,阻碍企业的管理创新与技术创新的有效实施,最终影响到企业的生存和发展,企业想要保持活力并实现企业长久发展,首先需要认清惯性的形成因素。因此,本文在归纳总结前人研究成果的基础上,从有形和无形两个层面重点分析了组织惯性形成原因。1企业组织惯性“惯性”一词最早由斯坦福大学Hanna和Freeman等人在开创的“组织生态学”中提出,用“Inertia”来表示,国内不少人也翻译为“惰性”,现代管理学把它定义为能够对企业产生不利影响的“短视”的行为。“惯性”一词出现以后,管理领域的各式各样的惯性纷纷出现。1983年Hannan和Freeman从环境选择的角度提出了“结构惯性(StructuralInertia)”的概念,认为结构惯性是组织保持现存结构状态不变的特性,组织对环境变化的回应速度跟不上环境变化是因为组织结构存在这种无法任意改变的、维持旧有形态的结构惯性。Hodgkinson使用了“认知惯性(CognitiveInertia)”的概念,认为企业主一旦借助于所选定的战略取得成功,就可能完全依赖于曾使企业在市场上取得竞争能力的思维模式,从而使他们不能察觉在其周围经营条件中发生的、尚未变得明显和普遍的变化,这就使其失去适应这些变化的能力。Sull则使用了“行为惯性(ActionInertia)”的概念,认为“行为惯性是一种沿袭着以往的行为模式的组织趋势———即使目前环境已经发生重大变化”。而我国南京大学的刘海建等人侧重于研究企业的“战略惯性”,并且提出了战略惯性的一个演绎框架。此外,在对企业惯性的研究中还出现了“技术惯性”、“竞争惯性”、“选择惯性”和“产品惯性”等惯性概念和术语。以上惯性术语反映的是惯性现象在企业组织管理各个方面的体现,各个分领域的惯性又从整体上组成了“组织惯性”,而Hodgkinson提出的“认知惯性”侧重于分析惯性生成的原因。组织惯性领域研究中,由Hannan、Freeman和Pfeffer等学者提出的“组织生态学派”是当前惯性领域研究的主流学派。组织生态学的发展经历了两个层次,即早期的组织生态学理论和发展的组织的群体生态学理论。在第一层的研究中,Hannan和Freeman在1977年发表的《PopulationEcologyOfOrganization》一文中正式提出了“组织生态”的概念,引入了达尔文的“生物进化理论”;Hannan和Freeman于1983年和1984年发表的,连载在《A-mericanSociologicalReview》期刊上的《StructuralInertiaandOrganizational-change》一文首次在管理学领域提出了“惯性”的概念。而群体生态理论从假定组织具有惯性出发,以可复制性、可靠性与责任、惯性等概念,并以竞争和法规两种力量的作用解释了组织的生存与发展。组织生态学派从环境选择、生物遗传的角度认为结构惯性是组织保持现存结构状态不变的特性,它是一种选择过程,而不是一种结果,并且强调了“不易改变”为组织惯性的本质特征。企业组织惯性问题提出后引起管理学界的广泛关注。托斯曼(Tushman)等人通过对持续创新影响因素的研究,认为组织惯性对企业持续创新造成影响。《哈佛商业评论》认为,好企业变坏的根本原因不在于企业不能根据市场变化采取措施,而在于企业不能根据市场变化采取正确的措施。推动企业持续进行技术和管理创新,以适应企业内外部环境的变化,需要对惯性的形成因素具备充分的了解。2抗惯性形成的机制分析2.1企业组织环境的变化组织生态学派秉持了环境决定论的观点。环境决定论的观点正如达尔文的自然选择学说一样———“物竞天择,适者生存”。企业要想生存和发展、要想击败竞争对手,必须要制定相应的目标和战略,以及为目标战略的执行投入大量的人力、物力资源;同时相应的,规章、制度、程序和结构必须要一一建立,以保证企业组织朝着目标向前运行,这其中就必然产生了组织运行的惯性。Hannan和Freeman认为,组织的利益相关者(包括组织成员、投资者、供应商和客户)偏爱具有稳定绩效的组织,组织为保持这种稳定性,不敢推进变革。同时,随着企业组织的发展以及规模的不断扩大,也需要形成稳定的制度和结构,以保障企业高效、稳定的运行。组织生态学派认为,组织惯性难以打破的原因是担心组织变革和战略变更会使先期各类资源的大量投入白白浪费。罗宾斯等指出,担心利益的丧失是组织内部人员阻碍组织变革的重要因素之一,但是维持这种组织惯性很大可能会使组织遭受到更大的损失,甚至覆亡。伊士曼柯达公司曾经是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商,但是随着数码技术的崛起,柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。柯达公司从产生危机到最后破产的一个重要的原因是其将大量资金用于传统胶片领域,而在新兴的数字技术方面投资不足,资金使用上显得“捉襟见肘”。以柯达公司在中国的投资为例,截至2002年年底,柯达彩印店在中国的数量达到8000多家(肯德基的10倍,麦当劳的18倍),但是,这些店铺未能提供足够利润,成为柯达公司战略转型的包袱。在数码技术成为趋势之时,柯达公司陷于“知错难改”、“船大难掉头”的困境,在影像产业的市场占有率逐年降低,最终导致这家曾经是世界最大并且试制成功世界上第一台数码相机的影像企业破产。柯达公司失败的原因是先期大量的投入形成稳定的组织制度惯性和结构惯性,在这种惯性作用的驱使下,面对外部迅速变化的市场环境,公司内部难以作出相应的调整。对失败的原因进行更深入的分析,柯达公司失败的原因不仅仅是结构和制度层面的惯性,也包括更深层次的认知层面的惯性。2.2对认知惯性问题的思考要想克服组织惯性对企业自主创新和持续发展带来的负面影响,必须深究组织惯性的内在生成机制,即认知领域。曹杰在《行为科学》中指出“人的心理与行为是辩证统一的。人的认识、情感和意志等心理过程支配着人的行为,人的行为又是人的心理活动的直接表现”。Hambrick和Mason认为,基于个人特定的教育、职业、行业背景,企业家形成了固定的思维模式,形成认知惯性。因此,对惯性问题的思考需要回归到人的认知层面。马斯洛将人的认识过程分为注意、感知、思维和学习四个阶段,在此基础上主要从注意、感知和思维三个方面来分析组织惯性产生的深层次原因,而学习是在前三者基础上更高层次能力的体现,提高学习能力是克服惯性影响的重要措施之一。2.2.1注意和感知的标签化“标签化”(Rabricizing)是一种人们在认识中将所接触到的经验、行为、个体纳入到已有的类别中,也就是为其贴上已有标签的心理倾向。马斯洛认为,“人们对所有经验、行为和个体做出反应的时候,不将它们看成独一无二的,而是将它们看成是典型的,亦即将它们看成是这一或那一经验类别、范畴或标题中的一个例证或代表。这就是说,他们并不是在最严格的意义上检查、注意、感受或体验某一事件的”。注意中的标签化是指人们只对那些熟悉、陈旧的东西(属性)有兴趣,是对过去的合理化,或者说只是为了努力保持现状,而不是对变化的、新奇的和流动的东西的真正认识。注意中的标签化倾向于不去注意那些不能纳入我们已经构造好的概念中的新颖刺激,或将新颖刺激作扭曲处理,削足适履地归入头脑中的某一概念中,这样它不是根据事物本身的内部结构去感受它,而是让它来适应我们的理论、格局和概念。感知中的标签化具体是指人们总是用以前解决类似问题的办法来解决面前的问题,人们习惯于将自己的感知范围局限在原来的经验属性之中,对于事物同时呈现的其它新属性,要么因观念的局限无法感受到,要么囿于方法的局限无法处理,世界对他来说好像是静止的、常驻不变的。感知中的标签化容易使人用形而上学的态度处理发展着的经验。认知过程中注意和感知的“标签化”,即是注意和感知的惯性。注意和感知惯性使得管理者对在管理工作中出现的新情况、新问题视而不见,或者把出现的这种新变化归纳到已有的或出现过的问题中去,并且常用过去的经验来处理新出现的问题。注意和感知的标签化现象常出现在营销、研发、决策等管理工作中。注意和感知标签化强烈的企业组织会倾向于保持原来的状态,任何与陈规不相符合的行为都将其视之为例外。对于柯达公司没落的深层原因分析,很多人将其原因归结于创新能力的不足,但是数码技术的兴起发展和数码相机崛起的每一个环节都离不开柯达公司。1975年,在美国纽约罗彻斯特的柯达实验室获取第一张数码照片,影像行业的发展就此改变;1991年柯达公司试制成功世界第一台数码相机;1994年柯达商用数码相机DC40正式面世;到1998年世界上最流行的数码相机仍是柯达DC260数字相机。深究柯达公司衰落破产深层次的原因,是其在认知中注意和感知的惯性。柯达公司的决策层过于迷恋既有优势,对于新兴的数字技术注意和感知不足,更没有感知到数码行业即将发生的翻天覆地的变化,致使公司忽视了替代技术的持续开发,从而失掉了新产品市场应有的领导份额。这从柯达公司管理层的专业出身也可以看得出,柯达公司的管理层都是传统行业出身,在49名高层管理人员中有7名出身化学专业,这样使得管理层很难感知新技术可能带来变化。2.2.2思维定势的影响生理学家巴甫洛夫指出,“来自外在世界和有机体本身的内在世界的无数在性质和强度方面各不相同的刺激不断地落到大脑两半球上。所有这些刺激都会彼此相遇,彼此冲突,相互影响,而且最后必然会系统化、平衡化,也可以说是归结为一种动力的定型。这种定型也会变得带有惰性,往往难于改变,难于被新的情况、新的刺激所克服”。这种由认知的思维习惯固化而形成的“定型”即是认知领域的“思维定势”。思维定势,就是按照积累的思维活动经验教训和已有的思维规律,在反复使用中所形成的比较稳定的、定型化的思维方式、程序和模式。思维定势所形成的一个消极影响是对经验只知道全盘接受,而不知道拒绝所形成的一种思维惯性。思维定势在面临的情景不变的情况下,可以省去许多摸索、试探的步骤,缩短思考时间,提高效率。在日常的企业组织生活中,思维定势可以帮助管理者解决每天碰到的大多数问题,但是思维定势不利于创新思考,不利于创造。AldousHuxley对思维定势的影响进行过这样的评价,“随着一个人的成长,他的认识在形式上日益发展成概念性的,日益变得有系统起来,认识中那些与事实相关的功利的内容也骤然大增。但是人们原来的那种对事物进行直接把握的能力却会出现某种退化,人的直觉能力也会变得迟钝起来,甚至会荡然无存。这样一来,它所取得的那些收获就被抵消了”。企业组织在发展过程中,如果无法打破思维定势,很容易会囿于过去的“成功”而陷入意识的囹圄,从而认识不到企业中新的创新机遇。由于认知上的思维惯性是顽固的、很难突破的,所以受其所累的企业不胜枚举,即使某些行业领域的霸主企业也未能避免。如作为世界四大汽车集团之一的福特汽车公司的崛起得益于其创始人亨利·福特“制造人人都买得起的汽车”的理念,1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车———T型车,开启了汽车工业革命;1913年,福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线,这一创举使T型车一共达到了1500万辆,缔造了一个前所未有的世界记录,福特为此被尊为“为世界装上轮子”的人。但是到20世纪20年代中期,美国汽车市场已经发生了转变,由卖方市场转向买方市场,市场需求转向了舒适化、个性化和多样化的汽车,而福特的T型车虽然价廉,但已经不能满足消费者的需求。然而,面对市场的变化,亨利·福特仍然顽固地坚持既定理念,坚持单一品种、大批量、精密分工、流水线的生产方式,甚至对于汽车的颜色,亨利·福特也宣称:“无论你需要什么颜色的汽车,福特只有黑色的”。最终,T型车不得不停止生产。同样的情景在企业发展的进程中不断出现。又如作为曾经为移动通信终端产品制造的霸主、连续14年占据市场份额第一的诺基亚公司,也由于其思维惯性未能跟上市场的变化而经营衰退。诺基亚手机品牌的竞争力核心是质量,给消费者的产品形象是稳定、可靠、通话质量高、不怕摔、用得最久、在所有手机中质量最好,但在市场需求转向了时尚、轻便,特别是软件的适用性方面的功能要求后,诺基亚未能作出相应的调整,其开发的Megoo系统也贯彻了以往的思维模式———厚重、可靠、程序大、娱乐成分少、用户体验少,最终诺基亚公司在与三星、苹果公司的竞争中失败,2013年9月3日诺基亚手机业务部被微软收购。综上所述,组织生态的观点从有形的物质层面对惯性的形成因素进行分析,而认知思维观点从无形意识的角度分析惯性形成的因素。在惯性形成因素分析中,有形的规章、制度、结构和无形的注意、感知、思维习惯并不是矛盾的,而是相互关联、相互印证。组织生态观点认为,内外部环境决定了组织的发展和规模,以及为适应其发展需要建立起相应组织结构和规章制度,而建立起来的规章、制度和结构组成企业的文化的一部分,影响到企业家和与员工对事物的注意、感知和思维,同时而蕴含在企业家和员工意识中的注意、感知和思维习惯也会对组织的规章、制度、结构造成一定的影响,两种因素相互依存、相互作用,如图1所示。3中国形势对组织连续性的影响3.1传统文化的消极影响。在企业管理我国古代的传统文化以儒家文化为主导,儒家文化强调“忠”、“孝”、“礼”、“义”、“信”的思想,强调上级对下级拥有绝对的权力和权威,而下级对上级却只有执行和服从的义务和责任,不能或不敢有丝毫的质疑和反抗,由此而形成了高度集权的、等级分明的制度,以及一味守旧、不思进取思想文化。这种传统文化对人的思想和行为产生了诸多消极的影响,特别是体现在突破旧制度和寻求创新方面。柳传志和易中天在一次访谈中认为,传统文化中的“中庸之道”和森严的等级制度阻碍了创新。现代企业管理中,传统文化作为一种潜意识,自觉或不自觉地把新事物、新思想纳入旧的思维模式和制度模式中,不利于组织突破惯性以及实施技术创新和管理创新。根据中国企业家调查系统2007年调查数据显示,本科以上学历的企业家比重仅占43.1%。而大多数未受过高等教育的企业家受传统文化的影响更强烈,这加重了其感知和思维的惯性,从而降低了企业家对新鲜事物的认知和接受程度,进而加深了企业组织惯性力度,加大了企业实施管理创新和技术创新的难度。3.2核心竞争力不强认知惯性形成的一个重要因素是企业的成功经验。Christensen等认为惯性是成功者过度强化的结果,将其称为“成功者的失败”。任何一个企业组织的成功都有成功的核心竞争力,但成功后,必然对原先成功所采用的策略、所培养起来的竞争力坚信不疑;而当在外界环境变化后,原先的竞争力可能不再适应新市场的需求,但由于惯性作用,企业很难适时进行变革和创新,最初的竞争力也将变为企业前进的阻力。我国企业,特别是民营企业在改革开放后迅速发展起来,一些大型企业在短短的几十年、十几年间迅速崛起,这与国外经历过几代人创业、具有百年历史的企业发展历程不同,在相对较短时间内迅速成功无疑加重了创业者对致使企业迅速成功的“核心竞争力”坚信不疑,继而加重创业者对成功经验的认知惯性,阻碍了他们对新鲜事物的认知和接受。改革开放30年以来,我国企业,特别是民营企业取得了长足的进步和发展,但是,随着市场开放程度的不断加大和国内外经济形势的不断变化,市场经营环境在不断改变,所以,企业家需要不断提升自己的能力和素质,提高自身的认知能力,认识和接纳新鲜事物,以提高企业组织的创新能力并适当地调整竞争策略来应对环境的变化。4民营企业的发展现状组织惯性产生之后对企业运营和管理造成各方面的影响,阻碍了企业的管理创新和技术创新。我国民营企业经过改革开放以来的长足进步与发展,取得了巨大的成就,为我国经济的发展作出了不可替代的贡献,但是也面临转型的危机。当前,我国民营企业正处于战略转型升级关键时期,权力交接和管理创新是其面临的突出问题,而组织惯性的存在阻碍了民营企业的权力交接和管理创新。4.1“第二代”不愿意接班的原因是什么?改革开放以来,民营企业的巨大成功离不开第一代创业者的艰苦努力;但是30年后,第一代掌门人已经青春不再,我国民营企业尤其是家族企业正面临着权力交替的严峻问题。据统计,80%的家族企业未能顺利地传给家族的第二代。接班问题成为一种“危机”在中国民营企业界蔓延,渐成趋势“接班”也成为了企业界的一个热门话题。“接班问题”的一个直观原因是“第二代”不愿接班。根据2012年上海交通大学余明阳教授带领的团队对国内182家在各行业排名前三的杰出家族企业的调查显示,未来10年,所调查企业即将进入或者已经进入权力交接的过程,而调查发现愿意主动接班的“第二代”只有18%。“第二代”不愿意接班的原因有的是对“严厉、小气、自以为是”的父辈不满,有的是在国外生活多年不适应国内的风格等,这体现的核心问题是现任者与“继任者”经营管理观念的冲突。如哇哈哈集团总经理宗庆后在电视访谈节目中谈到自己与二代接班人宗馥莉的经营和管理观念的不同,宗馥莉自主研究管理与设计,倡导多元化和国际化战略,而宗庆后认为“在美国学的这一套在中国行不通”;接任新希望集团的刘畅在曾提到父亲刘永好的工作状态改变不多,“中国企业很土”,而她一直对职业经理人有期待,“我考虑多的是怎么让这些职业经理人彻底投身新希望”。以上问题在接班中普遍存在的。“接班问题”反映的实质是民营企业在权力交接中,由于两代人不同的经营管理理念,对企业战略发展方向的不同见解而造成的问题。改革开放后的创业者在创业历程中形成了坚毅、简朴的性格,他们对企业所采用的策略、经营和管理模式坚信不疑,对企业成功的经验倍加推崇;而“第二代”大都有国外留学的经历,接受的是国外的管理和经营理念,在国外的学习和生活中养成了自由、开放、独立的性格和追求个人价值的观念,因而推崇国外盛行的管理模式和经营理念。以经营方式为例,“第一代”成功的经验集中在创办实业、成本控制、精细化管理,而“第二代”在接受的是国外思想后,感兴趣的是电子商务、VC(风投)、PE(私募)等投资方式,和“人性化管理”、“放权”、“聘用职业经理人”等管理模式,但这些观念在“第一代”经营和管理经验中是没有的。从认知惯性的角度出发,创业者成功经验所形成的认知惯性阻碍了他们接受新的事物,特别是在国外管理和经营模式与自己的成功经验不相符合的时候,所以他们对“第二代”从国外带来的新鲜事物持有抵制态度;而“第二代”在国外生活和学习过程中接受的最新和最先进的经营管理理念也会形成一种认知惯性,对父辈成功的经验也会产生一种认为“土”的认知,并且认为父辈的经营和管理方式在现代社会环境下是不适用和不能接受的。4.2网络化技术应用受限,能力思维的缺失随着时代的迅速发展和变化,企业生存依赖的内外部环境也在发生着迅速的变化,为适应环境的变化,企业需要不断地推动管理创新,采用新的管理方法和技术,然而,企业组织在采用新的管理方法和技术以提高组织绩效的过程中会经常出现一些适用性的问题。国内一家服装龙头企业H在上世纪90年代末为遍布在全国50余家分公司配备了计算机,但是直到2010年,各分公司的计算机只是代替了纸张作为记录工具在使用,甚至许多分公司的计算机未接宽带。计算机网络通讯技术虽然被引进,但是未产生对新技术真正的认知。另外,H企业的副总裁T面对2008年后出现的职业服装销售危机,想引进“头脑风暴”的管理方法以改变现状,所以自2008年7月起组织成立了“风暴小组”,并由其亲自带队对全国各地分公司进行巡回的“头脑风暴”,但是,在与各地分公司员工进行会谈中没有提供一个宽松环境和明确的会谈目标,员工并没有真正地畅所欲言,只是须臾推诿,所以,最终并没有达到集思广益的效果,并且浪费了大量的人力、物力和财力。上述H企业的案例反映的实质问题是认知惯性阻碍新方法和技术的应用,阻碍了企业的管理创新。企业组织在引进新方法和技术的同时,思维认知上并未进行相应的转变,惯性思维使得企业组织继续按照原有的模式运行和操作;虽然新技术和方法被引进,但是在组织运营模式和技术的操作步骤上并没有形成一个新的认知,或者因为新技术和方法的使用可能会破坏原有程序和规则而放弃新技术和方法的使用,这导致新技术和方法的引进成为形式上的引进。5突破认知性障碍,打破