新进厂工作开展计划

新进厂工作开展计划（思路方案）工厂生产现状描述：通过2天的对工厂生产车间的观察（时间很短，只是停留在生产现场，管理流程只是根据现场状况推断，没有接触到工厂的管理制度、流程、原则等），基本理解了某些工厂的生产流程、工作办法、管理现状，个人见解以下：1．生产计划制订不专业（每日临时制订）。2．生产进度跟踪不到位（生产计划执行力差）。3．物料管控不到位（物料信息不流畅）、有待料停工现象。4．制程质量管控不到位。5.生产工艺落后（重复加工工艺）。6．各类会议没有实效（贯彻事项跟踪不到位）。7.绩效考核不到位，员工工作主动性不高（质控点绩效管理、基层管理人员绩效管理不到位）。8.工厂的生产数据统计不完善（员工的数据统计意识差）或不及时（精确），工人责任心不强，工艺过程得不到有力保障。9.一线工人中有专业背景教育的不多，工作（在岗）时间短，没有通过系统的内、外部培训或培训不充足。10.员工（管理人员）对指挥麻木，公司政策经常无法执行或半途而废，缺少问题意识。11.生产原则工时不精确。12.工厂没有（不完善）设备校验的制度，核心设备保养管理很不到位。13.工人在生产过程中极少自己开发专业的小工具。14.原辅材料有在线二次加工的现象。15.生产订单结案率不高（存在几个月不关单的现象）。16.制程一次合格率不高。17.客退品诸多。18.工艺纪律很差。总之，由于管理和技术保障制度没有跟上，造成生产整体在一种很差的状态下运行着。我的新进厂工作开展的初步计划（思路方案）以下：作为生产总监，其工作目的就是保质、保量、准时完毕公司交给的生产任务，提高部门工作效率，减少产品生产成本，增大公司的利润空间，从而提高公司产品在市场的竞争力，为公司的发展提供好后方保障。为了达成以上之目的，我想从自我管理、工作管理、人员管理三个方面来着手开展生产管理的工作：一、加强“自我管理”，提高自我影响力。1、顾名思义，自我管理就是对自己的管理，所谓“已所不欲，勿施于人”，只有自已先做好楷模，才干管理别人，影响别人，上梁不正下梁歪吧，因此，作为我个人来说，新进公司，面对公司众多同事与下属，必须严以律已，以身作则，认知好自己的角色定位，端正自己的心态，常作自我批评和反省，检查和改善工作办法，不停调节工作目的和态度，对情绪方面的体现要冷解决，要换位去思考，提高自己的心智修炼，用发展的眼光去看人，在不伤害别人的自尊心的前提下对情绪进行真诚坦率的体现。2、加强自我的时间管理，以自己的行动培养部下都养成在规定时间内完毕工作任务的习惯，合理进行时间规划:上班前：应提前10分钟到厂；先检视部门环境卫生；查看当天各部门使用备料状况；当天生产计划再确认。上班后：早会；确认各部门有无临时缺勤人员；临时缺勤人员人力调节；有否新入职人员，工作指导；人员服饰、仪容管理。上班中：检视各部门机器、工具与否正常使用及保养；检视各部门作业中人力不平衡时有无即时解决或请求上级增援；检视各部门有无根据生产计划之进度进行作业；查看各部门每位下属的工作有无未根据原则作业；制程中，检视产品品质；对不良品查看，并追踪因素改善；检视各部门有无人员工作情绪不稳定，应予协助；检视各部门有无产品堆积状况，应予及时解决；随时4小时内之生产（人员、机器、工具、物料、作业原则）抽查；生产环境随时保持流畅；检视各部门报表、图表。下班前：上级批示及下级反映之问题应当天解决；次日工作预做准备；应保存思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）；下班前应检视各部门内工作环境及安全事项；查看当天工作目的达成状况。3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门工作进行有效的解码、委派，并协调同事去完毕即定的工作任务。4、主动主动向上级进行口头或书面工作报告及有效的信息反馈:⑴产品产量方面①、总结当月生产部总体的产量、平均生产效率、生产计划达成率等总体指标的完毕状况。附数据图表阐明（列表细化分车间、分班组形式反映班组的产量状况）。②、针对当月产量、效率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的产能差别，对于效率偏低的班组或产品进行因素分析。⑵、产品质量方面①、总结生产部总体的不良率，制程合格率等各指标的完毕状况，附数据图表阐明（列表细化分车间、分班组形式反映状况）。②、针对当月不良率、制程合格率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差别，对于偏低的班组或产品进行因素分析。⑶、物料损耗方面①、总结生产部总体的废品率指标完毕状况（列表细化分车间、分班组形式反映状况）。②、针对数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差别，对于偏低的班组或产品进行因素分析。⑷、人员管理方面总结当月生产人员的任用状况，员工培训或重点工序员工的技能掌握状况等。⑸、设备管理方面①、总结当月生产设备的使用、维修、维护和保养状况。②、提报设备异常。二、以“工作管理”为核心，提高工作的执行力。1、工作上推行目的管理：在工作管理方面，以“目的管理”为导向，进行有效的沟通，不折不扣地按照规定的绩效原则去实现工作目的。⑴、根据公司各项工作规定的绩效指标来（重新）制订生产系统绩效指标，并解码到生产系统各职能部门。各绩效指标（部门与工序）之间力求链锁与量化，并用数据与表格来体现，做到具体化、清晰化、可衡量、细节化。规定好数据的来源部门及指标贯彻的负责人、督查人，在规定的时间内进行统计报告与考核。⑵、激励下属自己设定目的，让每名员工，每位主管都学会设定周目的、月目的、年目的，养成自己制订工作目的和计划并列出计划完毕时间表的习惯，以目的的设立和分解及对目的的实施完毕状况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目的与绩效指标，让员工自己与部门主管充当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。⑶、加强公司经营计划和将来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展规定求找差距的活动，协助员工寻找本身的缺点，为员工制订个人目的指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，故意识地把公司的整体规定、久远规定、贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目的的部分。⑷、通过个人目的、部门目的与业绩考核相联系的方式，加强对个人目的、部门目的实施的控制，定时举办上下左右之间的交流会，增进合作，施加影响。⑸、将改善工作列出具体的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改善的地方和改善工作的办法，经整顿和补充后下发各部门，跟踪改善效果并持续改善。2、提高成本意识，加强生产过程成本控制。成本管理必须与公司的战略相联系，将产品的整个生命周期纳入成本管理对象，既然要考虑生产过程，又要考虑设计开发与售后服务环节，还要重视与材料供应商和联系合作。生产过程的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的多个因素按照事先拟定的原则严格加以监督，发现偏差就及时采用方法加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在原则规定的范畴内（导入项目成本管理）。⑴、制订成本原则：按不同产品、不同工序、不同零部件及产品的不同规格，需用材料的规格与数量、制造工时进行分解、定额，制订出物料定额清单（BOM）与工时定额表，实施定额控制。⑵、各工序主管监督员工按工艺规定进行操作，实施工作前自检，避免盲目加工，造成不必要的报废。⑶、车间管理人员严抓班组的日报工作，核查材料的实际消耗状况，及时报告材料定额的合理性与操作中的浪费状况。⑷、各仓库管理员要根据生产命令单按照规定的品种、规格、材质实施限额发料、监督领料、补料、退料等制度的执行。⑸、生产计划的制订实施物料评审与生产交期评审，加强生产等待浪费及半成品浪费不畅而引发的场地浪费的控制。⑹、加强工资费用的日常控制，各工序主管及时对生产现场的工时定额、出勤率、工时运用率、劳动组织的调节、计时工的委派及保底人员工作任务的安排进行控制与监督。3、生产班组的质量管理品质管理以防止为主，只有通过对产品的实现过程的管理和控制，才干确保产品质量来满足顾客的规定。为了达成这一目的，我们必须加强对产品的过程管理与控制，具体操作计划以下：⑴、制度的建立（完善）：①、根据产品的行业原则及顾客的规定制订（完善）好各工序及成品检查原则及来料检查原则；②、根据公司的实际运作及人力资源状况制订出（完善）品质异常及生产制程管理制度，使品质异常解决有法可依。③、建立（完善）工艺改善及合理化建议激励制度。⑵、生产前准备：规定各工序管理人员及作业员在生产前一定要做好生产准备，理解当天的生产任务，熟悉所生产产品技术规定和工艺规定；核对材料或上工序半成品与否符合规定；设备、工具与否正常。⑶、过程自检：严格执行过程自检，工序主管巡检与专检制度，避免产品质量缺点流往下工序，以确保产品质量的稳定性。⑷、认真做好6S管理活动，进行现场定置管理及标记追朔管理，营造一种规范、整洁、安全、有序的生产环境。⑸、工艺纪律：严格按照工艺卡规定进行作业，对特殊的技术规定认真进行核对。⑹、作好多个质量统计；严格按工艺卡及统计表单填报。⑺、加强品质管理办法的运用，将柏拉图、因果图、查检表运用于品质分析及统计中去，根据分析成果，制订相适应的纠正防止方法。4、物料管理⑴、进一步完善公司物料管理制度并贯彻执行，建立并完善物料定额，根据物料定额按物料领发制度领发料，控制物料的使用，杜绝浪费。⑵、建立（完善）物料申购与库存管理制度，加强采购交期管理，建立来料检查制度，严把来料质价关系比，做好产前准备、产中控制、产后检查，避免错用、误用。⑶、加强物料存储管理，对物料仓库进行划分辨类及区域、物料标记。⑷、规范仓库与车间盘点作业，拟定好盘点对象与周期。⑸、加强存货调节作业，对呆料、废料进行及时处置。5、设备管理⑴、全方面推行（完善）设备点检保全管理，实施设备“三定”管理，即“设备定号、管理定组、保养定人”，为每台设备依程序统一编号，使每台设备都有自己的固定编码，根据谁用、谁管、谁负责维护保养的原则，把设备的保管责任贯彻到使用人，使每台设备都有专人保管，把设备管理纳入岗位责任制。另外就是以小组为单位，把全组的设备编为一组，班（组）长对小组全部设备工具的保管、使用和维护保养负全方面的责任。⑵、制订（完善）设备、工具维修管理制度，根据使用年限及工具、设备性质拟定维修责任的承当比例，提高员工对工具，设备的使用与维护的责任心。6、例会管理会议是一种有组织、有目的、有计划、有针对性主题的沟通过程，是促使各项必要工作得以有效实施的途径，是集思广益、实现决策民主化、科学化的重要工具，因此计划在生产系统中将组建（完善会议制度，现在的会议时效很差）起：①、每日车间早会；②、每七天厂部早会；③、生产例会；④、品质例会；⑤、产、销、品质部门沟通会；⑥、每月工作总结及下月工作计划报告会等例会制度。7、6S现场管理工作的推行（完善）6S活动在公司中实施并不困难，困难的是长久坚持，形成日常的生活的一种习惯，要想达成满意的效果，必须大力增进“6S活动”活动的推行。⑴、建立（完善）推行组织，设立主任委员、副主任委员、干事、执行秘书、委员及代理委员，明确各组员的具体工作职责。⑵、拟定工作计划：①、进行日程计划；②、进行资料收集；③、制订6S活动实施方法。⑶、开展6S推行造势活动：①、阐明与教育；②、组织管理人员6S培训；③、组织委员会人员进行培训；⑷、试行6S活动：前期作业准备；②、评鉴检讨。⑸、实施6S活动导入及查核（完善）。三、以“人员管理”为保障、提高领导力（打造公司文化）。1、员工激励：⑴、建立（完善）一套员工激励方案（计划修改员工薪资管理制度），激发员工的工作热情和内在潜力，把员工的智慧、能力、需求与公司的发展目的结合起来去努力、去发明、去革新。⑵、用竞争的办法来激励员工，建立优秀员工榜，进行业绩竞赛与职位竞选。⑶、在适度的压力下激励员工，承认压力的存在，给员工提供必要的培训，从本身做起。⑷、提高员工的士气，进行良好的的信息沟通，确保利益均分与人际关系的和谐。2、员工培训：⑴、根据公司的人力资源现状及各部门的需求，拟订出工厂培训计划并执行。⑵、通过新员工进厂培训，让员工理解本身的职务及责任、权限和义务与有关的规章制度及行为规范。⑶、主动开展岗位技能培训，使员工理解岗位知识，掌握工作所需的工作技能。⑷、让员工熟悉前后工序环节，明确工作守则与品质原则及物料使用规定。3、加强团体建设，增强公司凝聚力，使员工以公司为家，部门合作畅通，运作流畅，人人相处和谐，办事有效率；成本观念增强，减少浪费，荣誉感强，做事有整体观念。⑴、打造坚强有力的领导班子。领导人坚强有力，组员才有归属感，团体才有凝聚力。⑵、制订共同的计划目的，使公司有共同的追求、理念、信仰。⑶、培养齐心合力，共同承受外部压力的精神。⑷、在团体内部实施奖励制度，培养团体