斐乐企业文化建设研究

题目斐乐企业文化建设研究摘要企业文化是一个企业的魂。它就像一个发动机，对于员工来说，奖励、现金、或者公司股权，这些都是在精神层面的。这可能刚开始对员工有激励作用，然而，从长远角度上来看，不能完全的靠着物质的奖励。物质信息的刺激不是持久的，其激励作用都是逐级递减的。这个时候，员工不能单单靠着物质被激励。而是得靠传承已久的企业文化来默默影响员工的行为。让他们的行动潜意识的符合企业的标准。在举手投足之间彰显一个公司传承多年的底蕴。好的企业文化能给自己的员工充分的愉悦感和满足感。就像一种物品，属于精神层次上的一种消费品。而人们其实是需要精神上的补给，并且非常喜欢于领取这种补给。企业文化尽管不是物质形态，但是作用却是真实的。也就是物质层面被需要的，同样，也需要文化层面的补给。本文以斐乐企业文化为基础，结合相关的理论知识，分析其企业文化现状以及斐乐企业文化存在的问题。并且提供企业文化建设方案。第一部分是对选题背景的介绍，国内外的企业文化研究现状，还有选题的意义进行介绍；第二部分是企业文化的相关理论的介绍；第三部分对斐乐公司的简介。从根本了解企业的灵魂，并详细的叙述斐乐的企业文化和企业精神，包括企业文化的3个层面，物质文化层面，核心文化层面，制度文化层面；第四部分对斐乐企业的文化现存的问题进行分析；第五部分提供斐乐公司企业文化建设方案。 关键词：斐乐公司企业文化主要问题企业文化建设ResearchonFila'scorporatecultureconstructionCorporatecultureisthesoulofacompany.Itislikeanengine.Foremployees,rewards,cash,orcompanyequity,rewardsareatthespirituallevel.Thismayjuststarttomotivateemployees,however,inthelongrun,itcannotbecompletelybasedonmaterialrewards.Thestimulationofmaterialinformationisnotenduring,anditsincentivesareprogressivelydecreasing.Atthistime,employeescannotbemotivatedsolelybymaterial.Instead,itreliesonalong-standingcorporateculturetosilentlyinfluenceemployeebehavior.Lettheiractionssubconsciouslymeetthecorporatestandards.Inthehandsandfeet,itshowstheinheritanceofacompanyformanyyears.Agoodcorporateculturecangiveyouremployeesfullpleasureandsatisfaction.Itislikeanitem,aspirituallevel,aconsumerproduct.Peopleactuallyneedsuchspiritualfood,andtheyreallyliketoconsumesuchfood.Althoughcorporatecultureisintangible,itsroleisreal.Thatis,themateriallevelisneeded.Similarly,itneedsculturalsupply.ThisarticlehasbeenbasedonthecorporatecultureofFila,combinedwithrelevanttheoreticalknowledge,toanalyzethecurrentstateofcorporatecultureandtheproblemsofFila'scorporateculture.Andprovidecorporatecultureconstructionprograms.Thefirstpartisabouttheintroductionofthebackgroundofthetopicandthestatusquoofcorporatecultureresearchathomeandabroad.ThesecondpartisanintroductiontoFila.Understandthesoulofthecompanyandexplainitscorporatecultureandentrepreneurialspiritindetail.Thethirdpartexplainstheroleofcorporateculture.ThethirdlevelofthefourthFilacorporateculture,thematerialculturelevel,thespiritualculturelevel,andtheinstitutionalculturelevel.ThefifthpartanalyzestheexistingproblemsofthecultureofFilaEnterprisesandprovidesconstructionplans.Keywords:FilaCompany,CorporateCulture,MainIssues,CorporateCultureConstruction目录TOC\o"1-2"\h\u20088一、绪论 一、绪论（一）选题背景当代社会，随着改革开放的深入，中国经济的发展，个体企业的发展和企业文化的建设逐渐受越来越多的公司的重视。在这种情况下，很多公司已经认识到建立良好的企业文化对企业的生存和发展，特别是可持续发展具有重要影响。所以现在企业越来越重视优秀的企业文化的建设，并且分析出企业文化的建设过程中的存在问题，深究企业文化的起源。我国的企业文化是多元化的。根据有关人士进行的调查，结果显示，经营企业中有一种“强调以人为本的企业文化”。这种公司发展的非常良好。因为其企业文化本身就已经起到了良好的发育作用。所以有一个良好的企业文化对公司具有重大的运用。然而大多数公司没有良好的企业文化。对国内企业而言，它们都没有成熟的企业文化，其中虽然可能在别的方面有优势，但是企业文化的劣势是其他方面弥补不了的。企业文化可以促进企业发展，可是不良企业文化对企业发展迫害性非常大。（二）理论综述1、国内企业文化现状在中国，随着对企业文化概念相关方面的研究的出现，公司治理文化的逐渐浮现。在20世纪80年代中后期中国开始学习企业文化，并开始将企业文化理论和研究对象转化为美国和日本。从1983年到1987年，中国翻译并出版了美国和日本英国和其他国家最具代表性的文化书籍，包括美国“四重奏”，日本松下由纪夫，习光福，景倩，稻盛和夫。引进优秀英国企业例如一个项目标题为“赢得胜利—英国成功秘诀”的研究。积极参考欧美日等优秀企业的企业文化理论，构建以中国社会主义特色为基础的企业文化理论和学术研究。1986年之后，在全国企业发展论坛会上，企业文化逐渐引起人们的思考;到1988年，公司文化形成了。同年，在全国范围内举办了许多关于企业文化的研讨会。与此同时，高等教育机构的企业文化中也进入了经济的角色;自20世纪90年代初以来，企业文化研究进入了一个新的浪潮。在此期间，“企业文化建设”的推广在共产党的报告和政府工作报告以及相关的中央文件和决定中反复出现。这导致了中央和国务院组织组织了大量国内调查和研讨会，极大地促进了企业文化的发展，使企业文化成为社会文化的一部分。是否拥有良好的企业文化成为诊断和评价公司的是否成熟的重要标志。2、国外企业文化现状国外有许多理论成果和实证研究。来自科罗拉多大学的Jackie和来自商学院的RayamondF.Zammuto。利用群体分析来对企业文化进行衡量。S.Cameron凭借着竞争价值理论模型，提供了判断企业文化和管理能力的衡量标准，为企业文化建设了一个概念框架，并为改变企业文化和员工行为提供了系统的策略。同时关注评估企业文化的维度和方法。美国研究人员JohnB.Kurt和JamesHiscert说“企业文化是指机构各部门共享的价值观和商业惯例。美国研究人员TresE.Deere和AlanA.Kennedy认为，企业文化是“价值观，人，习惯，文化网络和企业环境的总称”。日裔美国管理科学家WilliamDana认为，传统和氛围是公司的文化，公司的文化意味着公司的价值观。（三）研究意义企业文化是发展社会主义市场经济和建立现代制度体系的需要。现代制度不能放弃企业文化，建立现代制度体系必然要求形成适当的制度文化。国有企业必须进行改革，因为它们缺乏适应市场的活力，管理体制僵化，运行机制不起作用，员工的积极性和创造力不能很好地发挥作用。归根结底，所有这一切都归功于公司管理理念和商业文化的过时和落后。改制的目的是为企业的生存和发展创造良好的内外部环境，重组的关键是实施制度创新和文化创新，因此，改革必须开始推进企业文化建设，变化是在文化可以改变人，改变个人可以改变的制度，建立了决策和操作科学合理的机制，并能刺激整个企业的活力。其次，企业文化是企业发展的前提，其在企业兴衰中的作用和企业发展变得越来越重要。首先，企业文化具有很多力量。第一个是凝聚力，第二个是刺激力，第三个是束缚力，第四个是引导力，第五个是束缚力，第六个是辐射力。在市场经济条件下。企业文化可以提供强大的企业形象，企业文化的建设其实就是从内部和外部提升企业形象，对品牌的认可度。最后，企业文化可以促进企业管理工作的进行。这主要体现在：企业文化的中心是以人为本，把人放在最重要的位置。它对公司的管理具有推进作用。现在，企业管理的重点集中在人力资源分配，金钱配置和物质管理等要素。在生产经营活动构中成了一个全面和理想的方案。处于公司主导地位的人来管理。构建企业文化。是尊重人的价值，实现人的全面优化管理。通过推进企业文化建设，企业员工可以按照科学价值标准自觉坚持各种企业标准，提高管理效能。二、企业文化的相关理论概述企业文化是指，企业在社会主义市场制度，在时间的积累之下，非常自然的形成为大家自觉遵守并且带有自己企业所独有的经营准则。企业文化是企业经营者经营一段时间之后自发而成的历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业经营者通过自己对企业长年不断的积累做出总结，用来改变文化的变化着的人，来解决企业管理中存在的问题。当企业文化形成之后，企业最终的目的不只是为了盈利，而是为了企业能更好的发展下去。（一）企业文化的特征现代的思想和历史思想都无时无刻的不在改变着当代人的思想，所以也就会很多不同的思想观念迸发出来。在一个环境下坐着有规律工作的人，企业文化也就变成精神形态的一种，许多因素影响着企业文化的变化。不同的企业不会有相同的企业文化。但是，从各个企业的企业文化形成的变化来看，企业文化的形成又有着相同点。企业文化又分为三个层次，物质层文化，核心层文化，制度层文化。（二）企业文化的性质1、企业文化有着共性和个性企业管理者对自己的产品进行经营和管理，无论什么时候身处何地，还是针对于经营范围，都有着相同的规范，这是其共同的一面。但是每个企业又有其独特的管理规范模式，体现了公司本身的特点，可以体现与其他公司的差异。企业文化的独特性受到诸多因素的影响，例如由年龄和不同种族群体的不同特征引起的因素。因为企业身处的地理位置和社会地位都不同。企业的文化建设其独特性凸现出来。2、稳定性与发展性首先，企业必须保持稳定协调，制定相关规定才能稳定发育。共有的思想，核心观念一旦形成，所有的员工就会遵守和纷纷效仿，这种观念就会深入人心。因此说企业文化具有稳定性。发展的基础是差异。而且，制度的更改迭代离不开企业文化，客观环境影响着公司文化的发展。封闭而坚实的企业文化只会因为不变化而阻碍组织的发展，因此，在保持稳定的同时，企业不断丰富企业文化，创造更适合企业的制度文化。3、公司文化的客观性体现在两个方面：第一，企业文化的理论和客观存在的制度。第二，企业文化离不开改变客观环境，企业是一个活泼的群体，人们遵循优秀的企业文化。同时也接受着主观意识的管理。（三）企业文化的功能1、导向功能。企业文化树立了良好的员工思想，并且能限制员工行为，以实现机构设定的目标。企业是一个完整的系统，以便能够在市场中挥自己的能量。企业文化比物质手段更抽象，它通过在公司集团之间形成共同价值观，从精神层面指导员工的心理和行为，使员工具有相同的价值观并将这些价值观应用于制度。在总体目标中，共同实现公司的目标是员工行为准则。2、激励功能。一旦企业文化成熟，员工就会相信这种思维方式并具有催化作用。注意个人思想和行为的潜意识，在争取共同目标的过程中，你可以得到你独特的观点，并建议与大家分享。企业文化并不是通过制度管理员工，而是通过塑造共同价值观，将其转化为自我实现的激励机制，自觉地为生存和企业发展而努力。3、功能约束。企业文化约束着员工。今天，当管理变得更加复杂时，对公司成员的思想和行为的限制受制于规则。规则和规定不能详尽无遗。企业文化具有通过规则和法规无法实现的约束力。公司的文化是公司所独有的，影响到员工心理认知和情感，思想和道德流程等，使每一位员工的心中项目的共同价值观得到统一。使企业员工共同遵守着隐形的规则。4、辐射功能。企业文化对企业内外都有明显的辐射作用。公司内部企业文化具有较强的沟通实力，对员工进行改变;外国公司的文化通过不同方式对当代社会产生产生影响。企业文化的内外辐射过程也是组织形成形象的过程，因而对公司的发展具有重要意义。三、企业简介（一）发展历史比耶拉小镇源自于意大利，阿尔卑斯山脚下一个安静的小镇，里面流传着很多传说。比耶拉是时尚界众多知名品牌的发源地，也是意大利主要制作纺织品的城市，今天这个意大利标志城市仍然有许多知名的国际品牌。著名的意大利体育品牌斐乐也在这里诞生。1911年，一对兄弟在比耶拉小镇创立了一家纺织品和针织品公司，开启了斐乐的传奇，延续了一个世纪。创造古老的传统，这个品牌充满了强烈的意大利文化理念，其风格经典而精心制作，使其成为追求生活品质的人们的最佳选择。20世纪70年代，为了多元化发展，斐乐转变为运动装。斐乐的运动装逐渐成为运动服饰品牌的典范，并已成为世界知名运动品牌的中坚力量。1972年由日本设计师尹信设计的F-Boxlogo。受到意大利领导人的高度赞赏。这款F非常具有创意，具有美丽的几何图案，充满艺术美感，与意大利古老的艺术氛围相对应。从那时起，斐乐开始了品牌运营并开始签约网球运动员和登山者。在1973年，穿着斐乐网球系列前瑞典球员Biornberg成了焦点，他赢得了法网第六次和第五次温网，让斐乐进入了辉煌时代。到了现在，斐乐秉承热情和勤奋的精神，并且这种精神永远在升华。斐乐以充满活力的设计，高品质的材料和一流的剪裁在国际运动品牌市场中闻名。在设计上，垂直线是其中的代表，这个设计在超过30个国家，如意大利，英国，德国，法国，美国，日本，韩国，巴西，俄罗斯等国家都被认为是一个很好的元素。对于国内，中国消费者对斐乐并不陌生。斐乐公司品牌定位高端运动品牌，其面料和做工都属于世界一流。而且品牌认可度很高在中国，斐乐虽然被安踏集团收购，但是依旧将继续其积极创新的斐乐风格延续下去，传承高级运动服装品牌形象。同时，斐乐还提供经典服装和高端意大利运动服，如滑雪，高尔夫和帆船，以满足不同客户的需求。斐乐拥有100多年的历史，拥有意大利品牌简单，简约，高品质和简约的品质。斐乐始终保持着高贵典雅的意大利风格。在新一季的斐乐产品中，除了色彩热情之外，斐乐也变得更加怀旧。时光飞逝，潮流永远！斐乐的主流是复古的趋势，并且已朝着这个方向回归。从现在开始，有色彩的洗礼，虔诚和细节的表达，新的怀旧朝圣，遵循意大利时尚的精髓，并与时间一起发展。回归心情。品牌客户群定位20-45岁中高以及高收入人群中高及高收入人群，高级白领或私营企业主。他们追求成功、富有、有意义的人生。（二）斐乐的企业文化现状1、斐乐的物质文化层面斐乐拥有美丽的海洋风系列，为经典的元素增添了一丝优雅。特点元素是帆船，并悠闲地在海上航行，并与蓝色的天空和白色的沙滩共存，所以蓝色和白色的颜色是斐乐主要的两种元素颜色。经典的组合结合了航海等视觉效果，显示干净简洁的自我缝制。细节中融入的海洋元素具有吸引力，突出了浪漫情怀和怀旧情怀。显然，一百年之后，斐乐已经开始向后转移，让人充满了惊喜与期待，新的梦想执着于品牌概念“LIVEYOURELELEGANCE”。斐乐跟随了传统的体育形象，并始终追求它。几个世纪以优雅的意大利风格传递了激情和活力。斐乐产品以优雅简约的方式设计，追求卓越，追求一流的面料。在国际运动休闲品牌中独树一帜，深受全球高雅人士的喜爱。历史发展1973年FILA-BOX诞生。1974年前瑞典球王比约博格成为斐乐代言人。1994年艾尔博·东巴穿着斐乐滑雪系列赢得了世界杯金牌。1996年艇运动员安东尼奥·罗西穿着斐乐赢得奥运会100米金牌。1998年斐乐赞助选手伊万尼·索迪尼冒险拯救竞争对手皮划。2001年斐乐与法拉利支持舒马赫征战一级方程式赛车。在营销方面专注于企业的所有人才，物质资源，财务资源和其他资源，然后他们将全部投入到产品设计和营销部门，以发展公司强大的产品设计和营销能力。斐乐在品牌建设方面投入了大量资金，每次都采用新的风格，通过娱乐方式传播革命思想和品质。斐乐的沟通策略不仅提高了品牌知名度，还确定了其知名品牌资产的价值。2、核心文化层面以员工为导向，以人为本，注重沟通和尊重员工。斐乐文化的本质是基于这样的信念：斐乐由多元化的人才组成，他们尊重员工的独特个性，并为每位员工提供平等的机会，创造良好的工作环境。许多斐乐人在斐乐的工作之前的工作中都说过：“要成为一线现代化技术的拥有者，这项运动品牌提供的工作是世界上最好的工作。”对于顾客，斐乐已经把顾客的需求放在至高无上的位置，并且已经实施相关工作，对顾客的需求信息进行收集不断的记录，并且进行改进。可以和消费者建立更加亲近的关系，交朋友一样的，为客户提供所需要的服务和产品。满足消费者的个性化需求和品味，并应用信息，采取灵活的适应战略，通过协调与合作，斐乐告诉消费者他们可以做些什么，并且现在致力于找出消费者需要什么。斐乐认为这是真正的沟通。3、制度文化层面斐乐一直将自己打造成直营商而非供应商。从一开始，它就没有遵循传统供应商的商业模式和规则，而是将扩张渠道作为其中心战略。这样做能严格的把控自己商品的价格。对消费者负责。斐乐非常注重零售店的控制，自1995年开始从零售推出自己的产品，自2002年以来，零售直营店已经成为斐乐公司的中梁砥柱，截止到2011年12月31日。斐乐的独立零售店全国总数为15,112家，其中中国522家，香港和澳门162家。设计师与业务中心建立合作关系，并使用链式商场布局，以实现它的扩展。它通过众多品牌多数据分析，在商场和品牌之间的博弈获得的优势。来创建专用频道和实现强大的自运行。“在一个大城市开一家小商店，在一个小城镇开一家大商店”是一个独特的适用于商店的概念。大城市的各种资金投入都非常大，其他品牌竞争力非常大，品牌无法对市场进行垄断，在商场中开店铺的方法，使品牌形象深入人心。在小城市的租金以及各方面投入相对较小，可以更好地选择开设大型商店的网站，形成旗舰，并完全分散了购销权，以满足各地消费者的审美需求和特点。这种固定的决策过程使斐乐能够快速适应市场变化，增加销售额并获得更多利润。此外，斐乐还通过建立激励机制来调动渠道员工的积极性，高级管理人员可以成为公司的股东。总部分散利润，费用和库存等，每个分支机构都有定价权。零售站为斐乐收集了大量的消费者信息，斐乐经营者经营时，信息更全面和准确。直接销售渠道也加快了分销速度，使产品销售可以在短时间内完成。四、斐乐企业文化存在的问题（一）物质层缺乏执行力文化

企业文化的物质层是执行力文化。斐乐企业却少这种执行力文化，主要体现在以下三方面：1、企业员工和领导人不能很好的沟通在斐乐企业，员工经常会发生工作效率低下的问题，主要是因为员工之间不能分享自己的想法。斐乐公司的企业管理层不去询问员工的精神活动，不和员工进行私底下的互动。同时，斐乐员工也不向上反馈，这种双向的负面行为，可能影响员工的工作方式，管理者的管理模式，从而限制斐乐企业的经营发展。2、斐乐企业的监察机制不完善斐乐企业的监察管理机制还不是很完善，惩罚制度不是很强，没有起到很好的警示作用。斐乐公司的部分员工不重视制度，经常发生违反制度的事情。比如斐乐公司要求所有人上班时间必须穿工装，但部分女性员不遵守这个规定，常常违反公司的这条规章制度。3、企业缺乏向上级反馈的机制企业有执行力的首先要求就是员工对上级非常信服，对上级的命令非常的认可。斐乐的执行力文化不完善，主要因为员工的情绪没有正确的被上级感受到，斐乐公司没有反馈信息的机制，缺乏沟通渠道，使下级的想法不能被收集，从而影响员工的满意度。（二）核心理念方面缺乏种族文化差异意识宗教是人们意识中自然力量和社会力量的虚幻反映，是文化的核心精神文化，虽然其中的美国精神符合青年的傲慢人格，但不能完全适应不同国家和民族文化的特点。不同的国家有不同的民族文化，不同民族有不同民族的精神，在营销的过程中，由于文化差异意识薄弱，使斐乐的产品主题没有符合不同国家的文化需求。导致整体品牌的认可度下降。斐乐体育用品企业面临的基本问题是如何营造符合民族精神的体育品牌。特别是随着全球体育用品企业走上国际化道路，结合国际市场经营，民族精神和地方特色的经验，将成为斐乐体育品牌持续发展中面对的重要问题。并且当今宗教情绪深深的影响着产品的认可度，斐乐欠缺的一种文化差异意识。首先是对于宗教信仰的一个情况，宗教信仰影响的可能不仅仅是一个国家，影响的可能是多个国家。所以说在设计产品的时候，宗教问题是首先要考虑的问题。其次是民族的问题，一个国家可能不同区域的民族文化也不同，所以在制定目标的时候斐乐公司没有注意到这一点，在同一国家制定的营销策略基本相同。还有就是没有注意到国家的政策，每个国家的政治敏感点不同，所以设计产品的时候还应该注意一下政策法规。还有就是生活习惯，应该从收集到的顾客信息去制定相应的营销模式，斐乐公司并没有意识到这一点。最后斐乐还没有注意到的一点就是文化品位。斐乐本身定位就是高端运动品牌，其消费者本身消费能力就很高，其文化层次很高。斐乐公司应该创造一种元素，赋予产品资中文化层次的灵魂。（三）创新理念方面欠缺创新文化建设创新是市场竞争的永恒主题。只有斐乐当敢于“打破”时，斐乐才能“站起来”。要继续发展，斐乐企业必须创新并加速创新。由于不同环境的影响，斐乐总是考虑自己的生存问题，这是可以理解的，但在长期发展的时代，有一种“快餐文化”。斐乐没有很会投资未来，无论公司的实际情况如何，斐乐极度痴迷于直接利益。斐乐制定盲目或者不切合斐乐企业发展的营销战略，没有认清自己的产品定位。在儿童市场偏好的情况下去转战儿童市场。而没有对儿童市场有过分析,直接按照自己之前的定位去设计细节的产品，造成客户对斐乐的儿童品牌不认可。所以斐乐企业缺少这种创新型意识。过于急躁的开阔市场,缺少符合客户要求的创新型产品。这是斐乐公司要注意的。斐乐企业缺少创新型文化的建设。和一种可持续的发展理念。斐乐虽然是一个比较成熟的体育品牌在国际上已经有了一定的知名度,但是斐乐还不是处于企业龙头老大的位置。同类型的品牌还有耐克阿迪等,竞争形式非常严峻。所以斐乐缺少一种危机意识,无论斐乐深处各地,品牌力度多么强大,斐乐也要居安思危,时刻绷劲自己的神经,在自己面临问题的时候也会留有准备。所以在创新方面首先斐乐所欠缺的就是这种危机意识，只有这种危机意识产生了，这种创新力才会最大。之后应该是斐乐欠缺文化理念的创新，没有把自己的产品定位和营销方式向符合。最后是斐乐的持续创新没有相应的机制，斐乐作为一个比较成熟的体育品牌，更需要一个成熟的创新机制。（四）培训制度方面培训员工的相关制度不完善斐乐培训的方式为传统的培训方式，斐乐其思维模式和培训管理方式都比较单一守旧，不容易让员工产生归属感，相关的知识等不到掌握，这将影响斐乐店铺的销售。斐乐员工对企业文化还不是很清晰。通过与员工的回访以及工作时候的交流，发现斐乐的员工对企业文化系统，企业愿景，公司使命等方面都不是很清晰，对员工的深入培训课程较少。无论是线上或者线下相配套的活动等没有系统的展开。员工没有真正的知道什么是公司的企业文化，公司没有构建成体系的企业文化培训制度。首先是斐乐公司没有具体的入职培训，斐乐新员工到岗之后直接工作没有一个良好的培训。斐乐新员工对企业文化的了解不够深入，所知道的也只是表面上的。之后斐乐公司没有构建成体系的企业文化培训制度。斐乐没有对员工对制度的理解的一个跟进工作。员工是一个企业的重要组成部分,而员工的行为对一个公司的发展至关重要。所以不仅仅要完善斐乐企业的培训制度,相关的回访工作也要做好,并且还要有相应的奖惩制度。在培训的时候也应该注意培训员的挑选,在培训的时候要对培训员严格把关，因为培训员的素质直接影响到了员工接受企业文化的情况。所以要对培训员进行一个筛选。五、斐乐企业文化问题的解决方案（一）增强企业执行力

仔细分析斐乐缺少执行力的要素，会发现斐乐的一些管理制度不完善，比如监督管理机制及沟通体制等，以及上下级沟通不畅快，没有形成一个良好的沟通环境，斐乐公司加强执行力文化可以分为三点：1、设立交流会机制交流是执行力提升的最有效的办法。斐乐企业领导就要与员工进行深层次共同，员工与上级的关系也会有所改善，员工也就会更主动的提供建议，形成一个良好的氛围。同时斐乐公司要建立相应的规定，科学的方法加上行之有效的沟通方式。这样出现问题以后，领导可以清楚地知道问题的重点。员工也可以更好的做好自己的工作。2、加大监察机制力度没有很好的监管力度，斐乐企业员工就会轻视规定，对自己的工作没有责任心。所以强有力的监管制度就起到了非常大的作用。首先不变换原来的制度，但是要加大惩罚，如果犯错，立刻惩罚。3、建立信息反馈机制

一个优秀企业最重要的就是重视员工的地位，斐乐公司一定要积极听取员工们的意见，并且成立专门的机构来收集这些信息。在拿到这些信息之后首先对信息进行分类，对建议的重要性以及反馈的次数进行记录。企业管理者聚集到一起进行分析并想出解决方案。最后对员工再进行一个反馈。（二）建设核心文化差异意识1、尊重宗教信仰无论是过去还是现在，有关于信仰宗教的问题，都比较敏感。主要是因为这是深层的文化积淀。不同的宗教有自己独特的限制思想,这就会直接影响人们的消费观价值观,并最终影响人们的消费购买行为。因此，企业应充分了解不同地区、不同民族、不同消费者的宗教信仰，制定适合其特点的营销策略。否则，会触犯宗教禁忌,最终失去市场机会。2、规避民族情绪消极影响所有的民族都会非常认同自己的民族文化，觉得自己的民族文化是最好的。由于受众的民族好的和不好的的情绪影响,对外来产品一般都较敏感,所以斐乐必须做好工作，提前了解到要注意些什么，来迎合当地人的民族情绪,这样产品才能得到认同。结合国际市场经营，民族精神和地方特色的经验，将成为体育品牌持续发展的重要课题。随着商品经济的发展和市场竞争的加剧，更要求对产品的要素更加符合顾客需求。所以斐乐要规避民族情绪的消极影响。3、把握政策法规不同的国家有法律法规政策都不同,这就直接影响了斐乐公司跨文化营销的方式,在制作广告之前一定要注意很多问题。如:德国严禁使用比较式广告;日本规定一则广告的时长不得超过15秒钟;而在我国利用色情做广告是违法的。理解色情的定义非常严格。斐乐公司在自己产品的制作前期的设计工作应该意识到这个问题。斐乐企业要想让自己的产品在别的国家得到认可，就必须尊重这些国家和地区的文化传统，利用当地资源,创作能够被这些国家和地区的人民接受和喜爱的广告,力求有的放矢，才能赢得市场。4、了解生活习惯风俗习惯是人们根据生活，生活方式和自然环境生产某种社会资料，长期形成的一种时尚。斐乐的广告制作必须首先了解公共习惯，实施有针对性的营销提议，否则会产生不必要的问题。随着经济全球化的发展和全球文化的融合，跨文化交流不可避免，斐乐营销方式的选择面临着跨文化交际的挑战。建立企业文化应注重个性，培养个性。斐乐必须发展斐乐个性化的特征，创造良好的创新文化，抓住新的机会来实施文化理念。但是斐乐在发挥个性的过程中，斐乐更应该注意民族文化的差异性，注重顾客生活习惯来建立自己的个性，这是斐乐公司必须认真对待的问题。5、提升文化品位人们的生活水平和社会文化特征得到了提高。消费者不仅要考虑购物时使用商品的价值，还要关心消费的程度和文化品味，对商品的外观，形状和包装有新的需求。实践证明，新文化产品的设计，开发和命名中的“文化内容”是一种高水平的国际象棋游戏。因此，斐乐除了提高产品质量，设计和包装外，斐乐还要注意产品开发，包装，品牌的文化意义，斐乐必须采用一切手段来提高斐乐产品的文化品位。（三）构建企业创新型文化建设理念1、斐乐需要危机意识实践证明，己经取得一定竞争优势和市场优势地位的企业，更需要通过不断创新来提升企业的经营优势。斐乐公司虽然制度体制非常完善，品牌认可度已经很强，但是还是存在着竞争。斐乐缺少危机意识。所谓危机意识是指在取得成绩时，主动从宏观和微观层面上发现问题，寻找不足。保持警觉，着眼未来的一种心理活动过程，有着强的危机意识。竞争对手耐克总裁就曾说:“在我们这一行里，每6个月就有一个新生命诞生。我们的的精神必须紧绷起来，一时一刻不能松懈因为只要有6个月没有跟上对手的速度，我们就会落后一大截。所有的东西都是短暂的，我们必须每6个月就呈现给消费者一张新面孔。”这种危机意识对促进企业的创新起到了强而有力的推动作用。斐乐所缺少的正是这种紧绷感。只有在有压力的状态下，斐乐才会不断地创新和突破。如果斐乐一直处于一种安逸的状态之下，企业创新型建设工作将很难进行。2、斐乐文化理念的创新获得营销战路的创新。斐乐公司的文化理念的创新促进了该公司营销战略的变革，其营销中的创新在于传播。斐乐企业重视企业的营销战略,而忽视了本企业的文化理念对于战略的影响,斐乐公司需要认识到在结合了本企业的企业文化再去制定本企业的--个战略计划或者采取新的营销方案。每个企业在形成自已特有的企业文化的同时,营销战略的创新也必定要结合本企业的自己所特有的特点,而不是脱离。3、斐乐持续创新要有具体机制在斐乐企业中，具体表现在:一、项目机制，也就是说，根据市场需求，要发现的产品要具有创新性。例如，当斐乐知道运动鞋市场已经处于“产品的成熟期”时，不容易增长，为了提高性能，有必要将焦点转移到其他方面。第二是激励机制。使用补偿系统来激发技术人员的创造力。三是改造的机制，技术成果必须有良好的运转机制。为此，斐乐还需要成立了研究委员会和咨询委员会，需要聘请了教练员，设备操作员，专业的知识拥有者，并要求他们定期审查各种设计方案，材料和想法，以改善运动鞋。促进技术成果转化。第四是合作机制。在斐乐，要拥有自己的研发团队，所有团队成员都是合作的，互相信任。如果需要更多的技术人员，斐乐还可以需要培养一个专业的团队，团队的主要成员是著名大学的专业学者。旨在继承公司文化和移动公司系统的培训体系必须在继承的基础上不断创新公司文化。斐乐企业管理者必须认识到一个组织的特征不同于其他机构的特征，不仅在他们自己的产品中，而且在他们自己的机构的外部形象中。而是，他们必须更多地在他们自己的机构的文化特征。斐乐公司应该运用企业文化中积极的一部分，不断的发挥其中的积极优势，对不符合公司发展内容的进行一个改进工作，这个态度应该是积极的。用企业文化中的内涵来管理员工。企业文化也是一个动态的发展过程，根据实际情况的变化不断发展，不断为建设企业文化注入新的血液，增强企业文化的活力，最大限度地促进企业文化的发展。（四）完善员工的的培训制度1、增加入职培训增加入职培训的目的是让员工先熟悉一下分氛围，对自己从事的工作有一个大致的了解，让斐乐新成员快速的融入进来，可以很快的了解企业文化。并且能在交流的过程中增进感情，帮助他们尽快适应环境，投入新工作。所有入职的员工应该统一起来。斐乐总部培训组每月应该安排一次培训，不仅仅包括入职培训。入职培训内容：斐乐历史；斐乐现状；斐乐文化(三项基本信仰、五项承诺、山姆成功的十项基本经营之道)；公司工资和福利；在培训的时候还应该注意，不要总是灌输企业的制度，更主要的是对于企业文化的一种宣传。在进行培训的过程中，斐乐还应该注意要增加趣味性，枯燥乏味的讲课式培训对员工的吸收情况不利，所以在培训的过程中应该以娱乐方式给员工。2、培训流程培训是斐乐企业对人力的一种投资，和公司的投资方式一样，需要评估培训的投资回报，确保斐乐公司的投入达到了理想的结果。从细节方面上来讲，在整个培训过程中，斐乐需要遵从以下原则：分析培训是否是解决问题的最佳方案，只有在员工因为缺少对产品不熟悉对业务流程不清楚而无法完成工作时，才存在相应的培训需要。斐乐只有存在相应培训需求才会建立对应的培训课程活动，以及对需要被培训的员工进行筛选，培训的内容不仅仅是对企业文化的介绍，还有对公司制度工作流程的讲解。斐乐培训应该有目的性，制定好目标，要完成的工作。斐乐应该借鉴其他公司的模式，对工作流程进行优化。斐乐只有对培训效果进行适当的评估和回访鉴定，斐乐才能确保培训达到期望的效果。所以，斐乐培训的设计、开发、执行和跟踪进行的好坏对于培训效果和投资回报起着决定性的作用。斐乐应该成立专门的培训组，并且做到如下的要求；根据需求设计培训和更新课程；斐乐培训过程中，以有效的培训方式和技巧，帮助学员达成培训目标；培训结束后，斐乐对培训效果进行评估和跟踪；与学员及其上司保持必要的沟通，提供后续支持；在日常工