3-纵向组织结构设计

第三章纵向组织构造设计治理层次设计职权设计总部管控模式设计1学习目标1．了解治理幅度与治理层次的概念及相互关系，把握治理幅度与治理层次确实定方法以及高耸型组织与扁平化组织的特点，了解组织扁平化的进展趋势及其适用条件2．了解组织中职权的分类，把握职权配置的原则与方法3．了解总部管控模式的分类及其影响因素，学会总部管控模式确实定方法2治理层次的定义治理层次：指从组织最高一级治理组织〔如CEO〕到最低一级治理组织的各个组织等级，每个等级即为一个治理层级。治理层次通常是指大的治理层次〔师-团-营〕，不含副职。企业治理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的层次担负不同的治理职责，表达了不同层次间的纵向分工。作业操作层经营指挥层战略决策层专业管理层3治理幅度的定义治理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。41864512409614166425610244096治理幅度为4人，治理层次为6层，治理人员1365人治理幅度为8人，治理层次为4层，治理人员585人，少780人。治理幅度与治理层次的关系治理幅度与治理层次之间成反比例关系。高耸构造扁平构造5有效治理幅度是有限的治理幅度和治理层次这两个变量中，起准备性作用的是治理幅度。一方面，上级治理人员的学问、体力、精力是有限的，能够有效治理下属的人数也是有限的；另一方面，下级人员也对上级领导的治理幅度提出了限制。下级治理人员的自身素养、专业技能有确定局限，在没有上级领导指导的状况下，很难完全履行自己的职责。在组织设计中，不提倡一味强调削减治理层次与盲目增大治理幅度。假设治理幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。67国外对治理幅度的定量争论法国的格拉丘纳斯〔〕从上下级关系数量角度进展了深入争论，指出治理幅度以算术级数增加时，治理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。因此，下属人员增加时，会使治理工作简洁度急剧上升。将上下级关系可以分为三个类型：〔1〕直接的单个关系，如上级A和下级B之间直接地、单独地发生来联系；〔2〕直接的组合关系，如A和C谈话时B在场；〔3〕穿插关系，如下级人员B、D之间相互打交道时发生的关系。7单一关系组合关系交叉关系Ａ－ＢＡ－ＣＡ－ＤＡ－Ｂ和ＣＡ－Ｂ和ＤＡ－Ｃ和ＤＡ－Ｃ和ＢＡ－Ｄ和ＢＡ－Ｄ和ＣＡ－Ｂ和Ｃ及ＤＡ－Ｃ和Ｂ及ＤＡ－Ｄ和Ｃ及ＢＢ－ＣＢ－ＤＣ－ＢＣ－ＤＤ－ＢＤ－Ｃ主管A的下属为三个时，相互关系的数量为18个

相互关系的总和S＝n〔2n-1+n-1〕8经调查，美国100家大企业总经理的治理幅度得出：治理幅度最小的是1个人，最多2４个人，其中6～12个人最多。910洛克希德公司19世纪70年月

对治理幅度标准值的争论1、确定影响治理幅度的主要变量下属工作的相像性下属工作地点的相近性下属工作的简洁性上司指导与把握的工作量上司协调工作上司准备工作量2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度按每个变量本身的差异程度划分为5个等级，不同等级赐予不同权数，权数越大，表示影响越大。1011各变量对主管工作负荷量的影响程度表影响变量11124、确定具体的治理幅度将总权数同标准值相比较，可以确定相应的治理幅度。治理幅度标准值3、确定各变量对治理幅度总的影响程度依据企业的实际状况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后依据主管人员的具体状况进展修正。12治理幅度的变动性以下状况治理幅度趋向于扩大，反之则缩小

主管人员有助手下属人员在同一地点工作下属人员的工作高度相像下属人员对工作有阅历主管领导力气强标准化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依治理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。阅历参考：高层治理幅度介于4-8人，基层治理幅度8-15人1314高耸型组织构造的评价优点：①主管人员治理幅度小，有足够时间精力对下属进展面对面地、深入具体的领导②不需设副职和助手，领导关系明确；③治理层次多，各级主管职务多，下属晋升时机多。缺点：①层次多，需配备较多治理人员，协调工作量大，增加了治理费用；②信息传递速度慢，简洁发生延误或失真、衰减，对市场变化反响迟钝③上级治理幅度过小，必定会干下级的活。④员工不用动脑，只需听从上级指示，制造性得到压制。高耸构造14扁平型组织构造的评价缺点：①领导治理幅度大，负担过重，难以进展深入具体领导；②对领导人的素养要求高；下属素养如不高也会很累；③因下属多，协调难度较大④下属职务提升时机较少④上级假设力气或精力缺乏时，往往需要配备副手，由此产生新的协调问题优点：①信息传递速度快、失真少；②治理人员配备少，节省治理费用；③便于领导层了解基层状况；④主管领导较多的下属，工作负担重，通常会更乐于让下级享有更充分的职权，可以激发下属干劲和制造性。缺点：①领导治理幅度大，负担过重，难以进展深入具体领导；②对领导人的素养要求高；下属素养如不高也会很累；③因下属多，协调难度较大；④下属职务提升时机较少；④上级假设力气或精力缺乏时，往往需要配备副手，由此产生新的协调问题。扁平构造15治理层次既不要过多，也不要过少车间主任生产部经理生产总监总经理连长师长生产副总16治理层次扁平化是将来组织进展必定趋势扁平化的必定性：市场需求千变万化，时机稍纵即逝，快速反响至关重要以人为本时代降落，员工追求工作自主性扁平化的可能性：信息技术进展快速，信息猎取、传递、处理力气大大提高人员素养和独立工作力气普遍提高一个有12个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争17实施扁平型构造需要具备必要的条件人员素养〔包括上/下级〕不很高很多工作的处理尚未标准化、标准化或治理根底较差，需要人盯人办公信息化条件不是很好很多企业目前尚不适合实行扁平化构造18第三章纵向组织构造设计治理幅度与治理层次设计职权设计三.总部管控模式设计

职权的分类职权的配置

19职权设计的含义职权设计就是确定各个治理层次之间〔包括各部门各岗位〕的权限关系，权力怎么划分。比方董事会、总裁、副总有什么权力，等等。企业只有一个人的时候，全部的权力都集中在老板身上，当做大之后，就必需把权力配置到各个部门和岗位。现在企业搞大了，以后你来管销售吧？那我有什么权力？…….20人事治理权财务治理权业务治理权信息治理权组织有哪些职权？按职权内容分类权威性低高参与程度高低3审核权4决策权1知情权2建议权按职权行使方式分类21提名权干部任免权聘用权解聘权薪酬确定权薪资调整权考核权工资总额确定权奖惩权内部机构设置权人员编制准备权常见的人事治理权掩盖人力资源各模块22常见的财务治理权年度预算审批权重大投资工程审批权利润安排准备权珍贵资产的处置权资金调度权资金支出审核权付款方式、付款期限审核权合同审核权折扣返点批准权财务信息审查权折旧方式准备权日常根本财务收支制度的制定权；会计制度与标准的制定权对下属公司的审计监察权掩盖财务会计各科目：收入、本钱、资产、负债조직문화전문가조언국내/해외사례Event회사Contact임직원설문조사/FGM23招标小组人选确定权供给商选择权选购定价权签定合同权批准付款权质量事故调查权质量事故惩办权让步放行权产品定价权折扣批准权信用额度批准权业务治理权〔也称为事权〕掩盖业务运作的各个环节：销售、生产、选购、质量治理等24信息创立权修改权查阅、调阅权只读权下载权打印权复制权审核权公布权

信息治理权为了保密，一些资料低阶别人员不能扫瞄，或虽能扫瞄但不能下载不能打印。25职权名称用动名词表示立项、标底、合同、付款可以用金额表示，是财务权，其余为业务权26选购物料涉及到哪些职权？一项工作的完成往往不只是做一个准备，可能需要做出多个准备，涉及到多项人权、财权、事权的综合运用。

27权威性低高参与程度高低3审核权4决策权1知情权2建议权按职权行使方式的职权分类123往往为附属职权，4为独立职权建议权权审核权审批权知情权1234按时间先后28如何理解知情权？先斩后奏先奏后斩斩而不奏知情权如何表达？如文件、会议纪要的抄送、存档都属于知情权。知情权不愿定只是下级行使，上级也可能行使知情权。29第三章纵向组织构造设计治理幅度与治理层次设计职权设计三.总部管控模式设计

职权的分类职权的配置

3031纵横穿插处列出岗位横向列出职权行驶方式，包括提案、审核审批、会签等路径纵向列出需要决策的事项，即职权内容。结合流程及表单列出每项职权要配置给最适合做出准备的岗位32会签属于一种集体决策。区分：总经理办公会某公司权签表33列出知情权多数业务在OA中审批财务权限手册20000元以上礼品费，需要董事长审批34某企业工程建设的权限划分也可以只列出拥有审批权的岗位，这样较为简洁35岗位职权的明确：依据分权手册确定岗位职权人事权限批准本部门新员工的录用批准本部门员工7天内的出差批准本部门员工7天以内的病假和3天以内的事假财务权限批准3000元以内的差旅费批准1000元以内的业务招待费批准2023元以内的礼品费批准500元以内的办公用品购置费业务权限批准B类供给商的选择批准供给商月度考核结果批准B类供给商的淘汰分权手册财务分权局部选购部经理职权人事权限批准本部门新员工的录用批准本部门员工7天内的出差批准本部门员工7天以内的病假和3天以内的事假财务权限批准3000元以内的差旅费批准1000元以内的业务招待费批准2023元以内的礼品费批准500元以内的办公用品购置费36某保险公司省公司负责人授权书〔节选〕1、单笔金额50万元以下坏账损失核销的审批权2、会计软件开发和修改的审批权3、年度固定资产投资准备草案申报的审批权4、房产立项申报的审批权5、单笔金额10万元以下营业外支出的审批权6、单项资产损失5万元以下的设备资产处置的审批权7、每平方米办公用房装修价格1500元以下的审批权8、办公用房单项年租金100万元以下的审批权37职权配置原则之一：以责定权、权责全都所谓以责定权，就是说要以职责准备职权，职权的配置是为了履行职责的需要；所谓责权全都，就是说权力和职责要相对应，有多大责任就有多大权力。只有职责没有权力则工作无法开展，反之，只有权力没有职责则权力就会滥用。

38职权配置原则之二：横向相互制约职权设计必需贯彻相互制约的原则，即依据流程环节将权限安排给不同的部门和岗位，形成相互牵制和制约，避开权力滥用风险。选择供给商、谈价格、签合同、质量验收、数量验收、付款通常分开。39职权配置原则之三：集权分权相结合集权分权必要的权力集中于上层，与将适当的权力分散到下层，二者要形成一个平衡，哪一个方面都不宜过度膨胀。集权分权关系处理不当，简洁引起组织钟摆式震荡：一收就死、一放就乱。40集权、分权的定义集权：是指把较多和较重要的决策权集中于组织的总部和高层治理者。集权表达的是统一性的要求。分权：是指把较多和较重要的决策权分散下放到组织的业务单元〔事业部、分子公司〕或中基层。分权表达的是增加灵敏性和适应性的要求41集权、分权的利弊42什么样的权力要集权？什么样的权力要分权？决策频率低高分权集权影响大小一般来说，影响大、责任重且发生频率较低的事项，决策权集中在高层，反之就分权。43职权配置原则之四：权变原则在实际安排权限时，除了与职责对应外，要依据产品构造和生产技术特点、组织固有文化、治理水平和人员素养，具体状况具体分析，不宜轻易照搬其它单位的做法，也不宜简洁地基于职责本身来设置职权。一样的工作职责却有可能对应不同的权限职责界定相对稳定和刚性，但职权配置相对弹性较大44放权的过程要逐步进展

分权的过程必需与人才的培育和成长过程相适应，在分别中熬炼人才，在人才培育中逐步分别。45小结：放权后如何加强监控，避开失控明确监控的内容。重点放在目标结果和关键节点上。明确监控方式。主要方式:会议、信息报表、检查明确监控频次。每天、每周、每月？要适当降低频次，避开人盯人治理。分权之初就商定监控的方法。可进展越级检查、越级了解，但不越级直接指挥。放权要一点一点地放，先紧后松，随着下属的渐渐成熟将权力逐步到位。46高层治理日报周报月报季报半/年报不定期报专题争论投资准备现金收支生产日报周销量统计周库存统计现金流量表质量周报各类抽查汇总新品市场跟踪周报每月销量汇总热、滞销产品分析市场争论报告竞争对手月报库存构造分析财务三表每月财务分析零部件库存结存生产状况月报掉班延产月报生产本钱月报品质综合分析品牌建设季报渠道状况季报选购市场季报核心供给商季报运营和偏差分析季报销售汇总表财务三表财务分析品牌建设准备渠道建设准备品质提升准备核心供给商评价案例：明确监控的内容、频次和方式47小结：职权设计的作用配备必要的职权，可以保障职责得到履行明确审批路径，提高业务运作透亮度，提高工作效率表达权力的相互制约，避开权力滥用和业务风险48第三章纵向组织构造设计治理幅度与治理层次设计职权设计总部管控模式设计49总部管控模式：总部如何管控下属业务单元依据集权分权程度的不同，有三种总部管控模式相对集权的模式-------------操作管控型集权分权相结合的模式----战略管控型相对分权的模式-------------财务管控型业务多元化低高参与下属单位业务经营程度高低财务管控型战略管控型操作管控型50三种总部管控模式比较业务线之间差异越大，总部对核心技能和资源的共享越少，总部规模就越小。51案例：万科强势总部与顺驰弱势总部52集权的操作管控型公司总部具有很强的业务运作和治理力气，部门设置完善；下属单位权限弱化至操作执行层面；总部职能部门可以直接向下一级组织的主管人员提出要求，且具有直接治理和考核权力，如总部人力资源部负责治理下属单位各部门业务骨干的选拔和任免。总经理营销部财务部质量部人力资源部销售财务人力资源质量分部总经理生产53集权分权相结合的战略管控型公司总部作为规划、监控和效劳平台而存在；公司总部可能具有共享效劳性职能部门如技术部、选购部等；业务单元制定业务经营准备和预算，总部予以审批，并对业务单元进展业务指导和监控，但业务单元照旧独立经营；总部职能部门可以直接与事业部下设部门对接，但不直接考核这些部门，更多是政策引导。总部总经理研究院财务部人力资源部法律部研发财务人力资源营销分部总经理生产54分权的财务管控型公司总部以资本运作为主，主要考核下属单位的投资回报率；公司总部特殊精简，部门很少；总部对子公司业务根本上不过问，只每年参与几次董事会，总部不直接指挥子公司，而是通过影响董事会决策来介入。总经理投资部财务部人力资源部法律部研发营销人力资源财务分部总经理生产55三种管控模式举例：以选购为例集权模式总部集中选购56分权模式下属单位分散选购混合模式集中选购与分散选购相结合有利于提高谈判地位，获得价格折扣有利于统一选购作业标准有利于节省人员，削减重复配置分散选购适用于：地域较为分散物料种类较为零碎；物料要求快速到货；选购频次很高的物料某企业总部与各区域事业部之间选购职责分工集中选购和分散选购相结合的混合模式哪些职责应当由总部履行，哪些由下属单位履行，要逐项打量明确。57案例：营销职能在总部和下属单位之间的划分分权模式：营销功能分散到产品各个事业部建立自己完全独立的营销组织体系公司总部不设营销平台事业部为利润中心混合模式：局部功能整合到总部集权模式：功能全部整合到总部各事业部建立自己独立的营销组织体系总部供给如物流、大客户营销、财务收款等统一的营销支持效劳各项营销支持的费用在各事业部之间摊销，事业部为模拟利润中心各事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、选购等功能总部建立完整的营销平台，负责全部产品的营销事业部为本钱中心或模拟利润中心公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它营销58某企业营销总部与各省销售公司营销职责分工职能安排终端销售产品治理客服询问人事治理渠道治理信息争论与广告促销品牌推广及公共关系财务核算订单治理与物流储运行政支持营销总部主导

省公司独立操作省公司主导，总部供给指导培训、薪酬、考核终端促销营销准备治理及监控渠道模式与政策渠道维护与治理聘请、档案、福利每项职责均可以在上下级单位之间予以划分，如营销、研发、选购、制造、财务、人力资源、质量治理等等。哪些职责应当由总部履行，哪些由下属单位履行，要逐项打量明确。59某集团总部与子公司研发职责分工60某集团总部与下属单位