企业采购部存在的问题及对策分析－以山东高速物资储运有限公司为例

本科论文本科论文本科论文摘要采购管理已成为公司物流管理的一部分，已成为公司生产和运营流程的重要组成部分，而生产和运营流程与公司的生产成本和服务水平直接相关。在当今竞争激烈的市场环境中，采购管理是降低业务成本和满足市场需求的重要方法。这是公司提高竞争力的重要工具。本文结合了文学研究，规范研究和案例研究，研究山东高速物资储运有限公司采购环节的内部控制，通过分析山东高速物资储运有限公司内部控制现状，包括请购、采购、收货、付款阶段的具体内容，从日常工作中，经过研究得出有关山东高速物资储运有限讨论公司内部控制研究的现状和存在的问题：内部控制环境差，信息和沟通不足，缺乏风险评估系统，监控连接薄弱以及内部控制活动不完整，针对上述问题，借助SAP系统，从采购流程内部管理、供应商选择与管理以及采购监督管理力度三个方面提出有效的解决对策。关键词：山东高速；SAP;内部控制；管理体系AbstractAspartofcorporatelogisticsmanagement,procurementmanagementhasbecomeanimportantlinkintheprocessofproducingandoperatingcompanies,whichisdirectlyrelatedtotheproductioncostsandservicelevelofcompanies.Intoday'shighlycompetitivemarketenvironment,procurementmanagementisanimportantwaytoreducecompanycostsandmeetmarketdemand.Ithasbecomeanimportanttoolforcompaniestoimprovetheircompetitiveness.Inthispaper,theinternalcontrolofthepurchasinglinkofShandongHighSpeedMaterialStorageandTransportationCo.,Ltdisinvestigatedbycombiningliteratureresearch,normativeresearchandcasestudyaswellasthecurrentsituationofinternalcontrolofShandongHighSpeedMaterialStorageandTransportationCo.,Ltdisanalyzed,includingrequisition,purchase,receiptandpaymentorder.AccordingtotheSAPsystem,effectivecountermeasuresareputforwardfromthreeaspects:internalmanagementofpurchasingprocess,supplierselectionandmanagement,andmanagementofpurchasingsupervision.Keywords:Shandonghighspeed;SAP;internalcontrol;managementsystem

目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 II1绪论 11.1研究背景 11.2研究的意义 12相关概念和理论 22.1采购管理理论 22.2供应商管理理论 23山东高速物资储运有限公司采购业务内部控制现状 43.1山东高速物资储运有限公司概况 43.2山东省高速公路物资运输有限公司的采购状况 4资料来源：山东高速物资储运有限公司内部资料 5（1）招投标阶段 6（2）与供应商洽谈订单阶段 6（3）收货阶段 7（4）付款环节 73.3山东高速物资储运有限公司采购业务内部控制现状 73.3.1招投标阶段 73.3.2与供应商洽谈订单阶段 83.3.3收货阶段 83.3.4付款环节 94山东高速物资储运有限公司采购业务内部控制问题分析 104.1内部控制环境不佳 10（1）管理者落后的管理理念 10（2）企业文化的缺失 10（3）组织架构不健全 114.2信息与沟通不顺畅 11（1）内外部沟通渠道不顺畅 11（2）信息化系统的应用上没有发挥效力 124.3缺少风险评估体系 124.4监督环节薄弱 134.5内部控制活动不健全 13（1）不兼容的工作分离和离群值 13（2）授权审批功能缺失 13（3）资产保全薄弱 13（4）预算编制松散及执行力度薄弱 145山东高速物资储运有限公司采购业务对策建议 155.1采购流程内部控制举措 155.1.1权限的控制 155.1.2检验批准 155.1.3到货数量管理 165.1.4到达成本管理 165.1.5付款确认 175.2供应商选择和管理的标准化 185.2.1评估指标和标准 185.2.2评估方法和测量 185.2.3原材料供应商的评级管理 195.3加强采购监督管理 205.3.1监控系统的结构 205.3.2区分相关过程 205.3.3加强内部审核 21结论 22致谢 23参考文献 24 1绪论1.1研究背景在很多企业的经营管理中，公司管理层往往把产品成本的上升归因于产品原材材料价格有望上涨。成本上升是市场价格上涨的原因，但采购管理问题不容忽视。这些公司仍然经常使用旧的采购管理模式，并且采购管理的概念相对较旧。鉴于现代经济的快速发展和迅速变化的市场环境，很难适应新的经济发展趋势。这限制了公司的成长并使其竞争力降低。在这种情况下，公司的传统采购管理系统必须进行优化，并与当今的先进管理理念相集成。通过为知名公司建立业务模型并成功购买，可以减少公司供应系统中的浪费并消除不扩散现象。建立有效而准确的供应链系统，以显着降低产品总成本并提高贵公司在市场上的竞争力。1.2研究的意义良好的内部采购管理系统可以帮助公司遵守法律规定的社会环境法律法规，并且容易发生欺诈，串通和其他违反采购业务的行为。通过优化山东高速物资储运有限公司采购的内部控制，加强了对山东高速物资储运有限公司的采购。本文通过研究采购的内部控制，达到建立行之有效地供应商体系，通过对于供应商的准入的筛选，供应商分类，评估等内部控制的优化，提升企业的经营效率，降低因供应商的原因导致的采购物资质量不合格，运输延误等问题，从而影响后续的生产经营。同时，通过采购内部控制的优化，可以有效地减少浪费，合理的利用和配置公司的资源。从而降低公司的运营成本。最终提高企业的经营利润。此外，本文通过采购内部控制的优化，达到在公司层面进一步加强采购内部控制的理念，引起全体员工对于采购内部控制的重视。为后续其他业务循环的内部控制的优化打下基础，提供经验。从而最终提高山东高速物资储运有限公司的经营效果和效率。通过加强内部控制来促使企业更健康长久的发展。支持公司未来的发展战略。2相关概念和理论2.1采购管理理论采购是一种经济活动，涉及对在一定条件下从原材料市场获得产品或服务的所有活动的管理，以满足公司的生产和经营要求以及整个活动。采购是一个复杂的过程。从狭义上讲，采购类似于购买，但是从广义上讲，采购是公司获得必要产品和服务的整个过程。公司必须了解生产和运营的不同要求，根据这些要求找到合适的供应商，并谈判和实施相关条款，例如资格，技术规格，服务和价格。确保满足您的要求。采购管理的优缺点极大地影响了现代企业运营和管理的竞争力，尤其是在大数据和互联网时代。采购管理是公司获得竞争优势的最重要信息来源之一。采购管理的重要性主要体现在以下几个方面。采购会影响利润。公司购买产品和服务时，可以通过改进和优化采购模型来有效节省采购成本。在竞争激烈的市场环境中，尤其是当中国经济进入“新常识”时，人们做出了类似的买卖努力，前者通常比后者赚钱更多。可以通过购买来优化供应链。通过购买，可以选择最佳的供应商，与您的公司合作，相互学习，并提高供应商供应的可靠性和灵活性。通过缩短交货周期和增加交货频率，公司可以减少库存，缩短整个生产周期，降低公司的存储成本，降低销售成本和降低系统交易成本。结果是可以带来管理效益和规模经济，可以提高公司在供应链各个方面的竞争力。采购可以帮助公司降低运营成本并有效减少其产品的价值组合。根据公司的行业，公司的采购成本与公司的总成本之比会有所不同。但是，总的来说，采购成本在公司总成本中所占比例较大。这是公司成本管理中最重要的部分。有效的成本管理可以使公司在市场上具有竞争优势，并为公司带来更高的利润。总之，随着大数据的到来以及互联网经济时代的到来，全球竞争变得越来越激烈。公司提高质量和效率，提高竞争力变得越来越重要。我们看到，优化和有效管理公司的采购流程变得越来越紧迫和必要。2.2供应商管理理论供应商管理在及时采购中起着非常重要的作用。有两种典型的关系模型形成了关于供应商和制造商关系的广泛共识。一种是零和关系（竞争关系），另一种是双赢关系（合作关系）。零和关系模型包括通过博弈进一步降低成本，或通过分配市场份额更好地管理供应商。强调相互合作，建立战略合作与互信，建立长期战略合作的双赢关系模型，进一步降低制造商和供应商的管理和交易成本。3山东高速物资储运有限公司采购业务内部控制现状3.1山东高速物资储运有限公司概况山东省高速物资储运有限公司（原辛店公路管理局山东省沥青站）位于山东省淄博市（中国石化齐鲁分公司旁）。该公司成立于1967年，是山东省高速公路集团的子公司，注册资本10,000元。基于现代技术的国有企业，集公路材料的研发，生产，销售，仓储和运输为一体。经过多年的发展，该公司现在拥​​有8万吨的沥青储存能力和8条高端改性沥青生产线。多年来，已经营各种品牌的国产和进口石油沥青。SBS改性沥青，SBS改性乳化沥青，新型乳化沥青，石材沥青，改性复合沥青，橡胶粉改性沥青，沥青（水泥）道路密封剂及其衍生物的生产和销售，商标为“川海牌”。（粘性高弹性改性沥青，彩色沥青，抗皱剂，SBS改性沥青稳定剂，液体岩石改性剂等）。近年来，公司一直密切关注新旧动能的转化，深化业务，技术和管理模式的转变与创新，大力实施多元化专业高效的发展战略。它在沥青的销售，储存，加工和运输方面表现出色，并积极发展钢铁，水泥和物流等业务，并实现多领域运营和多渠道开发。基于山东市场，业务已扩展到14个省（市），包括湖北，河北，河南，安徽，山西，北京，天津，内蒙古，四川，重庆，新疆，享有很高的声誉。3.2山东省高速公路物资运输有限公司的采购状况关于公司的内部控制，采购的内部控制非常重要。对于山东高速来说，当对于采购的现状进行总结后，发现现有的内部控制基本处于失效的状态，不仅降低了公司的经营效率，更严重影响公司未来的发展。经过与各部门的沟通访谈，主要涉及采购业务的各个部门的经理和具体的工作人员，总结出现阶段公司采购流程如图所示：图3-1采购流程图资料来源：山东高速物资储运有限公司内部资料请购环节：业务部门按照需求自己提出申请，基本通过邮件的形式将申请的缘由及预测的费用和具体采购内容发送申请到总经理，总经理根据业务的需求进行审批。采购环节：总经理审批后，业务部门根据历史所用过的供应商或者通过其他途径，例如网络，他人介绍等形式找到供应商，将公司的需求与供应商沟通，确定订单。常常为口头订单，或者按照供应商的要求签订简单协议。大部门没有书面的正式的订单或合同对于该项采购进行约束，付款条款基本按照供应商的要求来定。收货环节：供应商安排发货，业务部门收到货物或者是服务后，凭供应商的发票填写申请付款单并递交总经理进行审批。付款环节：总经理对于该项付款申请单审批后，业务部门将付款申请单，发票等相关单据交由财务部。财务部对于单据进行审核，审核无误后，进行做帐，并安排付款。（1）招投标阶段业务部门按照需求自己提出申请，然后，将找到自己的外部供应商。一些供应商是长期供应商，另一些是新供应商，每个业务部门按照自己的标准确定供应商，对于供应商的资质没有审核的机制，对于现有的或者长期使用的供应商也没有管理的办法。经大量的与需求部门的访谈，了解到几乎所有的业务部门只关注价格及到货时间，对于采购物品的质量及产生的权利义务没有认真的去关注。另外，业务部门在寻求供应商的过程中，通常也不会寻找几家供应商进行公平公正的原则来进行比对，基本是找到一家供应商觉得差不多就会使用。业务部门在编制下一年度预算时，并没有将预算明细到具体的各项采购计划，只是根据该部门历史的数据来制定当年的预算。不会考虑当年具体的业务需求。因此，当业务部门提出采购请求时，并没有与当年的采购计划来进行一一的对应，只是简单的预测本部门的预算是否有结余，以此保证该部门实际支出在预算范围之内。不论是业务部门提出请购申请的审批还是最后付款阶段的付款申请单的审批，均有总经理一人审批，总经理的审批权限没有金额大小及采购的性质的限制。在招投标阶段，公司没有专门设计的标准的请购申请单，均为业务部门通过邮件描述方式发送给总经理。（2）与供应商洽谈订单阶段业务部门在与供应商的洽谈中，有时是口头订单，有时会有书面的订单或合同，大部分时候使用的订单或合同也是供应商的固定模板，因此条款都是偏向于供应商。一旦出现纠纷或者严重问题而需要诉诸法律或仲裁，对于山东高速都是巨大的损失，无论是在金钱方面还是公司名誉方面。公司的法务部因为刚建立，对于业务部门的合同参与的比较少，大部分需求部门的合同直接越过了法务部。因可以随时盖上公章，这些订单或者是合同很容易就传递到供应商处。而这些盖好公章的合同也即刻具有了法律效力。另外，对于这些书面的订单或合同的，散落在各个需求部门，保管在每个具体需求部门的申请者或者操作者的手中。这种情况不利于文件的保管与记录，在人员变动或者是组织结构调整时，这些散落的文件常常会丢失，或者没有交接给继任者，导致信息的中断，对于已经发生的业务，完全失去了信息的来源和掌控。（3）收货阶段整个采购流程中，不存在收货验收的环节。不存在采购物资收发记录。一旦采购物资发生质量等问题，没有专门的人员与供应商沟通解决问题。通常情况下，质量等问题产生的后续处理是不了了之。如果已经支付过预付款给供应商，常常要经历很长的时间才可能将预付款收回，或者只能部分将预付款收回。导致公司承受损失并无法行使自己的权利。收货环节的缺失，也进一步产生了领用环节的混乱，尤其是物资采购，极易产生重复采购，造成了公司物资的浪费，成本的上升及工作效率的低下。（4）付款环节在付款环节，财务部比较被动，因为所有的前期采购均没有进入系统操作，大部分的付款，财务部只能根据提交的发票及总经理批准后的付款申请单进行支付。无法进行单据之间及单据和实物的匹配。对于预算实施的把控上，财务部也无法进行有效的控制及分析，尤其是事前的控制，在目前的整体流程上，财务部是最后付款阶段才参与进来，对于已经发生过的采购只能被动的接受，无法在事前分析和提出合理化的建议。因缺少收货验收环节及全部手工处理，若产生因质量问题导致的物资返还或部分退换货情况，或者是收到的实物与所洽谈的订单有数量上的差异，常常会导致财务部记账不及时或者是产生帐实不符的情况。在采购过程中，因山东高速常常处于弱势的地位，所以在付款方式上经常被供应商要求100%的预付款或者定金，若订单金额较大，对公司的现金流产生很大的困难，另外对于后续款项的收回或者对于发票的追回，都有不同程度上的拖延和滞后。因所有前期采购的流程均为手工形式处理。对于文件的归档以及保管也带来了极大的阻力。3.3山东高速物资储运有限公司采购业务内部控制现状3.3.1招投标阶段在采购的过程中，山东高速物资储运有限公司的业务部门首先在SAP系统按照需求自己提出申请，并同时在线下自己寻找外部的供应商，有些供应商是长期使用的供应商，有些是新的供应商。但是，每个业务部门都按照自己的标准确定供应商，这些标准在SAP系统没有显示，她们对于供应商的资质没有审核的机制，对于现有的或者长期使用的供应商也没有管理的办法。几乎所有的业务部门在使用SAP系统时，只关注系统内的价格及到货时间，对于采购物品的质量及产生的权利义务没有认真的去关注。另外，业务部门在寻求供应商的过程中，通常也不会利用SAP的功能，去对各家供应商进行公平公正的原则来进行比对，基本是找到一家供应商觉得差不多就会使用。业务部门在编制下一年度预算时，并没有将预算明细到具体的各项采购计划，只是根据该部门历史的数据来制定当年的预算。不会考虑当年具体的业务需求。因此，当业务部门提出采购请求时，并没有与当年的采购计划来进行一一的对应，只是简单的预测本部门的预算是否有结余，以此保证该部门实际支出在预算范围之内。不论是业务部门提出请购申请的审批还是最后付款阶段的付款申请单的审批，均有总经理一人审批，总经理的审批权限没有金额大小及采购的性质的限制。在招投标阶段，公司没有专门设计的标准的请购申请单，均为业务部门通过邮件描述方式发送给总经理。3.3.2与供应商洽谈订单阶段业务部门在与供应商的洽谈中，有时是口头订单，有时会有书面的订单或合同，大部分时候使用的订单或合同也是供应商的固定模板，因此条款都是偏向于供应商。一旦出现纠纷或者严重问题而需要诉诸法律或仲裁，对于山东高速都是巨大的损失，无论是在金钱方面还是公司名誉方面。公司的法务部因为刚建立，对于业务部门的合同参与的比较少，大部分需求部门的合同没有进入SAP系统，而是直接越过了法务部。因可以随时盖上公章，这些订单或者是合同很容易就传递到供应商处。而这些盖好公章的合同也即刻具有了法律效力。另外，对于这些书面的订单或合同的，散落在各个需求部门，保管在每个具体需求部门的申请者或者操作者的手中。这种情况不利于文件的保管与记录，在人员变动或者是组织结构调整时，这些散落的文件常常会丢失，或者没有交接给继任者，导致信息的中断，对于已经发生的业务，完全失去了信息的来源和掌控。3.3.3收货阶段整个采购流程中，不存在收货验收的环节。不存在采购物资收发记录。一旦采购物资发生质量等问题，没有专门的人员与供应商沟通解决问题。通常情况下，质量等问题产生的后续处理是不了了之。如果已经支付过预付款给供应商，常常要经历很长的时间才可能将预付款收回，或者只能部分将预付款收回，在SAP系统中也没有对收回期限进行设定。导致公司承受损失并无法行使自己的权利。收货环节的缺失，也进一步产生了领用环节的混乱，尤其是物资采购，极易产生重复采购，造成了公司物资的浪费，成本的上升及工作效率的低下。3.3.4付款环节在付款环节，财务部比较被动，因为所有的前期采购均没有进入系统操作，大部分的付款，财务部只能根据提交的发票及总经理批准后的付款申请单进行支付。无法进行单据之间及单据和实物的匹配。对于预算实施的把控上，财务部也无法进行有效的控制及分析，尤其是事前的控制，在目前的整体流程上，财务部是最后付款阶段才参与进来，对于已经发生过的采购只能被动的接受，无法在事前分析和提出合理化的建议。因缺少收货验收环节及全部手工处理，若产生因质量问题导致的物资返还或部分退换货情况，或者是收到的实物与所洽谈的订单有数量上的差异，常常会导致财务部记账不及时或者是产生帐实不符的情况。在采购过程中，因山东高速常常处于弱势的地位，所以在付款方式上经常被供应商要求100%的预付款或者定金，若订单金额较大，对公司的现金流产生很大的困难，另外对于后续款项的收回或者对于发票的追回，都有不同程度上的拖延和滞后。因所有前期采购的流程很多时候并未进入SAP系统，反而是手工形式处理。对于文件的归档以及保管也带来了极大的阻力。4山东高速物资储运有限公司采购业务内部控制问题分析4.1内部控制环境不佳（1）管理者落后的管理理念管理风格和管理理念是公司在长期的发展过程中所形成的经营方式，企业战略目标，企业的价值观等方面的内外部的体现。山东高速是董事会领导下的总经理一人负责的管理结构，公司从进入中国市场后即开始以增加销售拓展市场为主要方向的管理理念，公司一切其他的活动都要围绕销售和市场而展开，追求最大的利润是管理层终极的目标。在公司发展的初期，这个管理理念在很大程度上促进了公司的发展，使公司在纺织纤维细分领域内，成为了垄断性的公司。然而，公司和市场都在不断的发展和变化，行业内其他的竞争对手也在不断的扩大产能，赶超我们。山东高速的所有者及管理层应该不断的调整自己，尤其现在的社会环境下，持续性的发展，绿色环保，内部控制，以及社会责任已经越来越重要。非常遗憾的是，我们的管理者依然停留在过去，对于内部控制的态度也比较消极，并没有充分重视起来。公司长久以来以业绩为导向的文化氛围，也使全公司上下只关注销售，对于采购的重视力度不足，直接导致了现在山东高速内部控制制度的薄弱，根本无法引起员工的重视度。（2）企业文化的缺失山东高速的总经理在董事会授权下，负责管理公司的日常经营业务，也是公司日常业务的最高决策者。总经理一人的集权制度并不利于内部控制的执行，也基本会使内部控制流于形式。因内部缺乏互相的牵制和监督，总经理的决策错误会给公司带来致命的打击。总经理一个人决策更使中层管理人员和基层员工失去参与内部控制的热情。无法建立起有效的内部控制的制度和体系。其中也包括采购的内部控制制度。管理层的这种态度直接导致了员工对于内部控制的懈怠和无所谓。另外很多员工认为内部控制与自己无关。并没有真正意识到内部控制是关系每一位员工的，是关系日常工作的每一个步骤的。山东高速最近2年内不断的进行人员的调整和变动，这一系列的动作，导致公司内部产生了各种不同的声音，新旧员工在做事方式上经常会产生矛盾。尤其是对待内部控制的态度，老员工认为过去的采购流程比较直接，快速。而新员工则认为该采购流程缺乏内部控制，需对内部控制进行改进和完善。管理层并没有意识到该点，长久以来忽视了企业文化的建设。无法使企业内部员工对于内部控制的重要性达成一致。（3）组织架构不健全企业的组织结构是为企业的战略发展服务的，在内部控制中，组织结构的设置应保证内部控制的有效开展，既能对于企业日常的经营活动进行监控，又可以使企业的信息在企业内部顺畅的流动，还能够使企业内部分工明确，各司其职。山东高速物资储运有限公司长期以来并没有采购的岗位，核心岗位的缺失，是导致采购内部控制薄弱的根本原因之一。在长期的运作中，各需求部门实际承担了采购的角色，但山东高速并没有重视员工的技能培训和再教育，没有行之有效的人才储备和培养体系。人事部门在长期的企业运行中，基本处于“不作为”的状态，对于企业内部的绩效考评以及奖惩机制，也是“走过场”的态度。长此以往，员工对于工作的态度也是“人浮于事”,“得过且过”.没有形成积极向上的工作氛围。而在内部控制中承担重要责任的内部审计合规部门是刚建立不久的部门，他们在公司内部的被重视程度，和日常经营业务的参与度，都是需要一定时间的。4.2信息与沟通不顺畅（1）内外部沟通渠道不顺畅信息和沟通对于内部控制至关重要。信息和通讯贯穿内部控制的各个方面。高级员工不仅可以准确，有效地与职业中期和基层员工进行沟通。这也是中层和基层员工的反馈，他们可以有效，高效地从高层反映他们的意见和建议。使双方能够对于企业日常经营中的各项认知基本达成一致。同时也能够保证企业上下一心，朝着共同的目标而努力。信息与沟通也包含内外部信息能够有效，及时和准确的交换和沟通。在公司目前的大环境下，公司由总经理一人集权，无法调动员工积极参与公司事务的积极性。同时，公司缺乏奖惩制度，干好干坏都是一样的。员工对于工作人浮于事，不作为的态度，会导致员工不愿意主动提出自己的意见和建议，出于保护自己的心理，对于采购的内部控制中的漏洞和缺陷，也不会主动提出和进行改善。目前，山东高速的外部信息与沟通的体系基本处于无效和无序的状态。对于采购业务来说，我们需要和供应商进行大量的沟通和谈判。对于供应商，我们应建立与供应商长期沟通保持关系的体制，可以随时解决出现的问题。然而山东高速的现行操作中，基本上采购业务结束后，与供应商的沟通也就结束了。对于供应商没有行之有效的后续的追踪和评估体制，对于优秀的供应商无法保持密切的关注和沟通，并不利于采购业务的未来开展和发展。（2）信息化系统的应用上没有发挥效力信息与沟通也体现在信息系统应用上，现代企业通过ERP系统将信息与沟通进行整合。企业可以利用ERP系统通过该信息系统，可将内部控制的制度在系统里进行设置，通过公司整体对于该系统的使用，将会更有效的分配及利用公司的资源。能够更大限度的节约成本，防治舞弊，规避风险。公司目前对于SAP的使用程度，基本并没有应用在采购的内部控制上，比如库存没有进入系统，部分采购申请和采购订单没有进入系统。所以管理层无法根据现有SAP系统的信息，进行采购业务的分析，评估和做出重大决策。4.3缺少风险评估体系该公司在日常生产和日常运营中不断面临各种风险。公司必须识别和评估这些风险，加以解决，并制定管理策略，而风险评估就是后续的应对及管控的基础。当企业制定了目标和策略后，管理层就可以根据这一前提，并结合管理层对于风险的承受能力，对于企业经营管理中的各个风险进行识别，并进行评估。同时应对认定的风险按照重要程度进行分类，制定出不同的风险应对措施。山东高速纤维目前的采购内部控制中，基本不存在风险评估的功能。单纯追求市场及销售的业绩，公司管理层对于内部控制的轻视，一些职能部门组织架构的不完整，均导致风险管理的意识比较薄弱。在采购业务过程中，有很大的风险导致内外部勾结舞弊，收取不正当利益，对于采购的产品以次充好，缺斤少两，验收环节放水，挪用公司资产等。同时，供应商可能会对履约方面不按照谈好的条件进行。这些风险最终均会造成公司的财产的浪费，对公司的形象带来负面的影响。山东高速物资储运有限公司在采购活动开展前，并没有建立风险管理的意识，对于采购活动中的风险没有进行分析和识别，并针对不同的风险识别点采取相应的措施。因此在采购风险的管理上，基本是失控的状态。员工因为公司大环境的特点，对于风险的关注程度也不足。公司层面没有奖惩的机制，员工觉得做好做错都无所谓，采购内部控制的建立和完善无法引起员工的重视。4.4监督环节薄弱内部监控是对内部控制系统及其实施的持续监控和评估。监控用于分析内部控制系统及其问题，以不断改进内部控制。通过内部监控，也能够预防风险的产生，预防舞弊，健全内部控制及风险的防范体系。山东高速采购内部控制中，监督的功能比较薄弱。在与外部供应商签订合同或者订单时，法务部门经常无法参与并从法律的角度进行把握，合同很容易就盖好公章出去。对于供应商的选择过程中，缺乏第三方进行监督，采购申请及付款均有总经理一人审批即可等，这些行为均属监督环节薄弱的证明。公司法务部和内审部门因为建立时间较短，尚未发挥出应有的作用，业务的参与程度不高。这些也导致了监督环节力度较弱，需要在日后的工作中，不断的进行加强。4.5内部控制活动不健全（1）不兼容的工作分离和离群值不兼容的工作分离是职位的相互监控，防止舞弊等损害公司利益的事件。山东高速采购业务中，因组织架构的设置，公司规模的现状，人员的限制以及成本的节约角度，在不相容职务分离方面，只能有限的执行。采购岗位的缺失，使个部门自己产生需求计划，自己申请购买所需物资，与供应商洽谈，最终提请付款申请。这一系列的流程中，均有需求部门自己完成，势必产生不相容职务分离的失控，容易产生舞弊，内外勾结等不合规事件。（2）授权审批功能缺失根据前述的现状和问题的陈述，山东高速采购内部控制，在授权审批上是非常落后的。基本属于总经理一人集权制，所有的批准由总经理一人决定，缺乏中间的复核环节。造成了效率低下的局面。而中层管理人员因无法参与到授权审批中，没有承担应有的责任。产生了内控跟自己无关的薄弱意识。（3）资产保全薄弱在资产保护方面，山东高速的采购（非纤维）没有仓库管理的体系，购买到的物资缺乏登记入库的手续，没有专门的人员进行库存的管理和收发记录。没有物资在公司层面的合理配置。造成了物资的浪费以及管理的混乱。资金上和成本上均产生浪费的结果。采购的物料极易丢失或损坏。（4）预算编制松散及执行力度薄弱预算直接确定未来公司的战略和行动。是对未来的规划和预期。编制预算对公司层面是一项非常重要的工作。应得到全体员工的重视和认真对待。采取全面预算管理的新型协调企业发展手段，有助于改善企业内部控制制度中的不足[22].编制预算时，应明确每一项具体的采购计划。而山东高速各部门在编制采购预算时，只是简单的按照历史数据或者经验来确定。经常与事实有很大的出入，不利于预算的准确性和预算的具体执行。在预算执行时，各采购需求部门也只是简单的对照一下金额是否有结余。没有严格的按照预算的计划来进行采购。预算基本形同虚设。没有发挥出其应有的作用。总之，采购内部控制制度不健全及执行力度不够，是山东高速采购出现的问题的根本性原因。5山东高速物资储运有限公司采购业务对策建议5.1采购流程内部控制举措5.1.1权限的控制山东省快速物资运输有限公司根据内部控制的要求为采购过程中的许多员工确定了SAP系统的操作权限。在获得对“信息系统”应用程序的完全许可后，信息系统部门将需要更改SAP系统中关键关键数据的建立和更改。定义和更改购买价格，确定和更改供应商信息，确定和更改基本信息，确定和更改付款条件。该批准确保遵守从业务到财务的内部控制和联属验证系统，阐明每个成员在每个采购过程中的权利，并促进采购过程。公司的政府部门需要建立严格的采购和付款公司审批系统，以清楚地区分各级的审批流程，审批方法和职责。限制每个业务和功能的授权，以及采购公司和财务支付人员的范围和权限。公司需要建立一套完整的批准制度来购买不同类型的材料。采购特殊材料需要公司设计，技术，采购，供应链管理和财务部门进行谈判和确认。然后，您需要决定是否购买它们。此外，必须为每个认可机构批准的程序指定最大认可机构数量。例如，购买5000元以下的材料需要买方的批准。采购5,000至50,000物料需要获得采购经理和供应链经理的共同批准。购买金额超过5万元人民币需要获得董事和首席财务官的批准。通过SAP系统的功能设置，尤其是MM物料管理模块中的采购业务批准流程的功能设置，将公司分为业务的特定部门和职能部门。山东快速物资运输有限公司是在这种环境下的许可机构的一个部门。权利和责任是等效的，定义了适当的许可流程和许可，以确保谁拥有权利和责任。为了确保采购操作的顺利进行，在SAP环境中对批准采购流程的权限进行了适当的监控，以确保采购操作的权利和义务是平等的。这是顺利进行采购活动的前提。5.1.2检验批准在需求和采购流程中严格执行不兼容的职务分离和批准控制系统。需求流程：需求部门-副工厂经理-总经理-采购经理-财务部，采购流程：采购部门-供应链管理部-总经理-财务部以上流程设置已经至少三个部门批准。为了改善采购过程中的信息披露，在不影响运营效率的前提下，增加了审批部门的数量。在批准级别上，至少有三个批准级别：部门主管，副总经理，总经理和首席财务官。为避免欺诈，请隔离负责申请，批准和执行的人员的职位。部门主管，总经理和财务部门通过分级批准严格控制采购。填写购买者姓名，电话号码和日期的购买应用程序，需要签名。必须通过改进的批准管理有效地实施和执行采购请求，以建立制度化的流程。如果所有类型的申请只能通过适当的批准流程来进行，则将进行申请流程和机构化，这正是申请流程。员工上下订单，这不可避免地会合并信息和沟通，并将购物流程和财务管理联系起来。只有在成功检查财务系统之后才能执行采购流程。山东高速物资运输有限公司还通过在SAP中设置适当的授权并根据采购过程设置和下游批准计数器来实施请求和采购过程的正确有效的操作。。结合SAP中付款条件的定义，采购部门，财务部门以及公司的各个管理级别和业务部门紧密联系在一起，以便可以在不同部门，支票和对价之间披露信息。在某种程度上，您避免了单独的链接。欺诈和不同类型的购买遵循不同的批准程序。5.1.3到货数量管理到货数量检查用于管理和监视实际到货数量与指定订单数量之间的差异。SAP可以显示为每个订单交付到仓库的每个订单的数量和实际数量。在采购业务中，同时订购大量产品时的购买价格低于批量购买的价格。大订单数量和交货数量的设置是一个管理因素。因此，当购买大量或大量物品时，购买者必须计算购买价格对购买成本的影响。通常，购买金额越大，购买价格越低。这就是所谓的经济规模，它鼓励公司专注于大笔采购。同时，大量的中央采购将不可避免地增加仓储成本，资本周转，产品更新风险和其他成本因素。假定满足生产和销售要求，则应考虑如何同时设置采购数量，以使总采购成本（包括仓储成本）降至最低。为了降低成本并优化采购流程，实现最高的经济订单量是公司的重要考虑因素。在SAP环境中，山东高速物资运输有限公司在系统中采购物料的实际采购数量与订购数量之间建立比较关系。还应在一定间隔内进行适当的更改。超过此时间间隔的任何重大差异都必须由管理员检查并批准，然后再继续进行系统操作。这确保了合理且经济的到达。5.1.4到达成本管理到货成本的管理与到货数量的管理相对应。成本是数量和单价的乘积，它决定了公司的最终购置成本。只要到达数量是有效的，到达成本的控制主要是购买价格的控制。山东省高速物料搬运公司由两部分组成：SAP系统和SAP系统之外的SAP系统。SAP系统之外的采购价格管理的中心点是选择供应商和协商交货价格的控制中心。原材料的交付以及众多服务和项目必须通过一个开放的平台来完成，并且由多部分组成的采购团队必须进行现场检查。根据公司的评分格式，司库将向供应商寻求财务信息。为了防止欺诈，供应商应尽可能地大，并且因地区而异。在谈判物料价格时，供应商可能需要选择山东高速物料仓储运输有限公司之一。请提交制造材料的“供应商原材料产量计算报告”。如果供应商拒绝，山东高速物资储运有限公司将根据现场调查进行适当的计算。“原材料生产的供应商计算表”是采购谈判的重要基础。山东快速物资运输有限公司需要专业的会计代理或员工来执行此任务。关于SAP系统中的采购成本管理，山东快速物流仓库中的原材料成本的计算方法已通过移动加权平均法更改为标准成本法。它由SAP系统每月自动计算一次。基本上，一件商品的标准单价对应于基于上个月该系统的有效订单的最低实际优惠券价格。此实现的优点是，SAP系统以高于标准单价的购买价格打开所有红色交通信号灯，并考虑了会计科目产生的物料价格差异。优点是，由于假定必须为所有采购价格选择最低价格，并且必须通过批准流程将差额包括在成本中，因此更易于控制成本和财务。从公司财务的角度来看，采购成本实际上构成了公司库存成本的很大一部分。通过出售公司，这部分成本最终转化为公司的主要业务成本。公司的损益表影响公司的盈利能力和流动性。因此，在采购和库存管理中引入科学的成本管理是提高盈利能力和市场竞争力的关键因素。5.1.5付款确认付款管理是采购业务流程中的最后一个环节，是内部采购管理中的最后一个环节，并且在某种程度上决定了整体采购业务的成功。这增加了财务部门对付款验证的需求。在准备付款之前，财务部门首先是B。您需要确认原始发票的值，例如发票，发票，采购订单，检验单据等。为确保一致性，我们不会审查缺少的文件或不一致的付款请求。此外，融资专业人员必须首先获得相关主管人员和金融监管机构的批准，并管理大量预付款申请以管理预付款。购买协议中指定的预付款应在公司管理层的批准下进行。可以在SAP环境中定义付款管理的警告设置。例如，当天然气公司付款时，会发出警告消息以提醒您付款超过一定限额。此外，公司财务部门与上游供应商之间的定期协调以确保付款准确性并避免人为因素造成的付款风险是确保付款准确性的有效方法。这是一种方式。山东省快递物资运输有限公司书面确认供应商的负债余额。如果检查不一致，则需要找出原因，然后仔细检查付款金额和会计记录的准确性。5.2供应商选择和管理的标准化5.2.1评估指标和标准供应商分类是公司供应商管理的重要组成部分。它可以帮助优化供应商结构，规范日常供应商管理，提高采购质量并降低采购成本。为了建立供需之间的长期互利关系，山东高速公路需要对供应商进行分类，然后根据上述标准对不同类型的供应商进行分类，并建立供应商分类和评估系统。根据山东高速公路物资运输有限公司现有采购类型对供应商进行管理和分析5.2.2评估方法和测量我们定期评估我们的供应商。评估周期每两年进行一次。质量控制部门，技术中心和供应商管理委员会评估供应商的认证强度，产品状态，合作状态和客户服务。评价内容列于表5-2。表5-2供应商评估表项目部门内容权重合计物质实力材料供应部/采购部1.资质文件／产品许可等2.公司规模／人数／生产能力等3.业内知名度／名牌产品／销售额等4.财务状况／行业信誉／管理水平等10105530产品情况材料供应部/采购部1.价格（最低／平均）比率2.付款条件3.交货日期4.同类产品质量排名15155540合作情况材料供应部/采购部质监部门技术中心1.对我公司重视程度2.缴获差错率／及时率／合格率3.技术支持／新产品开发510520售后服务材料供应部/采购部1.退换率／售后满意度2.售后响应速度5510合计100资料来源：刘洋,罗朝晖,钟旭.中小型通用设备供应商评估体系研究[J]。现代商业，2019（25）：160-161。5.2.3原材料供应商的评级管理供应商根据等级分为1级，2级，3级和4级表5-3显示了特定的评估级别。其中，第一阶段的供应商是主要的采购目标，每年的采购份额可以达到60％以上。第2级供应商保持正常采购，需要不断改进。第3层供应商被用作非必需产品的采购目标。我们需要减少来自第4层供应商的订单。如果您在一定时间内改善或解决了问题，则将升级到3级。否则，发行将被取消资格。表5-4显示了分类的供应商分类矩阵。表5-3供应商评价量表等级1级2级3级4级得分91-10076-9061-750-60除了供应商机密性管理外，公司还建立并实施严格的供应商访问系统，以确保进入公司供应系统的供应商具有巨大的潜力，并减少了采购过程中欺诈的风险。这三种类型的供应商都有大量的A类供应商和交货，A类供应商的批准过程包括：下文描述了此类供应商的批准过程，因为该过程主要是有意义的，并且可以用作其他类别的参考。（1）山东高速公路的非专用药品是从总部物资供应部门购买的。因此，如果需要确定新的供应商，则物料供应部门必须确认有关供应商的信息，并将其报告给公司的供应商管理办公室。（2）审核小组由供应商管理办公室领导，包括管理人员，技术中心，物料供应，财务，法务部门，内部审核等部门。包括在内。审核组前往现场检查并评估供应商的资质，产品状态，财务状况等，并提交了“现场检查评估表”。这必须由审核小组负责人签名并确认。在这些供应商中，得分为75或更高的供应商被列为可验证的供应商，并包括在供应商尝试清单中。（3）在测试供应商时，他们必须提供必须校准的样品或物理样品。技术研发中心负责产品验证。对于不超过三个的供应商和公司认可的产品，将发布“样品评估表”。经过两次以上审查的供应商必须退出测试清单。（4）将通过样品审查的供应商清单发送给材料供应部门。供应商为与新供应商的协作创建应用程序报告。供应经理审查并签署包裹，然后将其发送给供应商管理办公室以供审查和批准。它可以包含在“认证供应商目录”中。5.3加强采购监督管理山东高速公路运输有限公司采购过程中的各种违规行为为了避免这种情况，必须加强对仓库和运输公司的采购业务的监视和管理。任命山东省高速公路运输有限公司审计师履行内部审计职能，以及监视和管理仓库和运输公司的贸易业务的方法，价格和质量。仔细检查产品质量和供应商的报价，以确保对采购活动进行适当的监控。5.3.1监控系统的结构山东高速物资运输有限公司内部控制系统建立的采购联系彼此独立，主要包括三个管理级别的建立。一，山东省高速公路物资运输有限公司在仓库和运输公司的交易过程中建立相互约束机制。设置防御性监视线，以确保在买卖过程中严格监管仓储和运输公司。二，第二层是山东高速公路物资运输有限公司采购过程的事后监控机制。设定换句话说，在记账的基础上，及时地对采购过程中的每个项目进行日常和定期检查和监控，并尝试建立主要基于封锁的监控线。第三层是山东省高速公路物资运输有限公司审计委员会的成立。该委员会由仓库运输公司的高管组成，直接由董事会管理，独立于审计部门。最后，仓库和承运人审计委员会可以直接查看仓库和承运人帐户，相关的内部监控方法，例如日常内部审计，报告生成和出库检查。建立有效，严格的以监视为基础的监视和防御线，逐步提高仓库和船运公司的服务意识，包括以前和当前的监视如果严格按照上述各个级别建立仓库承运人的内部监控系统，则可以及时发现仓库承运人的采购连接问题。这可以防止仓库和运输公司的采购内部控制过于正式，并在及时解决和防止仓库和运输公司的运营和会计风险方面发挥着不可替代的作用。5.3.2区分相关过程山东省高速物资运输有限公司对采购过程进行监控的要点如下：首先，用户部门根据订单，销售预测或库存需求分析确定许可证。接下来，设置仅允许某些人发出请求的特殊权限。第三，只有经授权人员确认并批准后，才能签订销售合同。第四，购买只能由授权人员批准。第五，采购和财务部门需要订购，准备和退还付款单据。仓库收据和发票必须由买方，保管人，质量检查人员和财务主管签名。这些文件可以提供业务运营的证据。采购和付款文件清晰明了，有助于控制仓库和运输公司的采购成本。采购和付款链接彼此独立，以避免非法付款并降低仓库和运输公司的运营风险。5.3.3加强内部审核为满足内部需求，成立了山东省高速公路物资运输有限公司内部审计。它们生存和发展的关键是加强对仓库管理和运输公司的内部管理和监督，并提高盈利能力。第三方进行的内部审计客观，公正地监控了公司的经济监督，并且其地位与世隔绝。山东省高速公路物资运输有限公司内部审计的审计和会计程序由副总经理控制，加强其独立性和权威性，直接向总经理负责。审计和会计独立性必须得到特殊薪酬体系和绩效评估的支持。如果您的存储和运输公司存在问题，则需要及时进行分析。找出原因并针对每种事故原因使用不同的处理方法。事故的发生是由于山东高速公路运输有限公司相关系统的缺陷。您需要找到相关部门来及时改进系统。如果事故是出于主观原因，则应要求仓库和运输公司的管理层尽快调查并解决问题。即使事故本身是非法的，也应在联系执法部门之前尽快向仓库和承运人管理部门报告。积极联系，联系并协助司法部帮助发现问题并追究责任人的警告。结论在储运行业面临改革的严峻形势膝下，储运企业既迎来了新的发展机遇，又必须面对许多挑战。本本文针对山东高速物资储运有限公司购销过程内部控制的各个方面提出了建议，从而进一步提高了购销的管理水平和储运公司的效率。可以改善。一是优化储运公司的采购管理环境，优化山东高速公路物资运输有限公司的组织结构，建立采购管理体系，落实可持续的人事政策，采购计划和采购预算，是要制定必须进行优化。二是加深对山东高速公路物资运输有限公司采购风险评估的认识。加强并建立风险评估系统，以提高您识别采购风险的能力，建立对山东高速物资储运有限公司供应商的风险评估体系。再次是提高山东高速物资储运有限公司釆购的控制活动水平，优化山东省高速公路物资储运有限公司的采购流程，采购方式，审批流程，库存管理水平和物资采购管理。然后是对山东高速物资储运有限公司釆购的信息与沟通的加强。最后是山东高速物资储运有限公司采购环节的监督力度需要加强，与山东省高速公路物资运输有限公司分开进行采购程序。同时，加强内部审计，建立监督体系。采购链接指向需要购买材料的储运公司的各个部门。通过控制购买链，可以严格控制产品的初始购买。它还有效地避免了盲目购买，这是仓库和运输公司降低成本，增加利润的重要途径。参考文献[1]财政部，证监会，审计署，银监会，保监会.关于印发企业内部控制基本规范的通知.财办会7号.2008[2]蔡乾.企业内部控制问题探析[J]。中国管理信息化.2013，（1）：21[3]陈林英王艳芹.关于企业内部控制制度的问题与对策[J]。现代交际.2014，（2）：155-156[4]成仲毅.关于加强企业内部控制制度建设的思考[J]。商场现代化.2011，（1）[5]程雪林.浅谈企业内部控制制度[J]。科技经济市场，2006.12.[6]崔树杰.论内部控制在企业中的应用[J]财会通讯，2009（14）[7]方健.浅论房地产企业内部控制[J]。土木建筑与环境工程.2012，（1）[8]盖虹霞、胡秋红.电力企业财务风险内部控制的问题及对策[J]。新经济.2014，（8