人力资源管理-中国平安人寿保险股份有限公司的绩效管理问题与对策研究论文

本科论文摘要企业员工绩效管理与绩效改进——以中国平安人寿保险股份有限公司企业员工绩效管理为例中国经济的飞快发展，市场经济体制的日趋成熟，企业之间的竞争日益激烈，政府机关的改变带来了管理的新环境。尤其是最近这些年，中国经济的发展趋势呈现出新的发展变化的上升趋势，在给企业巨大发展机会的同时，也给各家企业实现发展转型、业绩提高等带来了特别多的挑战。在影响和抑制企业发展的各种因素中，人力资源已经成为了其中最要最重要的一个影响因素之一。因为它不仅仅关系到整个企业在人员调配、物资购买、财产分配等等，更甚者在未来市场的影响上还有发展上都是一个重要的制约因素。怎样才能更加的激发出员工的对工作的热情，提高员工的工作效率，就是实现有效的绩效管理和改进成为了企业要学习和改变的东西。公司的绩效管理在提高职员绩效方面也起着很重要的作用，所以企业方面把绩效管理看的很重。在经过很多年的调查研究中，国内外对绩效管理理论和实践都有了很大的进步，但是国内很多的企业在绩效管理这个方面，特别是在绩效改进这个方面还是特别的落后。公司虽然正在了解绩效管理方面对自己的重要影响，但是还没有特别重视起来。所以通过这个现象，本文通过研究企业的各位员工绩效管理的问题还有进步的意见，分析出其间已经发现的问题和解决办法，目的在通过片面要看整体，能够真正解决国内的企业对企业中绩效管理的各种不足，提升和发展绩效管理的理论，还要为当前企业员工的绩效管理提出可行的意见和建议。本篇文章望通过六个部分来表达文章所要表达的主要观点:第一部分为绪论，主要表达了对企业的研究背景及目的，包括了国内外的专家们对人力资源管理中绩效管理的见解和结论。第二部分为与绩效管理相关的概念含义、特点及相关的理论。第三部分为我实习公司的简介和现状，结合实际来对现状进行改造和发现。第四部分主要还是针对中国平安中绩效管理中出现的问题提出一些建议和改造的方案。第五部分主要是对所实习公司关于绩效管理方面的一些对策与建议。第六部分为本篇文章的结论部分，对本文进行了一个总结。关键词：绩效；绩效管理；员工绩效；绩效改进AbstractEnterpriseemployeeperformancemanagementandperformanceimprovement--acasestudyofenterpriseemployeeperformancemanagementofChinapinganlifeinsuranceco.,LTDWiththerapiddevelopmentofChina'seconomy,themarketeconomysystemisbecomingmoreandmoremature,thecompetitionamongenterprisesisbecomingincreasinglyfierce,andthechangeofgovernmentorgansbringsanewenvironmentformanagement.Especiallyinrecentyears,thedevelopmenttrendofChina'seconomyhasshownanupwardtrendofnewdevelopmentandchanges,whichnotonlyprovidesgreatopportunitiesforthedevelopmentofenterprises,butalsobringsalotofchallengestotherealizationofdevelopmenttransformationandperformanceimprovement.Amongthefactorsthataffectandinhibitthedevelopmentofenterprises,humanresourceshasbecomeoneofthemostimportantfactors.Becauseitisnotonlyrelatedtotheentireenterpriseinpersonnelallocation,materialpurchase,propertydistribution,andsoon,whatismoreinthefuturemarketimpactanddevelopmentisanimportantconstraint.Howtostimulateemployees'enthusiasmforworkandimprovetheirworkefficiencyistorealizeeffectiveperformancemanagementandimprovement.Theperformancemanagementofthecompanyalsoplaysaveryimportantroleinimprovingtheperformanceofthestaff,sotheenterpriseattachesgreatimportancetotheperformancemanagement.Aftermanyyearsofinvestigationandresearch,thetheoryandpracticeofperformancemanagementathomeandabroadhavemadegreatprogress,butmanydomesticenterprisesintheperformancemanagement,especiallyintheperformanceimprovementofthisaspectisstillparticularlybackward.Whilecompaniesarelearningabouttheimportanceofperformancemanagementtothem,theyarenotpayingmuchattentiontoit.Sobythisphenomenon,thispaperstudiesenterpriseofemployeeperformancemanagementproblemsandprogress,analyzethemeantimehavediscoveredtheproblemsandsolutions,aimsatthroughunilateraldependsonthewhole,cantrulysolvethedomesticenterprisetoenterpriseperformancemanagementofthevariousdeficiencies,promoteanddevelopthetheoryofperformancemanagement,butalsoforthecurrententerpriseemployeeperformancemanagementputforwardthefeasibleopinionandthesuggestion.Thefirstpartistheintroduction,whichmainlyexpressestheresearchbackgroundandpurposeofenterprises,includingtheopinionsandconclusionsofexpertsathomeandabroadonperformancemanagementinhumanresourcemanagement.Thesecondpartisrelatedtotheconceptofperformancemanagement,characteristicsandrelatedtheories.Thethirdpartistheintroductionandcurrentsituationofmyinternshipcompany,combiningwiththerealitytocarryonthetransformationandthediscoveryofthecurrentsituation.ThefourthpartismainlyaimedattheperformancemanagementproblemsinChinapingantoputforwardsomeSuggestionsandreformplans.ThefifthpartismainlyaboutsomecountermeasuresandSuggestionsonperformancemanagementoftheinterncompany.Thesixthpartistheconclusionpartofthispaper,whichisasummary.Keywords:performance;performancemanagement;employeeperformance;theperformanceimprovement目录TOC\o"1-3"\h\u第1章绪论 51.1研究背景及目的 51.1.1研究目的 61.2国内外研究现状 61.2.1国内研究现状 61.2.2国外研究现状 71.3研究的方法 71.4本文内容与结构 7第2章相关概念及理论 82.1相关概念 82.1.1目标管理 82.1.2标杆管理 82.1.3关键绩效指标 82.1.4平衡记分卡 82.2相关理论 82.2.1激励理论 82.2.2双因素理论 92.2.3成就需要理论 92.2.4马斯洛需求层次理论 9第3章中国平安人寿保险股份有限公司绩效管理现状及存在问题 113.1中国平安简介 113.2中国平安人寿保险股份有限公司的现状 113.3中国平安人寿保险股份有限公司存在的相关问题 113.3.1绩效管理机制有待优化 113.3.2公司没有制定合理的关键绩效指标 123.3.3急需加强重要人才建设 123.3.4对员工没有起到有效的激励作用 123.3.5薪酬结构有待优化 123.3.6部门职责定位不清晰 12第4章中国平安人寿保险股份有限公司原因分析 144.1缺乏正确合理的绩效管理体系 144.1.1考核不具有完整性 144.1.2考核没有合理性 144.1.3考核标准设置过程不科学严谨 144.1.4没有体现企业发展方向 144.2缺乏组织领导的体系 154.3对绩效考核缺乏准确的认识 15第5章中国平安人寿保险股份有限公司对策建议 165.1需转变理念来完善体系 165.2中国平安等保险公司的组织架构 175.3坚持和加强绩效管理的组织领导 175.4准确定位绩效考核的重要性 18第6章结论 19参考文献 20致谢 22附录一中文译文 23附录二外文原文 28 中国平安人寿保险股份有限公司的绩效管理问题与对策研究第1章绪论1.1研究背景及目的为了适应现在大经济时代的全球化和信息发达的时代，每个企业都应该去提高自己的自身实力力和适应大环境的能力。来找寻适应自己企业的新型的管理办法。在这样的一个时代背景下，上个世纪70年代之后，绩效管理的相关的知识理念被提出。在人们不断的挖掘和实践当中，大家开始一步一步地发现企业对员工的管理，在企业自身的各项发展上都是有着重大的影响力的。所以要实现员工的有效管理和企业对未来发展的目标成为了未来企业发展重中之重。绩效管理这个概念最开始是由国外的研究者首先提出来的，在实践发展上也是由国外的其他企业开始使用开展。绩效管理的理论被引入我国之后，马上就引起了我国各大研究者和学者以及一些企业的领头人物的关注。而且这些年随着我国的市场经济各种体制的发展，随着这些年绩效管理的重要性越来越提高的情况下，我国的各个企业也开始越来越关注绩效管理对自己的企业发展的一些重大影响，并已经开始进行了实践。但是在这一系列的实施过程中，企业也遇到了各种各样的问题和困难，也使得绩效管理在企业中的实施遇到特别大的阻力。在各种操作中，方案如何细致的制定，怎样保证结果和过程的实施，绩效管理的标准应该如何优化等等。这些问题都需要我们来解决，也反映出了我国的企业在绩效管理的这个方面与国外还存在着较大的差距。并且绩效管理低效率也是有很多的因素所导致的。在这个新的时代，我国的各项经济也都进入了新的发展阶段。比如一带一路这个战略的提出也提供了有效的实践。与各个邻国之间包括政治经济文化从各个方面都有了不同程度的合作。同时经济在我国呈现出的各种平稳发展的趋势，还有互联网成功的发展也都实现了经济发展的宏伟蓝图。这些也都是给我们国家的一些中小型企业带来了发展的机遇。在如此重大的经济发展时期，企业也都遭遇着特别大的冲击和各种各样的挑战。在企业转型业绩提升和人力效率的各种挑战中，员工的绩效管理也成为了人力资源管理这个行业的重点之一。根据前几年发布的各项调查报告中的内容我们也都可以发现，对于很多的企业来说，面对越来越多的竞争，和越来越大的生存压力条件下能够真正做到解决缓解这些压力的方法也是特别的少。在这其中绩效管理也是最被各个企业管理者看好的一个重要的工具。在同一时期，国外关于绩效管理的各个理论和概念还有具体的实施的办法，也都是非常的成熟，关于成功的案例也有很多。国内关于绩效管理的各个方面也都不是特别的了解。而且在实践过程中也遇到了很多的问题，这都是需要进行思考，而且进行实践方面的研究也都是非常的必要。1.1.1研究目的本篇文章研究的意义体现在了两大方面:第一个是理论知识方面。本文也是以中国平安的员工绩效管理为例子。分析绩效管理的一些实践中发现的问题和改进问题的办法，也有利于充实和发展关于企业绩效管理的理论知识的相关内容。关于员工的绩效管理是人力资源管理部门的日常重要工作之一，开展对员工的绩效管理对开展日常工作是一个巨大的辅助。员工中的绩效管理内容作为企业绩效的重中之重，对企业的发展也起着重大的作用。第二个是在实际应用方面。在实践中发现的企业绩效管理的问题，便于以后对这些已发现问题的规避。针对这些问题提出的解决办法都可以在之后的企业绩效管理方面进行改进，可以提高绩效管理的实施效率。设计绩效管理相关的实施方案可以完善企业绩效管理的相关体系，提高企业的竞争意识和企业的自身实力。1.2国内外研究现状1.2.1国内研究现状通过时代的进步，我国对人力资源管理也有了深入的了解。国内的研究者也对此进行深入探讨和研究。但是从我国人力资源管理研究的现状来看，还是处于一个低级水平，都是按照西方现有的知识理论和体系来建立我国的企业中。人力资源管理和绩效管理的相关内容。常见的一些绩效管理考核办法都是以前西方一些学者自己创造出来，并且实践与外国的一些企业当中，但是那都不符合中国的国情，也要结合我国的实际来应用于我国的企业当中进行绩效管理的应用。常菲在绩效管理体系应用研究中分析了我国绩效管理体系的产生及构成，正好介绍了我国在这方面的不足和发展现状。我在张艳芳老师平衡记分卡在保险公司绩效考核中的应用中了解到，平衡记分卡这种方法在企业中应用的过程，这是一种对我国企业可以借鉴也可以实施的绩效管理考核办法。在上个世纪我国引入了国外的绩效管理相关方法，有一些国内企业也在建立自己的绩效管理体系，但是由于刚刚引入国内，都在进行照搬国外的概念和技术没有自己的特色。由于缺少相关的理论和技术，只有建立良好的适合自己的绩效管理的相关体系，才能使自己的企业完成最终的目标。1.2.2国外研究现状从上个世纪工业革命开始，西方出现了很多关于针对大机器时代企业和员工个人的管理理论，那是绩效管理的源头。20世纪70年代，Beer&Ruh提出了绩效管理的概念。泰勒、韦伯和法约尔并称为西方古典理论的三位先驱，首先提出了一系列管理理论，但没有特别成熟，没有考虑到人在绩效管理中的重要性。梅奥是人际理论的创始人，后来马斯洛提出了需求层次理论。1992年卡普兰和诺顿提出了平衡积分卡（BSC）的概念。后来进入了21世纪，人们对绩效管理又有了更深的认识，360度绩效反馈，关键绩效指标（KPI）等绩效考核方法也应运而生。KPI的理论基础是著名经济学家帕累托提出的“二八原理”。1.3研究的方法本文以人力资源管理相关理论和绩效管理的相关知识为指导，通过查阅相关行业的资料和收集到的关于中国平安保险股份有限公司人力资源数据进行一系列的分析和研究。其中把绩效管理中的相关概念和知识和公司的实际情况要相结合。然后采用了以下的研究方法:规范性理论分析的方法。首先对绩效管理的一系列的相关知识进行简述。收集了国内外绩效管理的理论，介绍了绩效管理的含义，管理方法和实施过程。为了后面对中国平安保险股份有限公司的绩效管理问题做了良好的铺垫。案例分析的方法。本文在对中国平安保险股份有限公司的绩效管理研究调查过程中通过案例分析的方式。对相关中国平安保险股份有限公司总结记录在案例发现的问题。为后续的一些研究做了良好的铺垫。实地观察的方法。在研究中采用了实地观察的办法。确定员工是否能达到绩效考核指标的目的。1.4本文内容与结构本文是主要研究在中国平安人寿保险股份有限公司。实施绩效管理过程中遇到了很多问题。以及形成的一系列的原因，并为企业提供了合理的有效的建议。首先介绍了绩效管理的相关理论，对中国平安人寿保险股份有限公司的整体营运现状和绩效管理方面的实际情况进行了介绍和分析。通过访谈调查研究找到了其中存在的问题。后来搜集关于中国平安人寿保险股份有限公司人力资源的相关数据，与KPI,360度考核法和平衡积分卡等理论基础，进行一系列的研究。最后对结论进行阐述，点出研究的问题与不足。第2章相关概念及理论2.1相关概念2.1.1目标管理所谓目标管理，是一种程序或一种过程，它可以让企业中的管理者与基层员工一起协商，根据企业的目标确定在这一段时期内企业的总目标，由此决定管理者与基层员工的大小责任和不同的目标，并且把这些目标作为企业管理者对中高层管理者和基层员工进行评估和奖励的标准。2.1.2标杆管理通过不间断的寻找和研究其他企业的最优实施方法，并以此为标准与本企业进行一系列的比较分析和判断，从而使本企业不断进步，步入或赶超上市优秀公司，创造优秀成绩的良性的一个循环过程。2.1.3关键绩效指标所谓关键绩效指标，是指将企业最高战略目标经过一层一层抽丝剥茧而产生的、具有可行性的、用来衡量企业战略目标实施结果的关键性指标体系。2.1.4平衡记分卡平衡计分卡是从四个方面向世人展示，包括财务、顾客、内部经营流程、学习和成长这四个方面。是一个从这四大方面对企业进行战略管理和绩效管理进行综合评价的评分卡片。2.2相关理论2.2.1激励理论激励理论是指通过指定的方法与管理系统，将员工对企业和职业的承诺最大化的过程。激励理论也是关于如何使人得到心中所想的各种需要方法、人的积极性被调动的原则和方法的总结与概括。此理论认为，工作的积极性与员工的工作态度有直接关系，而工作的态度问题则取决于心中所想是否可以得到和企业的激励方案等等。因而管理者根据心中的最大需求设置自己的工作目标就可以对员工起到激励作用。激励理论可以分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论这三大板块。2.2.2双因素理论双因素理论又称为激励一保健理论。是美国的心理学家赫茨伯格在1959年提出的。他把企业中与企业相关的因素分为满意因素和不满意因素两种。满意因素就是说让人得到满足感和得到激励方案的因素。不满意因素是说易产生不同于大众的意见和其他消极工作的行为的因素，就是保健因素。他认为就是这两种因素就是影响企业员工关于绩效方面的最重要的因素。保健因素的内容包括的这些因素都是工作以外的其他因素，如果满足这些因素，可以消除员工工作时的不满情绪，保持原来高效的工作效率，但不能激励人们更加努力工作的行为。激励因素与工作本身的内容有关，这些因素如果得到满足，可以让人更加的有动力工作，若得不到激励，也不会像保健因素那样产生其他不满的情绪。2.2.3成就需要理论成就需要理论，还有另一种说法称激励需要理论，是20世纪50年代初，任职于美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克利兰研究了人在身体生理和人身安全需要得到保障后的需要情况，特别是对人的伟大成就需要进行了大量的探访调查研究，提出了一种新的内容型激励理论就是成就需要激励理论。2.2.4马斯洛需求层次理论需求层次理论是马斯洛教授在1943年初次提出的，他把人类的各种需要分为安全的需要、尊重的需要、生理的需要、自我实现的需要和友爱和归属的需要五个层次。在1954年，在《激励与个性》一书中，马斯洛教授再一次把人的需要层次细分，拓展为七个，由高到低的七个层次：自我实现的需要，求美的需要，求知的需要，尊重的需要，友爱与归属的需要，安全的需要和生理的需要。现状及存在问题加强重要人才建设绪论薪酬结构有待优化绩效管理机制有待优化部门职责定位不清晰现状及存在问题研究背景及目的需转变理念来完善体系相关概念及理论准确定位绩效考核的重要性坚持加强绩效管理组织领导中国平安的组织架构对策及建议结论现状及存在问题加强重要人才建设绪论薪酬结构有待优化绩效管理机制有待优化部门职责定位不清晰现状及存在问题研究背景及目的需转变理念来完善体系相关概念及理论准确定位绩效考核的重要性坚持加强绩效管理组织领导中国平安的组织架构对策及建议结论相关概念及理论相关概念及理论双因素理论平衡计分卡双因素理论平衡计分卡成就需要理论目标管理成就需要理论目标管理马斯洛需求层理论标杆管理马斯洛需求层理论标杆管理公司没有制定合理的关键绩效指标公司没有制定合理的关键绩效指标激励理论关键绩效指标激励理论关键绩效指标没有起到激励作用没有起到激励作用对策建议对策建议图2-1流程图第3章中国平安人寿保险股份有限公司绩效管理现状及存在问题3.1中国平安简介中国平安保险股份有限公司于1988年诞生于深圳。成立30多年以来已经发展成为投资。金融保险银行等各种金融业务为一体的综合性金融服务集团。在国内市场下属公司分为几大系列:保险系列，银行系列，投资系列，金融科技系列，共享系列战略投资等22家公司。在海外市场也是分为几大几以下几大系列:保险系列，银行系列和投资系列等6家公司。平安的标识设计的意义在于A的等边三角形的造型可以让人联想起房子的形状，有家的感觉。绿色方块有着人对生命的活力与向往，方块也代表着家庭的含义。现在由主营保险行业，现在慢慢往银行投资金融保险等为一体的综合服务进行转型。由于保险行业比较单一，但在保险行业平安也是处于国内龙头地位。但是还是需要进行企业的一些整改，才能使得企业更加长治久安，更加在行业中拥有强劲的竞争力。3.2中国平安人寿保险股份有限公司的现状中国平安截至目前关于企业绩效管理的方式主要是学习国外先进经验并且结合本企业实际情况。由于公司的性质主要是保险行业，员工虽有大专以上学历要求但人才流失率也是巨大。在绩效管理方面也引进国外优秀管理办法并结合公司实际制定一个有效的管理办法，但由于时代的进步和公司的发展这套绩效考核办法也逐渐落后，并且现在公司员工流失量巨大，工作能力也参差不齐。所以现在公司内部仍然使用老旧的绩效管理办法。导致无法吸引人才，重要部门人才紧缺，而其他部门员工冗余，使公司内部混乱极不平衡。为了公司未来的发展也急需改变这种现状，更新自我的绩效管理考核办法。3.3中国平安人寿保险股份有限公司存在的相关问题3.3.1绩效管理机制有待优化在薪资发放方面，缺乏统一的标准，而且在企业中员工大多不是很满意。存在着新员工比老员工工资高的现象，严重影响了老员工对工作的热情和积极性。虽然对员工保障到位，五险一金的待遇，但是某些基层员工在每个月业绩方面不如意，导致每个月工资都不够基本生活所需。公司内部的薪资急需快速调整，否则会进入一个恶性循环。中高层管理者薪资待遇过高，有些中高层管理者出工不出力，这些都是急需整改的问题。3.3.2公司没有制定合理的关键绩效指标公司关于一些重要业绩指标设置的不是很合理。大多都是由高层领导统一决定，缺乏合理性和可信度。公司管理者应该把这个工作交给专业人力资源管理团队来操作，确保可信度，透明度，和合理性。针对每个部门绩效考核，人力资源部门会根据每个部门每个工种工作内容和工作性质的不同来进行分配，确保分配合理各部门经理合理将绩效指标分配给各个员工，要有针对性，做好长久有效地绩效考核，在这之前人力资源部门进行了详尽的调查研究，确保有效性，公平性，公正性。3.3.3急需加强重要人才建设体系属于特有的私有企业的运作模式，从人才储备上看，公司在1988年成立后组建了初期管理和技术团队。但是现在在竞争力强劲的21世纪，不仅仅找工作困难，找一个适合公司发展规划的管理型人才和技术型人才也十分困难。目前公司的稳定性不强，人才流失严重，员工对工作热情不足。普通员工人数过多，且学历大专以上对公司核心竞争力帮助太小，心有余而力不足。3.3.4对员工没有起到有效的激励作用绩效考核要设定合理的考核时间。对部门的考核采用关键绩效考核办法，对个人的考核针对工作态度和能力。目前部门和员工的绩效考核分别是两个级别的考核，两者应该进行一个挂钩的办法。让员工对工作燃起兴趣，提高对工作的热情，提高积极性。为了防止对工作的热情下降，通过绩效考核来约束员工，可以提高工作效率，为公司创造业绩。3.3.5薪酬结构有待优化调查发现薪酬结构比例有较大差异，企业领导者应该在行业内进行调查，收集数据，再结合本公司实际情况和各个岗位的不同来分配薪酬。如果不改变公司薪酬比例，会导致基层员工对工作失去兴趣，对企业失去兴趣，最终受伤害的还是企业本身。所以薪酬在其中也是十分重要的。也会导致人才的流失，现在技术型人才和管理型人才极为紧缺，行业里竞争力巨大，一定要确保薪酬合理化，否则对公司将产生不可估量的损失。3.3.6部门职责定位不清晰在真实的部门工作分配中，营销部门其实实际工作要比所分配的要多一些，这就导致了加班等后果。一是由于其他部门员工数量不足，二是由于领导者对工作内容的分配没有做到均衡。这也是需要领导者在日常工作生活中需要注意的一点，也要关注基层员工的日常生活和工作，避免出现抵触情绪，导致工作效率下降，影响企业的指标。要找准各个部门的定位，分配好各个部门的工作内容，这样也可以使工作高效的进行。第4章中国平安人寿保险股份有限公司原因分析绩效管理作为企业管理工作的核心之一，应该把企业业绩效益与员工的绩效合二为一紧紧相连。公司高层由于没有对绩效管理形成认识，印象还停留在绩效管理刚刚传入国内的时候，还没有进行充分的了解。完全借鉴照搬国外的绩效管理办法，对绩效管理与绩效考核概念混乱，对绩效管理的实施就仅仅是在公司实施绩效考核。而且单纯地认为只要把结果应用到公司正常运作上，就算完成了。导致企业绩效方面存在了许多问题，员工不但没有受到有效激励，反而产生了极大的抵触情绪，成为了企业进一步发展的拦路虎，影响了企业发展目标的实现和竞争实力的提高。4.1缺乏正确合理的绩效管理体系设置正确合理的绩效管理体系，就是从企业对未来目标发展的基础上，结合公司现有的情况，发展员工的个人绩效最大化。然而中国平安却没有合理有效的绩效管理体系，主要表现在以下几个方面：4.1.1考核不具有完整性各个岗位的绩效考核办法都是相同的，无法区分各个部门的结果有何不同。考核范围不是很完整，只针对中层管理者和基层员工，而且对考核对象的考核范围也不是很全面，没有制定全面有效的考核准则，所以这有缺陷的结果对企业都会带来巨大的影响。4.1.2考核没有合理性当时设计绩效考核标准的时候没有考虑到公司的实际情况，没有加强对员工的管理，但是没有达到原来所定的目标，都是最初对考核的不了解和不重视，没有形成相应的体系，对国外的考核办法照搬照抄，没结合本公司实际，导致不合理性。4.1.3考核标准设置过程不科学严谨考核标准应该在考察公司具体发展水平之后决定具体办法，考察员工整体素质和水平之后会更深入了解公司整体水平，更明确自身的不足与长处。在设计指标时，应该对各个数据进行调查研究，拿出有说服力的数据，然后根据大数据制定考核标准，否则会造成很严重的后果，使员工积极性下降，对工作失去兴趣，与公司离心。4.1.4没有体现企业发展方向没有注重企业的整体性，也没有从公司的最终发展目标出发，使各个部门职能分散，出现混乱的局面，不能使企业达到最初设想的发展目标。除了团队和办法不专业以外，最重要的还是最高管理者的不作为，水平能力不是很高，只有管理者有着清晰的头脑和高瞻远瞩的眼光，才能使一个公司的绩效管理更加的完善，如果没有特别完整的体系，也不能吸引基层员工和中高层的技术型人才来投。针对各个部门的职能特点设计出有特色的考评标准，这才是对企业的负责，对企业未来发展目标的负责。4.2缺乏组织领导的体系首先管理者与基层员工没有进行沟通。沟通在绩效考核中占据很大一部分比重，是很重要的部分之一，可以使管理者和基层员工的关系拉近，有益于员工间的交流沟通。了解员工工作状态和公司的基本水平。平时管理者在公司办公室常常是与基本员工关系十分疏离，只能接受上级的指派，完成接受的任务。管理者在公司的职责就是发布命令，调度全场，对绩效管理考核都很了解，但是与基层员工距离太远，不了解情况，导致绩效管理方面在公司落实情况不如预期。其次，企业没有专业的管理团队，每个企业只有拥有了绩效管理专业人才，才会将本企业的绩效管理深入内部，使之有效。如果企业管理者的认识不够，忽略了企业中绩效管理这方面，会使绩效管理的展开在本企业受到极大阻碍。4.3对绩效考核缺乏准确的认识绩效考核和评估的区别，不仅仅是对工作情况进行评估，还要对基层员工进行培训等，如果企业决策者混淆了这两种，在实践中就不会得到预期的效果。企业实施绩效管理的力度不够，仅仅停留在表面，没有深入基层中去，就相当于做表面功夫，没有实质性的区别。只是收获了一些无意义的数据，绩效考核也只能无疾而终。由于公司的性质和主营业务是保险业务，人员流动性极大，但人才质量普遍很低，这给企业进行绩效考核加大了难度，加之企业对此不是很重视也不是很了解，没有专业的团队，使得考核人员工作时无心工作，草草应付，无法真实有效反映企业员工的真正考核结果。第5章中国平安人寿保险股份有限公司对策建议5.1需转变理念来完善体系在新时代的21世纪，全球经济飞速发展，企业要随着时代的进步也要继续发展。在管理方面企业决策者也越来越重视，由原来的无所谓到后来的慢慢了解重视，都是进步的体现。管理者应该时时刻刻关注国内外关于绩效管理相关信息，多多学习相关知识，结合自身企业特点和实际情况，应用于自己的企业中来，发挥绩效在企业中应发挥的作用。许多企业都还没有深入了解过绩效管理相关的理论知识，仅仅以为做到了绩效考核就是做到了绩效管理，但是这并没有真正发挥绩效管理的作用，限制了企业长远的发展，应该是企业通过绩效管理使企业发展长远并且可以提升员工工作效率素质等等，体现出绩效管理的作用。首先要坚持有协调性的绩效管理理念。企业在日常绩效管理中，制定总目标时，也要有层次的指制定一些小目标。在实际中做好各个部门的协调工作，帮助达到目的。要全企业一起努力共渡难关，往总目标一起使劲，工作效率提高，使之达成目标。其次，企业在绩效考核中坚持有效的管理，保持沟通的畅通。在绩效管理中要找到合适的管理模式。各种管理模式往往决定着一个企业绩效管理的成败，形成一个循环往复的环节。在实行绩效管理计划的时候，应该让基层员工积极参与。不仅仅是在工作上，也是要在生活上。不要把绩效考核管理这方面。当做一种工作来做，要把它当做一种常态。管理者也要深入了解基层员工的工作状态，这样有利于制定绩效考核的计划。当管理者真正和基层员工打成一片，有了有效的交流沟通之后，员工真正对公司有归属感，真正参与进来以后，对于企业绩效管理的实施和达到企业最终总目标将是事半功倍。在这细节上下级的沟通要十分的充分。管理者一是要注意沟通方式也要注意抓住沟通内容的重点。平时管理专业要深入基层员工的工作环境，与他们多多聊天，了解他们的工作状态和生活状态。使他们了解公司的绩效管理的实施也要支持公司做法。立即参与到这个决策中来。也可以在平时的谈话中问问他们的意见或者有什么好建议。这也是便于实施绩效管理和绩效考核的重要一环。一个基层员工的工作效率并且认可这些绩效考核的一系列决策的实施。来进行绩效考核之前，或者在绩效考核之后都要及时与基层员工沟通探讨。不要让他们产生逆反心理。导致对工作不热情，降低工作效率，这也是对企业的一大损失。在绩效考评之后，也要把结果告诉基层的员工，和他们一起进行交流。之后看他们是否可以进行整改，这也是绩效考核的一个目的之一。如果不能及时的吸收考核结果。公司也要及时对他们进行培训，对不遵守的一些员工也要进行批评等一系列的处罚，这都要看它的情节严重性。还要考虑到一些心理脆弱的一些基层员工，要对他们及时进行心理疏导，保证他们的身心健康。以至于可以提升工作效率为公司带来质的飞跃。管理者及时了解情况也便于及时发现情况，也可以及时的进行改善。最后让员工们也都开始积极地参加公司的绩效管理活动。先通过让他们积极参与，了解到绩效管理对企业和对他们自身有什么好处，了解到绩效管理的内容，知道他们的重要性和重大意义。提高员工在企业工作时的积极性，提高工作效率，发挥绩效管理相应的积极作用。了解内容后，有什么意见和建议都可以在沟通过程中提出来，企业根据可行性来调整相应的绩效管理方案。还可以塑造优秀的企业文化，提高员工之间的凝聚力促进公司的持续发展，离不开优秀的绩效管理方案。5.2中国平安等保险公司的组织架构第一个是用企业早已研究好的各种诱人产品来吸引顾客的关注。关于产品运营主要开发新产品，划分保险种类。开发销售红核保都是一批人来做，做到三位一体。第二个是比如平安公司，旗下很多公司，最直常见的平安银行，不仅仅可以办理各种银行业务，也间接售卖保险，通过营销部门开发，由银行工作人员通过银行渠道向用户来介绍，也拥有良好优秀的强大售后部门，与在保险公司购买的保险无差别，一样享受合同中写明的一切待遇。第三，单独开辟出来一个部门直接与客户进行对接，就是我们俗称的业务员，可以上门服务也可以约时间地点，一切以客户的时间为准绳，顾客就是上帝，这是这个行业中就穿的一句名言。第四个也是适合大中小型的所有的拥有保险种类的公司。通过与4s店等可以进行合作的其他企业捆绑来销售自己的保险，以车险为主。代表的小型保险公司例如大地保险，人民保险，安邦保险等。第五个属于大中型保险公司的特有例如平安阳光等公司，通过运营部门将新产品投入销售部门，销售部门通过电话向客户销售产品，通过讲解，客户选择是否购买，也有强大的核保部门做支持。每个方式都有所存在的意义，对保险公司来说每个都可以为他们创造效益，使公司在行业中处于领先地位。5.3坚持和加强绩效管理的组织领导企业的绩效管理过程中要不断提升自身的水平，也要坚持和加强组织领导的作用，因为公司在这方面也急需提升。首先要使领导在绩效管理中有信服力。在领导者发出适当的指令执行者快速有质量的完成，这才是高效的绩效管理。就是领导者的说的话就要有信服力，否则下面无法听信，企业就会产生混乱难以继续发展。所以领导者幸福力是非常重要的，也影响了绩效管理工作的开展，也会直接影响企业的未来的发展。其次是领导者在绩效管理中的角色问题，在以往的角色中，领导者是扮演一个高高在上的指挥者的角色。但现在，随着时代的进步，由于企业要进行发展，而且人的地位在不断提高，要互相尊重。领导者对于基层员工不仅仅只是发布命令的高高在上的人，也是自己的朋友，家人的角色，要使员工有归属感，这才是高效的绩效管理办法。仅仅是企业员工要不断进步不断学习，管理者也要实时学习不断进步。企业遭遇危险是员工和企业才会放心的交到你的手上，保证企业稳定的持续的发展。最后一点也要加强领导者对公司的控制力和领导力。在制定绩效管理方案时，领导者提升自己的领导力使下属心服口服，信任领导者，信服他的一切决策，才会使任务顺利完成。制定决策是要考虑到一切情况，不仅仅只是行业状况，也要了解其他公司企业的情况，也要了解自己企业各个部门员工的基本情况。决策者拥有长远的眼光，才能使企业长远的发展。5.4准确定位绩效考核的重要性随着我国经济的不断发展和互联网信息时代的高速发展，我国的各大公司都走向了国际。绩效管理对于企业的发展也起到了重要的作用。管理者在了解了企业的发展方向后，在企业中制定适合自己公司的绩效管理办法，也要使员工积极参加了解相关理论知识，让员工了解到除了工资以外的其他使命，使他们的产生使命感，对企业的感情也会更加深厚。物质和精神上都获得了满足。会使他们对工作的热情增加，增强自己的工作效率。会对自己的未来有更高的追求，塑造团队的凝聚力。平安这样的企业里，员工有成千上万，在每一个部门每一个团队首先都要塑造团队凝聚力，如果没有凝聚力的话，这个团队，这个部门，这个公司也迟早会散的，所以凝聚力是特别重要的。也要对员工有足够的尊重对，只有在身体和精神上尊重他们，会在企业中得到员工的新员工才会激发自己的工作热情，提高工作效率。员工有什么困难公司也要及时帮助，让员工心里得到温暖提升员工的对公司的忠诚度，因为长期在基层的员工也是需要管理者的关怀的。我基层的员工对公司提出任何的建议，是否可行也都要及时进行回复，这不仅仅是对他们的尊重，也是对公司的重视。咦惹也要常常的提升自己，因为如果一个企业没有好的管理者，他没有好的眼光或者是有良好的管理知识，也不会带领企业长远。管理者也要常常提升自己进行学习，防止企业内部产生矛盾，使企业稳定长久的发展自己的目标。第6章结论综上所述，根据大学四年里面所学的知识和各种参与的实践活动，不仅仅让我学到了很多关于人力资源管理方面的相关知识，在一些专业实践上也学到了许多知识。我实习时曾在平安公司实习，恰好工作内容也是人事工作，大学所学正好也是人力资源管专业，对这个行业也有了一些初步的了解。在绩效管理这方面，我国的各大企业发展的速度和进程都不尽相同，也落后于国外的企业。毕竟人力资源管理这个概念也是国外首先提出，但是上个世纪末期传入我国，我国许多企业也开始了绩效管理方面的进程。也需要结合我国国情和企业自身的特点来进行推进。但有一些企业在盲目的进行改革，进行绩效管理的实施。没有照顾自身的特点，盲目照搬。本文就是基于这个大背景下，加之我在平安公司实习的经历，对平安公司的绩效管理的实施方面有了相应的认识，对平安公司建立良好的体系提出建议，期望可以为一些相同情况的企业有所帮助。参考文献[1]常菲.中国绩效管理体系应用研究[J].合作经济与科技，2015，6（31）：86-92[2]陈莉.浅谈财产保险公司人力资源管理中的激励机制[J].纳税，2017，11（19）：114-117[3]陈澄.保险公司绩效评价指标的设定及实施策略探析[J].管理观察，2018，08（19）：320-322[4]高侯平.国内系统重要性保险公司的经济资本度量及绩效评估[J].统计与决策，2018，11（13）：189-193[5]孙祁祥；郑伟.中国保险业发展报告2017[M].北京:北京大学出版社，2017，24-25[6]牛汝秀.财产保险公司人力资源管理中的激励机制[J].人才资源开发，2015，3（23）：319-324[7]凌士显;于岳梅.保险公司多元化经营与公司绩效的实证研究——基于财产保险公司成本费用的视角[J].金融发展研究,2017,24(15):194-196.[8]袁芳；陈四良.保险公司绩效管理优化路径探讨[J].财会学习,2017,06(13):624-628.[9]于胜全.关于保险公司绩效评价的思考[J].金融会计,2012,08(25):331-334.[10]于金秀；张春梅.我国银保合作绩效分析研究[J].经贸实践,2018,31(28):539-541.[11]原彰;苏晓坚.保险公司女性高管对公司绩效影响的实证研究——以三家上市保险公司为例[J].上海保险,2018,16(20):216-221.[12]赵大伟.对保险公司财务绩效管理的几点思考[J].纳税,2017,12(43):89-91.[13]张艳芳.平衡记分卡在财产保险公司绩效考核中的应用[J].齐鲁珠坛,2017,27(8):98-102.[14]张爱丽.国有企业绩效考核问题及对策分析[J].中国商论，2018(4):75-76.[15]张献炜.财产保险公司绩效的因子分析[J].纳税,2018,32(18):452-457.[16]仲赛末;赵桂芹.销售渠道、产品策略及其交互作用对我国寿险公司绩效的影响[J].保险研究,2018,31(20):128-131.[17]NavalGarg.DevelopinghighperformanceworksystemforIndianinsuranceindustry[J].InternationalJournalofProductivityandPerformanceManagement,2016,16(3):320-337.[18]RivzaB,BikseV,BrenceI.EvaluationofHigherEducationStudyProgrammesandtheirDevelopmentTrendsasriversofRegionalGrowth[J].ProcediaEconomics&Finance,2015,26:643-650.[19]Garengo;Biazzo;Bititci;etal.PerformancemeasurementsystemsinSMEs:Areviewforaresearchagenda[J].InternationalJournalofManagementReviews,2014,7:102-104.[20]Bemardino.ThenewSinkinginperformanceappraisa[J].Workforce,2014,80（5）36-40致谢在城建学习的四年是我人生中非常重要的一段时光，四年中，是诸位老师的悉心照顾和耐心教导让我在学习和生活方面都收获多，也取得了不小的进步。此时，在论文完成之际，我要衷心地感谢我的导师们，他们严谨的治学、渊博的学识、开阔的思路和深厚的文字功底，高尚的师德，对待学生的、负责、细致、耐心和亲切，都让我深深感动和由衷感谢。而在论文的撰写过程中，倾注了导师无数的智慧和心血，借此，我再次表示诚挚的谢意。同样，我还要再次感谢，在他们的帮助下，我对论文有了比较明确的认识，包括选题研究方向、思路、方法、主要内容、研究对策等，是他们的悉心指导和宝贵建议，对我提供了非常大的帮助。另外，感谢答辩组各位专家、教授的指导，也要感谢我的家人、同学等，是你们给予我的关怀、帮助、包容和理解，让我能安心顺利完成论文的撰写，也是因为有你们，我才有更大的动力继续前行，我会更加努力，感谢你们，你们辛苦了。附录一中文译文企业绩效管理摘要行政总裁两个最重要的职责是：制定战略和处理他的公司表现。在这篇文章中，我们研究了这些任务和谈论企业业绩应该如何进行建模和管理。我们首先考虑的是一间公司的经营环境，其中包括的，除了外部利益相关者，其所属的行业和市场的实用品，然后进行解释如何运作的公司可以通过业务考试的理解，操作和性能，管理模式。接下来，我们描述了企业结构的规划、控制和评价体系是企业绩效管理系统中最重要的一部分。创办者建议：该规划系统的核心部件是企业绩效评价模型，它的结构映射到规划系统的数据库，仿真模型和预算编制工具的结构，也可用于塑造系统的产品中包含的信息作者的代理人系统所使用的语言谈论公司业绩。在这篇文章中讨论整体的规划，企业规划，企业绩效管理系统，在历史的指导原则的审查下，在我们开始详细讨论的企业计划和控制系统的结构组件出台之前，我们的结论是通过列出所应遵循的演出策划实施，控制和评价系统的主要步骤。一、介绍行政总裁最重要的两项企业任务，主要是：（1）制定战略和（2）管理公司的业绩。在这篇文章中，我们研究了这些任务和企业业绩应该讨论如何进行建模和管理。他要做到的是完成实现期望的结果或成果。所以，当有关公司绩效时，我们指的程度，其中期望的结果或成果是由公司实现。企业绩效管理涉及规划、控制、分析和评价时，不仅是该公司取得的成绩，而且其中达到这些结果的手段。其中的结果或目标在大多数公司，我们可以提到增长市场份额、盈利能力和创造价值追求的目标和手段，取得这些成果包括生产力、效率、创新和竞争力。这些都是对事物类型的研究，我们应该考虑到指定的企业绩效管理制度。在讨论如何塑造企业业绩，可以很方便地考虑环境中一间公司经营，其中包括的，除了外部利益相关者，其所属的行业和市场的实用品。当对一个行业的主要方面加以研究时，考虑到其对企业业绩的结构和管理，其主要竞争对手，进入壁垒，替代产品和供应商的谈判能力。相关的问题是：如何组织生产，垂直或水平？行业有多少竞争力，谁是主要竞争对手，哪些是捕捉市场份额最大的一部分？它是不是受监管，自我监管或政府机构的监管？多么强大是新的竞争者进入市场的障碍。从其他行业可以为产品功能的替代品在同行业中产生的？有什么关于电力行业的供应商进行谈判时所需的价格和贸易条件。在本行业中的企业环境的对面，我们有市场，该公司交易的产品，其主要属性是大小、生长速度、分割、退出壁垒与消费者的议价能力。评估其对企业业绩影响的典型问题是：什么是市场规模？以美元为单位计算公司的每一个产品，什么是短期和长期的市场增长率？它是一个批发或零售市场？是销售周期？如何才能在市场的分割（按地域，购买力，客户年龄等）？哪些障碍做了客户端运行时将改变供应商？客户是否有权征收价格和贸易条件？我们呼吁在“自己人”和“外人”的类别，有兴趣的人或由一个公司的业绩的“利益相关方”的影响，并分组。业内人士是公司的创业者或控股股东及其管理人员和雇员。外界包括公共物品的供应商，监管和收税，也是社区所在公司有业务往来中的作用的客户、供应商、少数股东、债权人、政府。重要的是要注意的是利益相关者，除了受这个的影响，也影响企业业绩，这一点是经常需要寻找性能评价的影响。为了增加这种企业结构和外部联系，微观经济理论简析深入社会生产视为一个单位，使用一定的技术来生产的投入产出一套一套的公司。它认为将最大输出量与输入索取地图输入量被称为“生产函数”或“生产前沿”功能。这个函数的知识是衡量一个生产单元，一个非常重要的性能指标技术效率的重要。存在的若干前沿技术规范生产功能或“分析，随机分组前冠以”数据包络分析“和随机前沿分析”。公司也得到了企业经营者，代理人，组织，协调与生产的专业经理人的帮助。发挥企业家在塑造企业业绩的关键作用。一方面，承认和创业能力──也扩大了联系网络，为筹集财政资金，建立必要的结构或物质资本起到至关重要。在另一个方面，企业家的声誉和接触是必不可少的吸引智力资本，结构资本一起，是创新能力的基础。商业模式是对一家公司的经营方式的概念表示。它的主要成分在图4中披露，主要有：公司的价值主张、目标细分市场、分销、营销传播和客户关系渠道的核心竞争力需要、经营和管理技术、合作伙伴的网络、以及收入成本和价值创造模式。理解商业模式的第一步是实施企业绩效管理系统。该模型应说明该公司是否具有广泛的客户群或特定的目标细分市场，而在第二种情况下，确定这些群体，本品及本公司所提供的服务和所依据的是销售（包括这样的事情作为担保，技术援助等）的商业条件，包括价值主张。产品分销为通道使用可以是直接扩展销售渠道，通过互联网，邮件或由砖块和灰浆公司拥有的店，代理批发，零售公司等公司可以使用多种营销渠道，为客户打通，例如电视和印刷媒体，并采用一个呼叫中心提供支持和接受他们的投诉和建议。核心竞争力是那些需要掌握的公司，以获得竞争优势的关系，在同一市场上给其他公司。这些能力应依据适当的运作和管理技术，并辅以一个伙伴网络，如有必要作为最后一点，一个商业模式必须包括收入，成本和价值创造的模式，使该公司股东以获得利润。我们可以把一个公司的运作模式为包括一个组织模型，功能模型和企业数据模型。该组织模式描绘一个倒置的层次树，在公司的经营涉及的代理商的角色。在功能性模型描述的所有活动共同构成了整个我们所表达的“公司的业务”是指，在逻辑结构的形成操作流程，顺序步骤。最后，企业数据模型是一个实体关系图，显示有关该公司及其属性数据收集和它们之间的关系主体。最后一个模型，我们需要研究，以了解对公司的运作是它使用的绩效管理模式，即在一般情况下，四大支柱组成：公司治理制度、企业业绩的规划、控制和评价体系、个别管理人员业绩规划，控制和评价体系和管理浮动薪酬系统（或奖金制度）。企业管治制度，包括三个著名管理，行政总裁，董事和股东，并设计调解他们之间的关系。在管理体制，我们发现两个计划和控制系统，其目标具有本公司的业绩（作为一个整体，其实）和其个别管理人员的业绩。连接这两个系统，我们找到一个补偿制度，分配的奖金，这是公司业绩的总体功能组分，对他们的个人表现的基础上它的管理人员。一个有效的管理模式应该是具有前瞻性，就是集中在未来业绩的改善，价值创造的重点。所有型号的透彻了解上述的必备的一个先决条件，以便能够计划，监控，分析，评价和控制企业业绩。在下一节我们将详细研究了前面描述的管理模式的重要组成部分：企业业绩规划，控制和评价体系。二、企业业绩的规划，控制和评价体系这里显示了一个企业规划，控制和评价体系，企业绩效管理系统中最重要的部分，就是作者建议的结构。该规划系统的核心组件，它可以从图中提到的中央位置推断，是性能评价模型。该模型的结构映射到系统的数据库，仿真模型和预算编制工具的结构，也可用于塑造除了是由系统的代理人所用的语言核谈企业绩效系统的产品中所包含的信息。公司规划和控制过程中形成的，方差分析，协调行动的规划和控制剂，其估值的目的是发电系统的输出，其中包括假设，目标，预测，计划，预算，投资项目，性能，等。这些产品表现在纸张和电子文件和电子表格的形式，和PowerPoint演示文稿。这些代理遵循商定的时间表和商业智能（BI）软件，以支持他们的行动依赖。商业智能软件实现了代表和模拟企业绩效的目的绩效评价模型，并提供系统的代理商，生产系统的输出必要的工具。该系统使用的数据来自会计和其他企业数据库来。在本文下面的部分，我们将详细研究上述规划系统的每个组件。在继续之前，我们将暂停讨论本体论的规划的帮助下人们很容易识别这三大结构：战略，动力和行动框架。在战略框架，这主要是涉及到风险与回报辩证法，我们可以找出外部影响企业绩效，包括机遇和威胁，内部的，物化的长处和弱点。供应商和消费者的谈判能力，进入和退出壁垒，竞争者和替代产品，是外部影响的主要因素。技术变化也对公司业绩普遍影响。比较完动机和行动框架，我们可以关联不同的水平或在该公司的目标是定义为相应的动力层，愿景使命，战略，长期目标，以短期目标战术以实际行动和实际成果。在政策和业务规则下，战略和战术，分别制订必须限制，并进行了实际行动。这可能是为了方便，在这一点上，给一个术语“规划”和“控制”的一般定义。企业规划是一个过程，管理定义所需的一家公司未来的业绩，并确定和决定的行动，需要采取以达到的性能。公司控制权，另一方面，是操作过程，目的是检查是否是按照实际业绩与计划之一，并最终以修改计划的行动，以保证最终期望的性能将得到满足。控制循环过程中可以看到。企业预算是对企业计划和控制过程中最重要的成果之一。这是首要的管理工具，以改善企业绩效，并配合管理的股东的利益。我们可以得出结论时指出九个指导企业规划与控制原则本节。我们可以得出结论时指出九个指导企业规划与控制原则本节。1、规划是在首先关注结果，排在第二位的手段来取得这些成果。2、规划关注的是成本和收益现值将在未来因实施决定的后果。3、该规划的主要目标是为公司创造的股东价值。4、为了要达到上述目标，必须履行在最小的成本客户的期望有关数量，价格和销售产品的质量，并保持一支技术精湛，具有激励精神的员工队伍5、计划和控制活动应通过组织系统，其组成部分的规划和控制剂，工艺，时间，产品，模型和工具，以及数据库。6、企业的预算应该是计划与控制系统的产品，巩固的结果，其中，该公司计划在未来时期，应采取的行动，以满足这些需求7、企业预算必须包含所有必要的信息公司的业绩评价的短期计划，其营销，业务，经济，金融方面正在得到延续和深刻地考虑8、企业预算不应只被看作是降低成本或控制手段，主要是作为一种工具，而且是作为提高性能，提高公司的经济价值的手段。9、在规划过程中本身是一样重要的产出，并应有助于利用管理的知识，对公司的内部运作，并重点帮助企业绩效的关键方面的努力。出处：[美]帕德瑞古斯，《企业绩效管理》，工作文件.2009（8）：1-7.附录二外文原文CorporatePerformanceManagementAbstractTwoofthemostimportantdutiesofachiefexecutiveofficerare(1)toformulatestrategyand(2)tomanagehiscompany’sperformance.Inthisarticleweexaminethesecondofthesetasksanddiscusshowcorporateperformanceshouldbemodeledandmanaged.Webeginbyconsideringtheenvironmentinwhichacompanyoperates,whichincludes,besidesoutsidestakeholders,theindustryitbelongsandthemarketitsupplies,andthenproceedtoexplainhowthefunctioningofacompanycanbeunderstoodbyanexaminationofitsbusiness,operationalandperformancemanagementmodels.Nextwedescribethestructurerecommendedbytheauthorsforacorporateplanning,controlandevaluationsystem,themostimportantpartofacorporateperformancemanagementsystem.Thecorecomponentoftheplanningsystemisthecorporateperformanceevaluationmodel,thestructureofwhichismappedintotheplanningsystem’sdatabase,simulationmodelsandbudgetingtools’structures,andalsousedtoshapeinformationcontainedinthesystem’sproducts,besidesbeingthenucleusofthelanguageusedbythesystem’sagentstotalkaboutcorporateperformance.Theontologyofplanning,theguidingprinciplesofcorporateplanningandthehistoryof”MADE”,thecorporateperformancemanagementsystemdiscussedinthisarticle,arereviewednext,beforeweproceedtodiscussindetailthestructuralcomponentsofthecorporateplanningandcontrolsystemintroducedbefore.Weconcludethearticlebylistingthemainstepswhichshouldbefollowedwhenimplementingaperformanceplanning,controlandevaluationsystemforacompany.IntroductionTwoofthemostimportantcorporatetasksforwhichachiefexecutiveofficerisprimarilyresponsibleare(1)toformulatestrategyand(2)tomanagethecompany’sperformance.Inthisarticleweexaminethesecondofthesetasksanddiscusshowcorporateperformanceshouldbemodeledandmanaged.Toperformistoaccomplish,toachieve(desired)resultsoroutcomes.So,whentalkingaboutcorporateperformance,wearereferringtothedegreebywhichdesiredresultsoroutcomesareachievedbyacompany.Managingcorporateperformanceinvolvesplanning,controlling,analyzingandevaluating,notonlytheresultsachievedbythecompany,butalsothemeansbywhichtheseresultsarereached.Amongtheresults,orgoals,pursuedbymostcompanieswecanmentiongrowth,marketshare,profitabilityandvaluecreation;andthemeanstoachievetheseresultsincludeproductivity,effectiveness,innovationandcompetitiveness.Thosearethetypeofthingsweshouldhaveinmindwhenspecifyingacorporateperformancemanagementsystem.Beforediscussinghowtomodelcorporateperformance,itisconvenienttoconsidertheenvironmentinwhichacompanyoperates,whichincludes,besidesoutsidestakeholders,theindustryitbelongsandthemarketitsupplies.Themainaspectsofanindustrytobelookedatwhenconsideringitsinfluenceoncorporateperformancearestructureandregulation,themaincompetitors,entrybarriers,substituteproductsandsupplier’snegotiatingpower.Associatedquestionsare:Howproductionisorganized,verticallyorhorizontally?Howmuchcompetitiveistheindustryandwhoarethemaincompetitors,thosethatcapturethelargestpartofthemarketshare?Isitunregulated,self-regulatedorregulatedbyagovernmentagency?Howstrongarebarrierstotheentryofnewcompetitors?Canproductsfromotherindustriesfunctionassubstitutesfortheonesproducedintheindustry?Whataboutthepowerindustrysuppliershavewhennegotiatingpricesandtradeconditions?Attheoppositesideoftheindustryinthecorporateenvironmentwehavethemarketwherethecompanytradesitsproducts,itsmainattributesbeingsize,growthrate,segmentation,exitbarriersandconsumers’negotiatingpower.Typicalquestionsthatshouldbeaskedwhenassessingitseffectoncorporateperformanceare:Whatisthemarketsize,indollars,foreachofthecompany’sproducts?Whataretheshort-termandlong-termmarketgrowthrates?Isitawholesaleoraretailmarket?Arethesalescyclical?Howcanthemarketbesegmented(bygeography,purchasingpower,customerage,etc.)?Whichbarriersdoesaclientrunintowhenchangingsuppliers?Doclientshavethepowertoimposepricesandtradeconditions?Wecallthepeoplewhohaveinterestinorareaffectedbyacompany’sperformanceits“st