石油公司并购发展的现状与趋势

石油公司并购发展的现状与趋势

世纪大并购引发世界石油行业“梦”通过并购实现巨大的成就和国际竞争力是所有希望成为国际一流的公司不可避免的选择。正是在约翰·布朗勋爵任BP公司首席执行官期间,通过几次重大的并购使BP公司完成了由一家“英国本土中流企业”到跨国石油巨头的历史跨越。在自传《超越商海》一书中,布朗先生较为详细地记录了从并购战略思想形成到规划实施和目标实现的全过程。“1995年6月10日是我担任BP首席执行官的日子,其实早在这一天之前我就意识到BP必须改变在石油行业中的地位,因为长期以来BP在人们心目中一直都摆脱不了‘英国本土中流企业’的形象,既无法做大也无法做强。”“BP的企业规模还不足以应对变幻无常的市场环境,我们的每一笔投资都要等待很长时间才能得到回报。”“对于BP来说,要想充分融入国际舞台,我们需要壮大实力,四面出击”,“要想突破瓶颈最好的解决方案就是进行兼并和收购。”1996年9月,BP在柏林四季酒店召开的董事会通过了布朗先生的并购发展战略,这成为BP公司发展的“转折点”。布朗先生在董事会上向董事们再三强调:“如果BP想要成为行业内一流的企业,就必须掌握发言权,自己制定游戏规则。”根据这个战略和思路,BP公司开展了空前的、让业界震惊的一连串“收购兼并”的大动作。布朗先生想到的第一个目标是欧洲老大壳牌公司,然后又约谈了美国老二美孚公司,但种种原因他这两个构思都不能落地,紧接着他又盯上了美国的阿莫科公司。布朗先生认为:“与阿莫科公司合并最大的卖点在于,阿莫科是家美国公司,它能让我们参与美国国内的炼油和营销活动以及美国的天然气生产。”在此大前提下,BP还详尽地分析了双方各自的优势和劣势,以及在国际石油价格下跌的环境下各自最迫切的需求。1998年8月,BP和阿莫科宣布合并,这个价值1100亿美元的合并是当时石油工业史上最大的一桩并购案,震动了整个世界。在自传里,布朗先生不无自豪地写道:“随着收购案的顺利完成,BP也一举成为了全球数一数二的石油巨头,公司股价应声高涨,涨幅一度高达60个百分点。”BP阿莫科的世纪大并购顷刻间引发了世界石油界的大重组:埃克森迅速做出反应,当年12月就完成了与美孚的合并;接下来是道达尔与菲纳以及埃尔夫的合并(1999年,2000年)、雪佛龙与德士古的合并(2001年)、大陆石油公司(Conoco)与菲利普斯公司的合并(2002年)。这一轮由BP发动的世纪大并购极大地改变了西方石油工业的竞争格局,也奠定了21世纪能源转型的组织架构。上个世纪90年代柏林墙倒塌、苏联解体冷战结束、经济全球化进程加速和石油价格跌破10美元等给这次世界石油大重组做了充分的铺垫和准备。布朗先生回忆道:“回顾当年的形势,整个石油行业似乎都在静观其变,等待第一个采取行动的公司。”BP公司的并购发展战略和布朗先生“掌握发言权,制定游戏规则”的行动方针启动了这一波石油巨头公司间的“世界大兼并”浪潮,不经意之间,约翰·布朗先生成了历史的“弄潮儿”。随后BP公司在布朗先生的领导下又完成了两项重要的跨国并购。1999年4月1日,BP公司宣布与美国阿科公司达成价值268亿美元的收购交易。这次交易拖了一年多才得以完成,主要问题是美国联邦贸易委员会认为收购阿科公司后,BP公司在阿拉斯加北坡石油产量的份额将高达75%,从而违反了美国的反垄断法,BP必须将阿科公司阿拉斯加的石油资产卖给第三方才能获得批准。不得已,BP只能将阿科公司最有价值的资产卖给了另一家美国公司才得以完成与阿科公司的合并。布朗在自传里无奈地说:“阿科收购案本来可以成为BP发展史上一次辉煌胜利,但联邦贸易委员会的干预最终却使其变得如同鸡肋。”2000年7月,BP收购了一家欧洲的知名润滑油生产商——伯马嘉实多公司。“嘉实多收购案的最终完成标志着BP发展史上的一个重要时刻。”布朗先生之所以这样说,不仅是对公司经营扩张的影响,而更多是对BP历史追根寻源的骄傲和自豪,还有一丝欧洲贵族尊重血缘的敬意。因为1905年这家总部位于格拉斯哥的苏格兰公司伯马石油公司,在英波石油公司(BP公司前身)在伊朗勘探石油即将山穷水尽之时及时提供了资金援助。到1909年英波石油公司上市交易时,伯马石油公司已拥有该公司97%的股份。“风水轮流转,现在BP又收购了自己曾经的老东家。”在约翰·布朗先生领导的12年里,BP公司创造了业界无数的世界第一。在自传里他自豪地盘点这自己的成绩单:“从1995年年底至2006年年底,公司的总市值几乎增长了5倍,股东总收益比富时综合指数(FTSE-ALLShareIndex)高出130个百分点,投资者股利增长了3倍,每股收益增长了7倍,石油产量增长近3倍,探明储量增长了近1倍。”“BP逐渐成为英国知名企业和国际行业巨头。”其他国家石油公司的并购美国《石油情报周刊》(PIW)每年都发布世界最大50家石油公司排行榜,该排行榜在调查分析全球130家大石油公司年度经营数据的基础上,根据公司的石油储量、天然气储量、石油产量、天然气产量、石油炼制能力和油品销售量六项指标综合测算对石油公司进行排序,是至今为止国际上最为权威的石油公司综合实力排行榜,具有广泛的影响力。上个世纪末跨国石油公司大力度的并购重组深刻地改变了世界石油工业的格局,垄断石油工业长达半个世纪的“石油七姊妹”中的三家消失了,海湾石油公司、德士古石油公司被雪佛龙公司并购了,美孚石油公司和埃克森石油公司合并了,尤其突出的是英国石油公司(BP)先后将美国的阿莫科石油公司和阿科石油公司收入囊中,一跃超过英荷皇家壳牌石油公司成为世界上第二大石油公司。《石油情报周刊》认识到,石油公司排名上升幅度较大的公司大多是通过大型资产并购实现的。此后,每一年世界最大50家石油公司排行榜报告都会单列“并购报告”一章。去年的排行榜报告(2013年1月7日)并购一章的题目是:“俄油(Rosneft)并购秋明BP彰显并购排位跃升之重器”。报告指出,重大并购将对公司经营规模产生重大且即时的影响,因而对公司的排名也产生相应的影响。完成对秋明BP公司的并购后,俄油的排名可能由现在的第19位进入前十位,成为世界十大石油公司之一。这是并购改变排名的最新鲜的例子。由于并购是在2013年完成的,俄油新的排名将在下一次排行榜中发生改变。发展中国家国家石油公司(NOCs),尤其是中国的国家石油公司,过去几年大力度的并购整合也大大提升了在排行榜中的名次。在2011-2012两年里全球10桩最大的行业并购中,有七项是由国家石油公司完成的,中国的中石化、中海油、中石油,还有俄罗斯的俄油、印度的ONGC以及马来西亚的Petronas都在前十大并购中榜上有名,而进入十大并购行列的跨国石油公司仅有埃克森美孚一家。2013年头十个月,以中国“三桶油”为代表的国家石油公司的并购活动继续有不俗表现,完成并购额度最大的前四家公司分别是俄油(639亿美元)、中海油(212亿美元)、中石油(169亿美元)和中石化(119亿美元)。排名第五和第六位的分别是马来西亚的Petronas(67亿美元)和印度的ONGC(56亿美元)。2013年的十大并购中,只有OMV和Occidental两家西方公司的并购入围,并购金额都在30亿美元以下,分别为28.5亿美元和25亿美元,分别位列第八和第九位,且均为天然气资产。最近5年,BP公司共收购了207亿美元油气资产,完成出售的资产为570亿美元,资产交易净值为-363亿美元,从油气资产规模上看,BP公司进入了收缩调整期。欧洲四大油气巨头(BP、壳牌、道达尔和埃尼公司)均已进入油气资产减少的收缩调整期,此间这四家公司收购资产总额为511亿美元,出售资产为966亿美元,油气资产净减少额高达455亿美元。其中只有道达尔公司一家实现了油气资产交易的净增加,净增量也仅为23亿美元。从上个世纪末至本世纪初,BP公司开启的石油公司世纪大并购至今不过十多个年头,回过头来看,当时的大赢家们,除了风格稳健保守的埃克森美孚公司依然保持着一定的扩张欲望和能力外,多数跨国石油公司都已进入资产收缩的调整期。当时资产扩张最快的BP公司和康菲石油公司,近5年出售资产的收入远大于其收购资产的投资,BP资产净减363亿美元,康菲公司净减291亿美元。BP的PIW排名也从曾经的第二位跌到了第五位,康菲公司也由2010年的第八位跌到了第31位。由此可见,近年来国家石油公司的并购规模和力度已经远远超过曾经的并购主体——跨国石油公司。从整体上看,国家石油公司在排行榜上的位置在逐步上升。以中石油为例,2000年之前中石油在PIW50强中名列第11位,上市后至2003年上升一位,列第10位,此后一年一级的稳定步伐上升至去年的第四位。中石化、中海油也有类似的发展经历。2007年中海油以排名第48位首次进入PIW50强排行榜,2010年为第38位、2011年为第34位、2012年为第33位,2013年随着完成对尼克森(Nexen)的并购排位再进一位,位居第32。在对应的年份里,中石化的排位分别是第25、第26、第22、第21和第19。进入21世纪以来,在做大做强的道路上,中国三大石油公司都取得了巨大的进步,在PIW排行榜上的持续进阶,很大程度上得益于多年持续的大规模的并购活动。中石油央企海外并购是中国企业做大做强的一:中国改革开放以来,中国经济日益融入全球化,中国企业必然要加入全球化的竞争。中央企业是国有经济的主导力量,覆盖了关系国民经济命脉的重要行业和关键领域,与这种重要地位相对应,中央企业必须积极“走出去”,参与国际竞争。长期研究企业并购重组的国资委专家刘炳文先生指出,中国国有企业的海外并购从20世纪80年代开始,至今已有近三十年的历史。根据国有企业海外并购的活跃程度,其历程可以划分为三个阶段:萌芽阶段(1984-1996年)、高潮初期阶段(1997-2003年)和加速发展阶段(2004年至今)。统计数据表明,仅第三阶段前6年(2004-2009年),中央企业海外并购超过了150起,总金额超过1540亿美元。埃森哲的一份研究报告(2013年)指出,2002-2012年的11年间,中国自然资源类海外并购重组案件为311宗,总金额为1344亿美元,其中98.7%的并购是由国有企业完成的。过去11年,中国资源类企业并购呈现强烈的增长态势,年复合增长率高达31%,并表现出明显的阶段性。2002-2004年仅完成31宗,总金额为25亿美元;2005-2007年完成74宗,总金额为188亿美元;2008-2012年完成并购206宗,总金额高达1131亿美元,其中仅2012年一年就完成36宗并购,金额高达646亿美元,为过去11年并购总投资的48%。其间,中国企业完成的资源类并购占世界同类并购的31%,一举成为世界数一数二的资源并购大国。其中油气资源并购比例最高,约占全部并购投资的66%。世界石油工业尤其是上游领域,传统上一直是集中度很高的领域。多年的统计数据表明,世界石油公司100强在PIW统计分析的六项指标中占比均超过85%,而前50强在各项指标中又占据了其中的80%左右,也就是说,前50强在整个行业的比重接近70%。在中国,石油行业一直是中央企业高度垄断的行业,“中央企业几乎全部控制了我国原油、天然气和乙烯生产”,因此,三大石油央企参与国际并购的水平与能力就代表了中国企业参与行业国际竞争的水平与能力。中国石油央企从埃克森美孚和BP等一流世界同行的发展历程中认识到,并购是企业做大做强的必由之路,现任中石油董事长周吉平有句话很精辟地概括了石油工业界大和强的关系:“大的不一定强,但强的一定大”。中国石油央企的领导者们对约翰·布朗先生1996年上任之初对跨国并购发展的那份强烈憧憬感同身受:“要想充分融入国际舞台,我们需要壮大实力,四面出击”,“突破瓶颈最好的解决方案就是进行兼并和收购。”除了把企业做大做强那份企业领导者本能的冲动外,满足国家发展对能源资源快速增长需求的责任感以及政府对石油央企承担国家责任的强力支持,同样激励着石油央企大步“走出去”,在国际上锲而不舍地进行大力度的跨国并购。中国石油央企的海外并购实践,尤其是近几年数一数二的并购规模和并购频度,让国际同行们感受到“中国并购”时代的到来。美国《石油情报周刊》发布的数据显示,在2009年至2013年10月的近5年时间里,中国三大石油央企海外并购投资总额高达1097亿美元,其中中石油为275亿美元、中石化为502亿美元、中海油为320亿美元。同期,传统的并购主体美国三大石油公司——埃克森美孚、雪佛龙和康菲的并购投资分别为509亿美元、82亿美元和3亿美元,投资总额为594亿美元。其中最大的一宗并购是埃克森美孚并购XTO页岩气公司案,交易额高达440亿美元,为埃克森美孚5年并购投资总额的86%和美国三大石油公司同期所有并购总额的74%。同一时期,美国三大石油公司共出售油气资产419亿美元,收购资产与出售资产相抵,油气资产交易净值仅为90亿美元。相同口径比较,中国三大石油央企这5年间共出售56亿美元的油气资产,油气资产交易净值1041亿美元,是美国三大石油公司的11.5倍。国际化企业并购发展模型从统计数据看,21世纪的第二个10年油气行业的确进入了“中国并购”、国有石油公司扩张的时代。约翰·布朗先生在自传中着力描述了收购阿莫科、阿科和嘉实多三个并购案例,结合过去10年我国三大石油央企的并购实践,以及现在跨国石油公司不得不实施的“收缩发展”战略,我们必须清醒审视、谨慎面对已经开始的“中国并购”时代。首先,收购兼并是公司做大做强的必要手段,目的是为了突破公司的发展瓶颈,为了公司的长远可持续发展,所以必须服从公司的发展战略。石油公司发展需要市场、油气资源、储量和品牌。对于阿莫科公司,布朗最看重的是它的市场,借并购阿莫科,BP公司进入了当时最大的油气消费市场美国;对于阿科公司,BP看重的是它阿拉斯加北坡丰富的石油储量和产量,但在美国政府的逼迫下不得不放弃,虽然最后阿科仍被归入BP旗下,但没有丰富的石油储量和产量,被布朗先生视为“鸡肋”;并购嘉实多公司,BP获得了著名的润滑油品牌,更是买回了久远的历史和荣耀。从BP并购案例中,我们感悟到西方石油公司并购发展的历史积淀。现阶段中国公司的海外并购主要看中的是油气资源,原因在于中国本土巨大的市场和强劲增长需求的支撑。中国石油公司要想成为真正的全球公司,境外市场扩张和品牌建立是必不可少的,我们必须清醒地认识到,我们仍处于跨国并购发展的初级阶段,收购规模大不等于公司成熟,出售资产规模大也不代表公司竞争力下降。其次,衡量公司并购发展是否成功有多重指标,布朗先生最看重的是公司价值增长、股东回报增长以及油气产量和探明油气储量的增长;另外还有一个维度,就是时间,即这些指标随时间的起伏变化。近几年,随着中国石油公司海外并购投资的急速增长,从三家石油央企的年报和可持续发展报告中,可以了解到所并购项目、所进入国家、储产量增长数据等,这些指标与投资增加成正比。但是,在股东回报和公司价值增长指标上却看不到相应的增长,更有甚者,公司投资与公司价值呈反向发展,虽然实物资产产量增加,但公司价值、股东回报减少。2002年以来,三大石油央企海外并购投资已经超过1000亿美元,实现的海外份额油气当量年产量也超过了1亿吨,其中约有2/3的产量来自中石油的海外项目,而中石油公司价值却最不给力。公司投资与公司价值不能同步增长,说明公司的经营效率不高,甚至可能是公司的发展战略出了问题,长此下去公司的发展将不可持续。百年世界石油发展史多少公司起起伏伏,投资失误是一个重要的原因。第三,掌握发言权,制定游戏规则,这是布朗先生最重要的收购兼并原则。为做大做强、突破发展瓶颈,须始终把握主动。他主动向规模相当的美孚公司、阿莫科公司提出并购建议,直接参与和主导整个谈判兼并过程。把握机会,直面问题,不回避、不退缩、敢担当。布朗先生主政BP公司的第一笔并购,就是以1100亿美元买下阿莫科,此举奠定了BP超越中流进入一流的发展构想。BP抓住时机全球布局,进入美国、中亚、俄罗斯和中国,几项重大举措奠定了今后数十年BP公司发展的基础,可谓一举定乾坤。中石油投资了上