前瞻未来-素质测评与职业生涯规划-

PAGE第四篇去伪存真前瞻将来——素养测评与职业生涯规划本篇研讨主题——素养测评的由来素养测评概述素养测评项目体系及其制定方法常用素养测评项目及其测评尺度几种代表性职务的素养结构模型素养测评的示范演练如何撰写职业规划书本篇解决实操问题——明白素养测评的深远意义了解我国企业素养测评现状■企业关键岗位的素养结构几种素养测评的实操方法学习如何撰写职业规划书一、素养测评的由来1．1引言1．2素养测评的由来二战期间德国率先将测评运用于美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔二战后逐渐被美国大企业运用于企业施行并逐渐波及全球3跨国公司的测评中心是一个定期活动的委员会，由公司要员、HR要员及外聘专家组成。其特征为：综合性——多种测试技术与手段综合运用。动态性——被测者处于兴奋状态，在压力与刺激中发挥潜力。标准化——按统一的、严格的标准进行。主测皆经过专门、统一的培训，以确保过程一致性。整体互动性——马上被测者置于群体中比较，整体测评。4我国企业素养测评现状二．素养测评概述2．1素养测评2．2与绩效考核的比较：素养测评绩效考核●是对人员工作前进行条件的分析与确定●为绩效考核提供起点与背景●以任职资格要求为标准，对人与事进行测评●为人与事的配置提供科学依据●是对人员工作后进行结果的分析与检察●为素养测评提供实证与补充●以使命任务要求为标准，对事与结果进行考查●对配置的优劣进行科学的检查以为中心以为中心3素养测评的作用2．4素养测评的根本意义5素养测评的类型与应用〔1〕选拔性测评●目的为选出较优秀者●为相对性测评●刚性极深●强调客观性●结果为分数或等级〔2〕配置性测评●目的为人员合理配置●宗旨：人事相匹，事得其人，人尽其才●具有客观性与严格性〔3〕开发性测评●目的在于对人员进行开发●以人员潜力为主要内容●具有勘探性、促进性〔4〕诊断性测评●目的为找出问题诊结●测评内容精细而深入●寻根究底●结果不一定公开〔5〕考核性测评●目的为鉴定与验证某些素养的具备程度●可为招聘提供依据●注重其现状而非发展性●与诊断性测评相比，考核性测评较全面、广泛练习：下面是吉姆和经理碰面时的谈话：经理：吉姆，我想和你谈谈你的工作，你能到我办公室去吗？吉姆：噢，好的。我这就跟你走。经理：开门见山地说吧，你的工作近来很差劲，你的生产率下降了，而且在三个截止日期之前你都没有完成任务。吉姆：我干活和过去一样棒。经理：我不是说你工作好坏，我是指你干了多少以及你干得多快。吉姆：但是，自从我们不得不采纳新启动程序以后，没人能干得和以前一样多。经理：吉姆，在我们确立新程序之前，部门的每个人都参加了协商—包括你在内—没有人表示过不同意，如果你想谈谈别人的生产状况，你先看一下这张生产表。吉姆：噢，好吧——他们都干得不错——但是新程序把我抛在后面了。经理：吉姆，在我们开始新程序之前，你的产量就开始下降了。吉姆：噢，好吧——他们都干得不错。但是新程序……反正，俗话说，老狗记不住新路。经理：难道你们组长没有向你全面说明新程序吗？吉姆：他说了——但是我想我没有弄懂。经理：她告诉我，她给你讲了好几个小时。吉姆：我想她是的——或许我太笨了。经理：我们会给你理解新程序需要的任何帮助。如果必要的话，我会在你的生产线上做相应的安排。现在你能不能在最后期限内完成任务，吉姆—这是另一个问题。吉姆：是的，但是我或许不能适应这些变化。经理：吉姆，你能够想办法使自己工作效率更高。我会尽我所能去排除你实现绩效的障碍,我会安排另一次会面,和你一同归纳帮助你达到生产标准的积极办法。思索题：此案例属测评练习：〔SEVEN—ELEVEN〕的员工选用技术能力是商店雇用职工的主要参照指标，为此而设置了一整套标准化测试。所有员工都要求填写一系列公司资格审核表，内容包括以往的工作经历，并且要公开说明自己以前没有类似吸毒或从商店偷窃超过25美元的商品等劣迹的材料。雇用手续中还有一项测谎试验，用来证实个人提供材料的真实性〔研究说明测谎的结果并非某些人所相信的那么准确〕。个人的特性是可否被录取的另一个合计因素。但它是通过标准化测试及能否满足一些标准要求等尽量排除个人因素的手段来进行评估的。最后，具有通过体格检查的优良健康状况才合适商店工作。思索题：此为测评测谎试验同时用于整个组织不受个人因素的影响。当商店货物短缺超过一定限额时，所有与短缺可能有关的人员都要接受测谎试验。事实上，常常听说某些经理由于与库存短缺有关而失去了工作。思索题：此为测评三．素养测评的内容及其制定方法3．1人员素养测评内容身体形态：体格、外貌、姿势……显在生理机制：新陈代谢水平、各器官、系统效能、身显在体素养人员素养测评内容运动能力：速度、灵敏度、耐力、反应……人员素养测评内容适应能力：包括应变能力感知能力：视、听、味觉、直觉知识潜在经验潜在智能：整体智力水平心理素养才干：特别的才华、能力技能：从事某项工作的能力品德3．2素养测评内容的制定方法：〔即对不同对象采纳何种内容结构进行测评〕〔1〕工作分析法。以岗位要求为依据制定测评内容。〔2〕素养结构分析法。从素养结构本身来分析确定测评内容。如同学品德测评体系。〔3〕榜样分析法。亦即个案解剖法。〔4〕培训目标分析法。从培训项目中提练的分析方法。〔5〕价值分析法。亦为ABC法。〔6〕历史概括法。把历史上成功、失败的案例搜集起来分析。〔7〕文献阅读法。查阅相关资料。〔8〕头脑风暴法。请一些相关的专家、学者共同研讨。〔9〕调查咨询法。广泛收集资讯、广泛吸纳看法。〔10〕覆盖筛选法。全方位收集，后逐层筛选，最后量化。附一：工作分析法企业各类人员素养测评内容表管理者研发人员操作层品德结构政策纪律国家政策品德结构事业心品德结构法纪法治观念业务政策厂纪厂规工作特性民主性竞争意识责任心工作事业心施行性思想意识事业心职业道德敢负责任正直性相容性协作精神敢挑重任工作态度服务性服从调配责任性责任心协同关系三方利益主动性智力结构学识水平理论水平智力结构专业知识智力结构应识应会技术水平知识面与兴趣专业水平知识面知识广度和应用外语水平严密性准确性对新事物的反映推断分析准确性自学能力严密性观察力体质敏感性记忆力慢性疾病预见性严密性生理缺陷能力结构处事能力协调性准确性能力结构出勤率果断性能力结构科技工作经验处事效率条理性运用经验灵活性灵活性获得信息能力原则性宣扬鼓动能力口头表达能力说服能力创造性毅力文字表达能力人际关系能力说服能力处事能力合理化建设组织领导能力决策能力科技评价能力用人授权能力动手操作能力小改小革组织能力独立工作能力创造能力革新能力革新能力独创能力效果产量绩效能力工作质量工作质量质量工作效率工作效率节约工作成果工作成果文明生产附二：素养结构分析法品德素养测评内容体系特定知识特定知识知识评价知识知识评价知识运用知识运用知识熟悉领会转化能力熟悉领会转化能力领会解释能力领会解释能力推理能力推理能力分析能力分析能力思想品德测评目标体思想品德测评目标体应用运用能力应用运用能力综合能力综合能力评价能力评价能力拒绝接受拒绝接受应用被动接受应用被动接受愿意接受愿意接受情感领会积极接受情感领会积极接受负向反应负向反应默从反应默从反应应用随从反应应用随从反应快乐反应快乐反应情趣反应情趣反应EHRM人力资源管理国际资格认证教案附三：价值分析法〔ABC法〕某食品厂流水线操作工人测评内容体系素养能力非具备不可的〔A〕非常需要的〔B〕需要但要求不高〔C〕特别能力手臂灵活手指灵活手眼协调观察灵敏注意力集中与分配方向、形状、大小感觉颜色辨认力、触觉记忆动作情绪稳定保持力创造能力流畅性变通性独特性附四：历史概括法日本人从《孙子兵法》大将的“五德〞素养中提出了现代企业领导者选拔的五种素养：智：领导者必需聪慧有智慧，遇事能作出准确的推断。信：依赖自己的下级并能获得部下信任。仁：体贴、爱护下属，时随时刻把下属的事挂在心上。勇：有魄力、处事果断、有勇气。严：遵遵守法律纪、赏罚严明附五：头脑风暴法欧美企业采纳头脑风暴法定出职业经理人所必备的品德与能力素养。十项品德素养测评目标：使命感：上级给予的任务，无论有多大困难，都一定要完成它。依赖性：既依赖他人也受人依赖，与上下级、同事间关系融洽。责任感：能随时记住自己的使命，充分发挥自己的作用。诚实：待人真心诚意、讲真话。忍耐：每当碰到困难、下级顶撞等，无论怎样痛苦，也能够忍耐。热情：工作抓得紧，毫不放松、不达目的不罢休。7．积极性：对任何工作都有积极的态度，能主动以主人翁态度去完成。8．进取心：学习努力，随时向上，不断提升自己。9．公平：对事对人都力求公平合理。10．勇敢：对有危险的工作自己亲自动手，不怕出问题。十项能力测评目标：1．决策能力：对自己的部门在整个组织〔企业〕中的地位、作用与影响进行准确定位，并进而进行远景规划、阶段计划、制定实施步骤的能力，也包括调查研究能力、组织能力。2．决断能力：能在几个方案中选择决定最优方案。3．推断能力：对某一事物的是非进行推断的能力。4．创造能力：工作中能不断提出新想法、新措施与新工作方法5．洞察能力：能透过现象看到本质，预见事物发展和变化。6．沟通能力：沟通下级、同事和上级，统一大家的思想与看法。7．识别人的能力：善于掌握每一类型人的性格与特点。8．解决问题的能力：善于发现问题并解决问题。9．培训能力：能够了解下级需要，指导下级工作。10．激励能力：善于引导下级积极主动地工作而不单靠命令与指示。四．常用素养测评项目及其测评尺度评价维度〔坐标轴法〕维度：某一岗位上的人所应具备的一组行为、能力标准。下面介绍一种会标轴推断法，把你的推断印象或考核结果以小坚线记在每一项的有向横坐标轴上。0为常态，+为超常态，—为与反常态。以下是一些常见的维度定义：分析能力——获得有关信息，把握事物间的量化关系，确定可能引起问题的原因的能力。切中本质不理解多疑-3-2-101232．推断能力——发现和理解各种事物之间的关系，做出以逻辑假设为依据并反映真实信息的决策能力。准确离奇武断-3-2-101233．决断能力——选择行动方案的能力。当机立断优柔寡断多疑-3-2-101234．组织和计划能力——为实现某一特定目标，作出人员派遣和资源分配规划的能力。适中随意过于细密-3-2-101235．授权意识——将决策内容和其他使命分派给合适的下属人员去完成的能力。切中本质唯我多疑-3-2-101236．独立性——主要依据自己的推断而不是依据他人的看法采用行动。有主见随波逐流孤家寡人-3-2-101237．主动性——影响别人和环境主动被动干扰-3-2-101238．精力、精神旺盛、充沛与活力。萎靡超常-3-2-10123对被测人的性格、情绪特点也可以用这种方法，0为常态。1．性格内向外向2．脾气随和忍让狂暴3．注意力集中分散忘掉一切4．社会性自私忘我5．亲和力讨厌讨人喜爱研讨题：以下岗位的素养构成：附：职业所需能力倾向及其等级职业类型智力语言数学空间形体文秘动作手势建筑师11112344技术人员23333333制定人员22322422机床工人34433422电工33334331人事经理22344434销售经理22244344秘书33343232注：以上数字中，1代表最高等级，5代表最低等级，依次递减五、几种代表性职务的素养组合建议激励和领导团队关注环境健康与安全结果导向质量意识激励和领导团队关注环境健康与安全结果导向质量意识生产经理生产经理正直与信任制定决策与解决问题正直与信任制定决策与解决问题项目管理关注技术运营项目管理关注技术运营思维能力思维能力寻求信息寻求信息思维能力思维能力成就导向指导成就导向指导研发人员研发人员团队合作主动性团队合作主动性学习能力坚韧性学习能力坚韧性研讨题：请用ABC价值分析法研讨以下关键岗位的素养结构总经理HR经理营销经理财务经理六．素养测评的示范及演练6．1素养测评操作误区与正确原则6．2身体素养测评思索题：如何测试高层领导的身体素养？6．3智力水平测验智力测验的项目测验项目内容语言量表常识〔一系列有关人类日常生活的开放式问题〕理解〔一系列有关人们对社会规则了解的开放式问题〕心算〔所有问题是难题形式，以解决的正确性及所需时间计分〕类同〔阅读配对名词，分出其共有的特质〕背诵数字〔主试读出数位数字，由被试依记忆重复〕词汇〔被试者对所给难度逐渐增加的字加以定义〕操作量表译码〔一连串符号均各有一个数字为其代码，在限定的时间内，看着符号写出其正确的数字代码〕填图〔指出每张图片中遗失缺漏的部分〕积木图案〔将积木尽快依图示拼凑成图式相同的形象〕图片排列〔尽快将图片部分拼成一副完整图画〕图象组合〔在限按时间内将图象部分拼凑完整〕知识广度实际知识与理解力算术推理能力抽象能力与鉴定能力注意力与记忆力语言知识与表达能力学习与书写的速度视觉记忆力与理解视觉的模式分析能力对社会情景的理解力处理部分与整体关系能力6．4关键文件访读法访谈资料分析和素养界定主题分析示例■阅读下面关于TOM一生中的五个关键性行为事件孩提时代，TOM就喜爱对机械产品拆拆装装。TOM是他所在高中的棒球队长由于他厌倦了学校的生活，所以他退学入海军TOM补认为是工作团队中最棒的机械工，同事们常常向他寻求帮助与指导避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必需上高等技术学校，可他不喜爱读书■这五个事件告诉我们什么信息了呢？事件支持资料说明的主题1TOM总是喜爱把东西拆拆装装2TOM被视为最棒的机械工3TOM他所在的棒球队的队长4同事们都喜爱向他寻求帮助与指导5TOM辍学，因为他“对学校感到厌倦6TOM不想进的学校读书，为此不惜失去晋级机会6．5心理与性格测试有用心理与性格测试测试法——性格解析法〔1〕性格测试：各种性格类型及其表征〔2〕各种性格优、缺点比较活泼型的优点：活泼型的弱点：●创意丰富●混乱无秩序●表达力强●健忘●热情●情绪波动大力量型的优点：力量型的弱点：●迅速抉择、快速反应●急燥●喜挑战、能迅速完成工作●难以沟通和接近●领导力●鲁莽完美型的优点：完美型的缺点：●留意细节，思索深入●过于敏感挑剔●记录、作图、制表●瞻前顾后不果断●分析别人弄不清的问题●缺乏感召力与推动力和平型的优点：和平型的弱点●促成团结、调解纷争●被动、缓慢●平静风暴的人选●安于现状●例行性工作●消极退缩讨论题：性格类型与职业倾向性。6．6能力与职业素养测试：公文测验案例：假定您是某合资食品公司的总经理，下面的任务都要求您一个人单独完成。今天是5月18日，您到局里开了一天的会议刚回来，已经是下午4：40。您的办公桌上有一堆文件，您最好在5：00点前处理完毕，因为您将去北京参加全国食品卫生鉴定会，机票已经订好，司机小王5：00来接您去机场，您要5月24日才干回到您的办公室办公。您公司的主要产品是星星牌系列食品，产品市场需求量很大，正打算扩展生产规模。好，您现在可以开始工作了。公文1关于强化职工教育培训工作的报告贾总：职工教育是开发、培养人才的重要途径，是企业继续发展的可靠确保。我公司百分之五十的职工没有达到大专程度，基础知识缺乏，业务方面实际操作水平低，多数管理人员业务水平低，且缺乏现代企业经营管理的知识。如果不改变这种状况就很难掌握先进的技术和设备，就不能管好现代化的企业，就不能消除人力、物力、财力的庞大浪费，也就难以大幅度提升劳作生产率。我公司虽然生产任务很重，但提升职工的素养也是势在必行的。所以有必要把干部、职工最大限度地组织起来，有计划地进行态度观念、文化、技术业务的培训，我们计划在5月20日下午3：00-5：00举行培训协调大会，到时将请您出席并为大会讲话，以引起有关人员的高度重视，完成我们的培训计划，从而为企业发展作出贡献。致礼培训部：田二平1999．5．17公文2贾总：工商银行的赵行长来约您商量有关5000万元贷款到期后再延长转期3个月的有关问题。他约您于明天下午3：00在阳光酒店与您会谈，能否赴约请您通知赵行长。财务部：张杰99．5．18公文3贾总：接到湖南联营厂刘厂长的长途：原定于本月20日举行的开工典礼，因碰到一些棘手问题尚未解决，决定延期举行。此致敬礼助理：王平5月18日下午3：00公文4贾总：从本报度财务报表来看，这个月底应收款为500万元，应付款为250万，应归还银行贷款200万元，现银行帐面余额为250万元，从报表状况来看，本季度销售状况虽然比较好，但销货款回收不理想，上海食品二店的销货款至今还未汇来。应收款项只能收回10%，因此本月的工资和奖金没有办法支付。而5月25日是工资和奖金发放的日期，如果到时职工领不到工资和奖金，将会产生不良的后果。如何解决这一问题，请您尽快作出决定。财务部：张杰1999．5．18公文5贾总：暑期高温就要到了，一车间提出要解决他们车间里的降温设备问题。二车间和三车间都装有空调，由于一车间的空间太大，少量空调不起什么作用，而多装的话需要的资金太多，这个问题一直没有解决。为此，一车间的职工看法很大，他们认为很不合理，对他们很不公平，他们提出今年如果不解决降温设备问题，他们将集体提出抗议，如果再不解决，他们将集体怠工，您看怎样解决这一问题？生产部：陆唯文5月18日公文6贾总：今天下午，公司外方经理比尔琼斯在车间检查工作时发现操作工小王在打瞌睡，他极为恼火，操着生硬的中国话用精鲁的语言训斥、谩骂小王，语言极为难听，并决定扣发小王的当月工资并罚款100元。这件事引起全车间工人的激烈凡响。他们议论说：“小王有错该批评，但不该训斥谩骂，经济惩处也太重了。解放前，我们工人受尽洋人的欺凌，现在再也不能受洋人的气。〞有的工人说：“再发生这类事，我们要罢工。〞请问该如何处理这件事？人力资源部：李劲1998．5．182、集体演练测试案例：金钱游戏。七、如何撰写职业规划书案例：職業規劃書小奚，男，21歲，是剛從印刷專科學校印刷技術專業畢業的大專生。已畚加了入職培訓：公司背景、沿革及發展願景關鍵字：背景：沿革：發展願景公司組織架構、崗位架構及職務分類、分等介紹。關鍵字：職務分類：公司各崗位按工作性質分爲：管理類、技術類、服務類、操作類。生産管理類：總經理——生産副總經理——生産部經理——車間主任——工段長——班組長技術類：總經理——工藝總監——工藝師——助理工藝師——工藝員操作類：膠印機長——膠印二手——膠印三手——膠印工其他培訓项目〔略〕培訓結束後，人力資源部開發組劉老師按要求找小奚單獨談話。當得到小奚對公司發展規劃和願景的肯定之後，劉老師對小奚進行了性格測試及血型分析。小奚的血型爲“O〞型，性格測試的結果爲“力量型〞。此類型性格特徵如下：優勢特徵：富於冒險、競爭性、反應敏捷、積極、坦率、自信、執著、獨立、果斷、意志堅定。劣勢特徵：專橫、急躁、自負、魯莽、易怒、頑固。劉老師將分析結果與小奚作了坦率的交流，並認真聽取了小奚自己的想法。然后做出如下職業規劃。職業規劃書姓名：奚向川職務：生産部見習生規劃階段：三年規劃導師：劉士才總目標：生産部經理發展路線：1、膠印工〔二年〕——膠印機長〔一年〕——膠印工段長〔一年〕——印刷車間主任〔一年〕——調度〔一年〕——經理助理〔一年〕——生産部經理階段目標：三年之內達到膠印工段長之任職能力。2、自我分析優勢：通過三年的專業學習，對機械原理、質量檢測等專業知識有了系統理性的認識；性分外向、責任感強、喜歡與人溝通和交流、反應敏捷、學習能力強、不怕吃苦和挫折。劣勢：〔1〕缺乏設備操作經驗；〔2〕對企業生産運作和管理缺乏實踐經驗。〔3〕做事急躁、缺乏耐心及與人溝通的技巧。3、職場分析優勢：〔〔1〕公司正处于高速扩张阶段，学习和提升机会较多。。〔2〕车间管理人员和大部分机台操作人员施行经验丰富，但文化水平较低，理论知识较为缺乏，潜力有限。〔3〕生产系统中高层管理人员理论知识和施行经验都很丰富，是很好的职场尊师。劣势：〔1〕公司成立時間短，擴張快，還未形成統一的價值觀。〔2〕公司各項管理規程尚未完善，很多問題靠個人既有的經驗解決，如不能很好的協調和溝通，將會事倍功半。4、要達成目標所需要的努力要熟練掌握印刷工段最先進的工藝与技術，各项达标。要瞭解各種膠印設備的操作規程，能排除常見故障。要學習並掌握基本的現場管理技術。學習掌握人際溝通和協調技巧，提升領導才干。5、執行及反饋由本人將目標細分到每月、每周，定期作出每周、每月工作小結，對照目標找出差距進行改善。每月找一次機會同規劃導師進行心得交流。導師每月找本人的領導和同事瞭解本人的工作情況，將瞭解結果同本人進行交流。按績效考核管理規定由生産部和人力資源部對本人的工作情況提出考評意見，本人參照考評意見進行改善。积极参加公司组织的各项培训，定期将个人的培训需求计划提交人力资源部。《职业规划书》的意义——本篇收获：第五篇华山论剑公平为本——薪酬制定与激励系统本篇研讨主题——一、“薪酬与激励机制〞的真相二、薪酬激励机制的范畴与功能三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规四、薪酬制定的技术问题五、薪酬体系的财务分析六、结构工资薪酬制度的制定与制订七、职能工资薪酬制度的制定与制订八、员工持股简述本篇解决实操中的以下问题——熟悉到薪酬在员工心目中的地位和敏感性工资、奖金、福利的区别了解不同的薪酬体系和薪酬管理程序解决薪酬制定中的假设干技术问题学习结构工资和职能工资的制定方法一．“薪酬与激励机制〞的真相1、薪酬与激励机制的意义从一个物理学公式谈起——E=mv2/2E——动能m——质量v——速度即：动能〔E〕是质量〔m〕和速度〔v〕两个参数的函数〔E=f(m,v)〕。类比：m——人力资源的势能〔人才的积存和贮备〕。v——人员和积极性、状态与表现。E——人力资源的动能〔员工队伍的效能〕。启发：有了充足的人力资源势能(人才)积存，还需要足够的速度(良好的状态与表现)，才干产生足够大的动能〔足够好的结果——效能〕。2、“马斯洛〞需求学说自我实现自我满足归属需要安全需要生存需要外优秀企业员工激励案例那么，v〔速度—员工状态〕取决于什么呢？——现场民意调查：激励因素及影响力：排序综合1行业前景2企业地位3企业文化4薪酬5职业发展6个人成长7工作挑战性8硬件条件9企业荣誉结论：员工状态和表现的动力之源乃在于理念、薪酬、文化、成长的有机结合。二．薪酬的范畴与功能2．1薪酬福利的组成薪酬〔Rewards〕参加较大较有兴趣个人成长较多的多元化决策责任的工作的机会信息量的活动直接薪酬间接薪酬非财务性的酬赏(directcomp.)(indirectcomp.)(nonfinancialcomp.)基本加班绩效利润股票保健服务住房其它更好较宽动听培训工资津贴奖金分享认购权计划津贴资助福利装备大办的头公室衔2．2薪酬演变的历程年功序列制职务工资／技术等级工资制多元化工资制2．3薪酬的主要构成——工资、奖金、福利2．4人力资本的核心价值企业投资收益率比较：社会〔产业〕投资1：1.1资本投资1：1.2科技投资1：1.5人力资本投资1：22．5企业不同发展时期的不同价值取向开办期：最需要“老黄牛〞式的员工，成长期：对技术和市场需求急迫，成熟期：规模日渐壮大，转型期：因多元化发展之需，3．6薪酬策略领先型策略〔适用于〕追踪型策略〔适用于〕落后型策略〔适用于〕三．薪酬管理、薪酬制度制定及相关法规3．1薪酬管理体系薪酬计划薪酬总额管理薪酬额管理各别薪酬额管理影响薪酬体系劳作力市场因素技术变化薪酬体系管理生活职务薪酬体系薪酬管理薪酬管理薪酬制度管理职能薪酬体系薪酬结构管理——构成要素和构成比例薪酬支付形式管理计时计件销售额奖金管理特别薪酬管理退职退休管理福利保健费管理薪酬管理分析与薪酬管理改善：对企业薪酬管理及各种功能进行多方面分析、评价，发现问题，不断改善。3．2薪酬制度的制定3．2．1薪酬制度所应包涵的层次劳作力再生产的费用劳作力市场上的价格雇主支付给雇员的劳作准则员工创造价值所得到的衡量与报赏企业对员工的关怀与安抚3．2．2科学的薪酬制度应包涵的要素3．2．3常见薪酬制度体系●基于市场价值的薪酬模式操作层适用于：基本技术：●基于素养与能力的薪酬模式专家型基本技术：知识价值的分析●基于岗位价值的薪酬模式管理及关键员工适用于：基本技术：职务价值评价●基于绩效的薪酬模式适用于：基本技术：3．3薪酬相关法规制度3．3．1法律规定计酬基数职工每日工作小时，每周小时，每月制度工时天数天。3．3．2加班加点工资加班工资计算系数：平常，休息日，法定节假日。3.3各种假期工资病假：6个月以内工龄0—22—44—66—88以上额度6个月以上：改由劳作保险项下按月付给救济费。产假期间，工资照发。婚丧假：按规定假期间照发。探亲假：按规定假期间照发。3．4企业薪酬制定操作实务案例某企业薪酬制度的制定过程问题的提出：某高科技企业由美国某大型跨国集团公司，日本某大型国际集团公司与中国科学技术大学企业集团公司合资而成的。公司兴建初期，人力资源部把主要的精力都投入了高级专门技术人员的招聘上。因此，几个月后，该公司的薪酬制度显然“跛脚〞——员工埋怨福利制度没有跟上，工资制度也不清楚明朗，总裁发现企业士气不振，薪酬制度也散乱滞后，人事部门迟迟也拿不出一些重要的方案和数据。于是公司下令人力资源部下一阶段的主要的工作任务就是制定出一套完整、合适、有用的薪酬制度。解决的过程：经过两个多月的努力工作，人力资源部制定出一套令公司上下都较满意的薪酬制度，现将其制定过程之要点总结如下：首先，不是把薪酬理论和案例搬出一大堆来挑选制定，而是花两个星期认真视察本企业的行业特点、资金来源、文化特点等方面，再结合本企业原有的人力资源理念，制定出合适的薪酬策略。合计由于本企业属于高科技企业，其业务性质又在国内具有一定把持性；而且外资方是美国、日本，具有高福利、重员工培训的传统，而内资方是国内著名高校企业集团，历史上的薪酬保持相对较高水平，福利的内容也很丰富，于是把薪酬策略定为：用高薪激励人，用优良的培训造就人，用优厚的福利留住人。然后，对本企业内部的各职务进行工作描述和评价。由于本企业的业务内容具有一定特别性，所以这项工作只需大量参加内内外的传统做法，只用了一周时间。接着，把目光转向了企业外部——对市场薪酬进行调查。首先，大致了解一下当时本地区和其它同类型城市的薪酬水平，并参照美国、日本当地的薪酬水平。然后，在这一周余下的时间，认真访查了国内外与本企业业务相近企业的各岗位员工的薪酬状况，并做了认真的分析和总结：本企业的平均月薪应处在本地的中高水平，大约高为＊＊元左右。其中技术人员、高级管理人员的薪酬应当更高一些。制定薪酬结构和政策。花了一周的时间来完成这项工作，看起来似乎忙了点，但这是建立在我们前三周努力而有序的工作基础上的，其实，这些问题在前几周就一直在我们心中酝酿了。在一个个数据采集、分析得出结论的过程中它变得越来越清楚，到这一阶段，已经“胸有成竹〞，只差修改补充了。我们得出的薪酬结构和政策主要是：以市场行情为基础，以劳资双方谈判工资为基本定价，将员工福利水平定在员工平均所交纳的个人所得税额以上，并让所有的正式员工在5-10年内买得起房。在这一周，我们将这些想法变成制度，整理成文。并提交董事会讨论，再散发给本企业员工人手一册，征求看法，结果群众呼声很高，公司的士气已经开始上升了。这时，一个月已经过去，但我们的任务还远没完成，因为制度的制定与实施在目前还是脱节的，看看制定的制度是否具有可操作性？条文之间是否会碰到冲突？还有没有重要的例外状况来合计进去吗？我们认为只有付诸施行，才干得出正确的答案。于是第二个月就对新建的制度开始试行。在这个月中，我们看到员工的士气进一步高涨，对外招聘工作比以往任何时间都顺利，因为制度具有吸引力，更具有透明度，薪酬谈判的时间和成果都有所降低。评估与调整。当然，在施行中我们也发现了某些制定制度时的疏忽，如：“要让员工在5-10年内买得起房〞这一条，与企业的财务部门规定的支出额度略有出入，这样会使企业负担增大，于是，我们将住房福利改为“在5年内供得起房，10年内买得起房〞。这样，对员工的激励也变得更加具体明确，使员工觉得更有奔头。综上所述，我们对已经实施的人力资源薪酬制度制定的过程进行回忆和总结，制订出以下流程，以指导今后的工作：公司的人力资源理念↓制定薪酬策略和付酬原则↓制定薪酬政策和制度↓工作制定与工作分析↓岗位价值鉴定与评价↓薪酬调查〔外界或同行薪酬水平〕↓制定薪酬标准↓制定薪资结构↓调整薪酬政策↓整理成文↓薪酬制度执行↓薪酬制度评估与调整四．薪酬制定的技术环节1．薪酬级别划分方法〔1〕比较〔经验〕分级法：即企业将所有岗位按经验进行比较后分为不同等级。〔2〕计分划分法：自然计分分级法例：某项工作所在的工资等级评价因素复杂程度准确程度责任程度繁重程度劳作条件规定最高得分108754实测得分97322工资等级10+8+7+5+4=310+8+7+5+4=3.410等级平均分9+7+5+2+29+7+5+2+2≈7.353≈73.4该项工作所在的工资等级标准计分分级法例：某项工作所在的工资等级最高标准分100工资等级10级评价因素复杂程度准确程度责任程度繁重程度劳作条件评分范围〔上限〕3515301010实得分28111052工资等级12345678910各等级得分范围该项工作应评工资等级28+11+10+6+2=57〔分〕，应评为6级例：某机械制造企业工资等级12345678工资等级线机床调整工等模型工、机修钳工等天车、吊车司机等冲压、油漆、木工等2．薪酬级差〔百分比〕确实定特征适用于等差级差工资等级1234工资系数1.01.52．02．5级差额度—0．50．50．5累进级差工资等级1234工资系数1．01．52．33．5级差额度—0．50．81．2累退级差工资等级1234工资系数1.022．83．4级差额度—1．00．80．6不规则工资等级1234工资系数1.02．02．53．5级差额度—1．00．51．0思索题：各种级差法的适用对象。3．薪酬分级的结构选择单一型薪酬分级结构特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才干增资。优点：简便易行，不够之处是同样职务、岗位或工种内部缺乏激励作用，难以体现不同劳作熟练程度的差别。工资标准职务重合部分工资标准职务重合部分工资标准工资标准职务职务职务可变型薪酬分级结构：特点：一职数薪，同职可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增资。优点：有利于体现同职务、同岗位、同工种内部的劳作差别，避免职务升迁与工资增长之间的矛盾。重合可变型薪分级结构：特点：一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪，不升职亦可增资。优点：平稳过渡，便于工作调动；亦便于更开放地使用人才。注意：不同职务之间的工资标准交叉不宜过大。思索题：1、以上结构分别合适于哪些情形？企业类型发展阶段岗位单一型可变型重复可变型2、分析比较浮动工资比例高或低的理念与运用？4．关于权重、赋分、计分〔1〕权重代表了重要程度的差异，同时直接体现了组织的价值取向与竞争力导向。〔2〕赋分用于解决背景问题。〔3〕计分用于解决偶发事件。五．薪酬体系的财务效益统计与评估产品产量产品产量薪资总额(百元)每百元薪资产量=薪资总额薪资总额产品产量单位薪资成本=产值(元)薪资总额(百元)百元薪资产值率=工资总额(元)工资总额(元)产值(百元)百元薪资含量=利润总额(元)利润总额(元)薪资总额(百元)每百元薪资利润=思索题——如何计算和评价每百元增加的薪酬的效益？六．结构工资制度制定与制订结构工资制案例：一、基本薪酬：251元/月，超满勤部分按国家《劳作法》规定。约占20％。二、企龄薪酬：在本公司工作每满一年，增加企龄薪酬21.5元/月。三、岗位薪酬：依据职务而定。约占70％四、奖金：〔一〕生产厂一线人员1、超产奖；2、材料节约奖；3、水电费考核奖；4、劳作比赛奖。〔二〕工业生产总部管理人员1、各生产厂一线人员月平均奖励薪酬的50%；2、库存产品和在制品每减增５%奖罚5０元；3、当月销售收入与上年同期相比，每增减1%奖罚５０元；4、当月利润总额的千分之二。〔三〕市场营销总部管理人员1、销售收入与上年同期相比，每增减10%奖罚15%；2、应收货款和存货每减增1%，奖罚5０元；3、当月利润总额的千分之五。〔四〕管理层及后勤二、三线人员按照工业生产部，市场营销总部管理人员平均奖励薪酬乘以各自当月考核系数。五、高层经营管理人员年度综合考核奖1、效益：奖惩当年利润的1%；2、销售增幅：年同比每增减1%奖罚1000元；3、资产保值增值：当年净资产比去年每增减1%奖惩2000元；4、二项资金占有：应收款和存货的平均余额占年销售收入比例与上年同比每减增1%，奖罚2000元。总裁奖罚系数1.0；副总裁奖惩系数0.8；总裁助理、三总师奖惩系数0.65。七．职能工资薪酬制度的制定与制订本节是岗位价值薪酬制度的具体演绎。案例：K公司薪酬体系〔记分法的职能薪酬制度〕K公司的薪酬共分四个系列:研发系统:高固定工资加项目提成;生产系统:高固定工资加超产节能奖;营销系统:高固定工资加销售分红.行政系统及各系统的假设干职能岗位:积分法的职能薪酬制度.操作程序如下〔见下页分值表和附表1、附表2〕：第1步：第2步：将大类因素细分为子因素。第3步：划分因素的等级并制定推断的基准。一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以5—8级为宜。关于每个子因素的每个等级，都要制定推断基准。〔见附表一〕第4步：分配分数。首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个等级上，从而形成一个衡量岗位工作的统一尺度。第5步：制定工资等级及幅度(见附表二)。第6步：依据每个岗位的工作说明书对工作进行科学、客观、公正评价。第7步：确定每个岗位的工资等级。先确定每个子因素等级分数幅度，加总后将得分归入相应的等级。记分法因素和分值表因素子因素等级分数1级2级3级4级5级6级7级得分工作使命风险控制责任7800102030406080660102030405060指导监督责任66001020304560组织协调责任660102030405060计划决策责任780102040506580事业开拓责任560015304560知识技能一般教育水平7605102030405060专业知识水平5501020304050施行经验5400102030岗位技能61001020406080100工作能力交涉能力44010203040革新能力65001020304050解决问题的能力44010203040口头表达能力4305102030文字表达能力44010203040工作强度精力集中程度44010203040工作压力4300102030工作量660102030405060工作环境4200101520总分记分法因素释义及评分标准举例附表一记分法操作的重要内容是制定每个因素的评分标准，我们试以风险控制责任和成本控制责任和成本控制责任二个因素来说明记分法因素的平分标准：因素释义参照评分标准风险控制责任对集团投资、产品开发、市场开拓、组织财整、资本运作、人事任免、形象推广、战略制定等方面的决策及依据和信息提供的影响度和贡献度。其岗位对公司的风险无任何影响0分；其岗位对上述内容做一些辅助性工作10分；其岗位对上述内容做较重要的辅助工作20分；其岗位对上述某个方面做很重要的工作30分；其岗位对上述3个方面做很重要的工作40分；其岗位对上述4个方面做很重要的工作60分；其岗位对上述5个方面做很重要工作或各个方面做决定性的工作80分。成本控制责任对投资、财务收支、原材料采购、资金占用、原料动力消耗、日常开支、人员控制、办事过程的花费等方面的成本控制及对公司的影响度，尤应合计其工作的投入产出比。其岗位对本身开支有影响，有公司影响不大10分；其岗位对本身的开支有影响，且对部门影响较大20分；其岗位对本部门的各方面开支有影响但对公司影响不大或能以较低开支做较重要工作30分；其岗位对本部门的开支有影响而且对公司的费用有较大影响或以较低开支做很重要工作40分；其岗位对公司的费用有很大影响或能以很小投入完成极重要的工作50分；对集团的成本费用有决定性影响60分。附表二每个岗位分数评定后，依据得分结果制定12个等级〔即薪资分为12个等级〕，等级分数幅度见下表：等级分数幅度表等级 分数幅度 等级分数幅度一级 200分以下 七级561分—650分二级 201分—260分 八级651分—740分三级 261分—320分 九级741分—800分四级 321分—380分 十级801分—860分五级 381分—470分 十一级861分—920分六级 471分—560分 十二级920分以上确定员工薪酬的程序如下：A．通过工作分析确定岗位使命。B．通过记分法确定岗位职级，对每个职级确定一个基准工资范围。C．再结合对岗位责任者的考核，即可确定员工的应得工资〔月工资或年薪〕。比如员工X，依据记分法评定其岗位分数为550分，按照等级分数评定其职级为六级T公司的标准为六级的基标工资为每月2000—2500。经营者〔包括子公司总经理、常务副总经理、副总经理〕对公司的经营和发展负有特别的责任，其年收入应体现反映其特别责任的“综合效益奖〞，其原则应充分体现以下几个方面的激励：〔1〕引导其追求规模扩张、扩展市场占有率。〔2〕引导其提升效益以及效益和规模的有机结合。〔3〕引导其提升企业总体素养。〔4〕引导其促使人才脱颖而出。〔5〕引导其确保集团资产保值增值。如此，制定一套针对经营者的考核评价指标，将其奖金与考核结果挂钩起来。考核的指标体系制定如下：〔1〕销售额增长率A——相应得分为a。〔2〕回款比例B=回款/发出商品额——相应得分为b。〔3〕投入产出比C=销售额/总资产——相应得分为c。〔4〕投资回报率D=净利润/净资产〔100%〕——相应得分为d。〔5〕资产保值增值率E——相应得分为e。年终净资产+当年分红—当年投入E=×100%年初净资产讨论：〔1〕请参照“记分法因素和分值〞表对“人力资源总监〞一职设定薪酬等级？〔2〕关于员工X，假设当月考核只得60分，是否只发2500×60%=1500元？为什么？〔3〕研讨：请制定一个相应的“考核结果—薪酬—奖惩/升降〞制度。案例1：国内某著名企业薪酬体系(节选)。行政管理系列工资结构表总经理工资结构表：级别固定工资浮动工资工资总额总经理基本工资补贴岗位工资134002550170002300022506000150003325019505200130004275016505180022501350360090002、副总经理、总经理助理、总工程师工资结构表：12320290011600副总总经理助理总工程师226501590424010600324001440384096004172012903440515201900114030403、部长、副总工程师、副部长工资结构表：1175018757500部长、副总工高级职称2172515452100700031625141519506500副部长41500130018006000512801375119555006116010901500500071050112597513508930100087012004、主任、副主任工资结构表：193010008701200主任总秘中级职称28609258051110379074010203400副主任4720675930310056507006102800662554575025005、一般职员工资结构表：16006505702600一般职员初级职称25806255452500360052072024004575505690230055105504806602200员级职称649063021007460600200084404754155701900942045039054018001039042537551011370400350480123753254501500133502904201400案例2：麾托罗拉薪酬和福利结构图每月现金工资每月现金工资13月工资奖金现金部分福利部分薪酬福利保险住房基金每月住房基金成倍住房基金养老医疗工伤失业生育及子女医疗员工活动付薪假期餐费班车案例3：IBM高绩效文化Highperformanceculture激励文化●薪资调整的三大原则是：一、员工过去三年“个人业务承诺计划〞成绩记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。●IBM的工资与福利项目是：⑴基本月薪⑹春节奖金⑾退休金计划⑵综合补贴⑺奖励计划⑿休假制度⑶休假津贴⑻住房资助计划⒀员工俱乐部⑷浮动奖金⑼医疗保险计划⑸销售奖金⑽其他保险案例4：ASB员工“自愿离职计划〞一、原则本计划基于自愿的原则，由员工本人提出申请，并经公司批准。二、适用对象载止至2002年10月19日未达到法定退休年龄的ASB在编劳作合同制正式员工★法定退休年龄的计算以本人身份证上的日期为准。法定退休年龄男性员工为60周岁〔教授级高工65周岁〕；女性员工为55周岁〔教授级高工60周岁〕。三、有效期限2002年10月9日开始至2002年10月19日中午12：00为止。四、离职补偿金补偿计算公式如下：补偿金额=〔N+1+3〕*月补偿基数“N〞是指员工在ASB的工作年数，在公司服务满一年折算为一个月〔准确到月，小数点后保留一位。〕例如：某员工1999年3月进入原上海贝尔工作，如其本次提出自愿离职，则：N=3+8/12=3.7“1〞是指1个月的离职通知期。“3〞是指公司为员工自愿离职而支付的3个月额外补偿。“月补偿基数〞：关于原SBELL〔上海贝尔公司〕员工：月补偿基数=月基本工资+月岗位工资+月住房补贴+月全勤奖+月交通补贴+年总奖金额/12关于原SBAMC〔上海贝尔阿尔卡特移动通信公司〕员工：月补偿基数=月基本工资+月综合补贴+月住房补贴+月交通补贴+年总奖金额/12关于原ACI〔阿尔卡特中国投资〕员工：月补偿基数=月基本工资+月住房补贴+月交通补贴+小型自选福利项目+年总奖金额/12其中的月固定工资以2002年9月为准；年总奖金额包括从2001年10月1日至2002年9月30日间的所有年终奖、季度奖、半年奖和双薪。五、其他优惠政策1、员工享有的相关福利项目可按照原三家公司各自的福利政策优惠结算。2、符合条件的原上海贝尔员工按《上海贝尔中方福利基金使用计划》的有关规定享有“中方福利基金〞专户提供的补贴准备金〔简称“4050〞〕3、关于至2002年10月19日年满55周岁的男性员工和年满50周岁的女性员工，公司将为其购买一定金额的商业保险，作为其退休金的补充。六、工作交接员工在自愿离职申请得到批准后，应主动配合部门做好工作交接。ASB员工自愿离职申请及审批流程1、员工填写申请表〔网上下载或向派驻人力资源经理索取〕2、员工递交申请表给派驻人力资源经理3、部门负责人审核4、人力资源部批准5、人力资源部通知员工办理离职手续并发放《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》ASB员工离职流程1、本部门办理部门工作移交〔〈离职签收表〉本部门部分〕2、指定地点办理各部门手续〔〈离职签收表〉打V部分〕3、人力资源部薪酬福利部门结算费用〔〈离职人员登记及结算表〉〕4、办完手续离开公司★员工持《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》，并请携带工作证、胸卡、借书证、团员证等相关证件办理离职手续。本篇学习收获：第六篇挖掘潜能共同成长——员工培训系列本篇研讨主题企业培训的价值当前企业培训中存在的问题培训部门的职能与培训经理的岗位使命培训的范畴培训需求调研培训规划、计划与企划培训项目操作管理实务八、培训结果管理实务本篇解决实操中的以下问题澄清对培训的熟悉问题；明白培训部与各职能部门在员工培训中的分工配合问题；对不同培训对象采纳相应的培训范畴；培训需求的调查与诊断、培训的规划与计划的问题；培训项目的组织、操作与管理的问题；培训结果的管理与培训结果的延续问题；了解几种典型的培训课程。一．企业培训的价值1．1企业为什么需要员工培训？企业经营管理的三要素——现代企业经营与发展的三个层次——第一层：第二层：第三层：1．2熟悉企业培训1．3员工培训能给企业带来哪些益处？直接的益处更高士气和更低的员工流失率劳作生产率和管理运营水平提升更强的市场竟争力更好的顾客满意度更好企业形象和经济效益深层次的意义1．4国外企业培训赏析〔1〕普遍重视培训，把培训与企业的生存、竞争和发展紧密地结合起来。〔2〕通过法律手段来推动职工培训。如：美国的《成人教育法》，日本的《职业训练法》、德国的《职业培训法》、法国的《继续职业教育组织法》、《技术教育法》，英国的《就业与训练法》等。〔3〕重视新技术的培训〔4〕培训形式呈多层次、多规模、多形式、多方法，并激励业余学习、短期培训〔5〕有严格的管理和考核制度〔6〕培训的自主化和社会化※资料1：美国\欧洲企业的培训有62%在企业内部进行，其余38%由社会各类学校及培训机构承当。各类培训机构的比例分工为——63%——各级各类学校，37%——政府部门、工会、协会、专业公司。培训的开发管理体制——如：麦道飞机公司：在人力资源部下设立两个部门：技术开发部和专业开发产，专门负责有关培训事宜。培训的实施机构——大型企业有多个培训中心，如美国邮政服务公司有1800个培训中心。培训的实施与管理——再以麦道飞机公司为例，它的合格证岗位培训程序是：管理者提出申请→培训→理论考试→实际操作考试合格→电脑记录→发合格证→查对电脑记录→安排到相应岗位工作→(一段时间之后)检查合格证有效期→申请复考→复考保格→留任原岗位工作。德国西门子:※资料2韩国\日本的企业培训南韩三星的MTP培训日本企业培训的指导思想——领导有培养下属的责任,否则就不是好的领导;人都有很大的可塑性,不能把置平低的职工不顾。工作即教育，工作本身就是教材，教育不能脱离工作进行(TOJ)。启发：每一个管理者首先都是——二．当前企业培训工作中存在的问题与弊端观点与熟悉问题2．培训操作与管理问题3.关于企业培训的假设干重要关键三．培训部门的功能与培训经理的岗位使命培训部管理功能：在人力资源部领导下，依据公司的经营方针制定各个不同时期的培训计划，并在各部门配合下组织实施：新员工的入职培训计划；员工升职培训计划；在职部门经理，主管级人员培训计划；员工再教育培训计划；提升员工素养的培训计划〔包括仪容、仪表、礼仪、礼貌、语言艺术、业务知识、专业技术、文明教养、遵纪遵守法律、理想及事业心等〕；2．建立图书资料室，检索、搜集有关的图书、资料及教材，编写、翻译、复印刷给有关部门参照使用。3．摄制、购买和转录培训教学录像带、录音带、幻灯片等，提供本部门及其他部门培训使用。4．对培训部各种培训设备、设施进行管理。培训业务管理内容对各部门的内部培训进行管理、辅导、协调、配合工作。包括——催促指导各部门制定岗位技能和个人发展方面的短、中、长期的培训计划。各部门培训以本部门员工的岗位责任制、操作规范及专业技能及个人发展培训为主，如需要新的培训项目时，应纳入本部门的培训计划，并将培训计划、课程内容、教学质量、测试题目等送培训部备查。组织管理好外派培训。包括建章立制、制定计划、提供资讯等，并负责对外派培训者进行考核检查。培训部经理工作程序接受总经理领导，向总经理负责，参加公司的经营管理例会。与其他部门联系时首先与各部门经理商谈、讨论、制定方案。保持与其他企业及本行业有关主管部门的业务联系和信息沟通。了解本部门工作的进展状况，及时解决存在的问题。定期主持召开部门会议，传达上级有关指令、决定，布暑工作，检查工作完成状况。监督本部的设备和资料的保管、使用状况。思索题——在员工培训工作上，培训部与各部门的分工协作关系是怎样的？四、培训的系统模型企业对象三层次：领导决策阶层管理层 基层员工培训对象七类型：经营决策 科研开发生产制造 市场营销人力资源 财务行政管理企业员工培训三内容：知识〔基础知识和作业知识〕技能〔基本技能和作业技能〕态度〔素养、企业文化〕企业员工培训三渠道：外派——内请——自培——企业员工培训三类型：业余——半脱产——全脱产——企业员工培训三手段:借脑工程——〔资讯报告、形势报告等〕长期教育——〔专业进修、学历教育等〕项目培训——培训方式：报告、讲座、讨论、模拟、演练、训练、体验培训者三类型： 讲授型〔教授、老师、讲师〕——互动型〔培训师、教练、训练师〕——启迪型〔大师〕——讨论题：为各层次、各类型培训对象分别建立相应的培训系统模型。培训内容培训渠道培训类型培训手段培训方式培训师资决策层管理层操作层研发生产营销行政财务HR成长期成熟期五、培训需求征询、调查与确认素养技能自我诊断表能力项目描述对我的事业的重要性对我的自我实现重要性当前水平无中高无中高低中良优责任感计划能力执行能力统率能力推断能力沟通能力应用能力管理知识指导能力积极性工作态度分析能力创造能力时间控制简洁有用的培训需求调查表姓名：所在部门：职位名称：所需要的已经具备的需要培训的技能完成本职工作所需的工作技巧工作方法工作能力知识完成本职工作所需的基础知识相关知识态度应该具备的工作积极性人际关系处理能力影响力自我发展依据企业的需要确定的自我提升和发展的需要企业文化对企业文化的理解认同宣扬注：1、由本人及上级主管依据该职位所需要的知识、技能、态度及自我发展的实际状况、期望目标及所需要培训开发的内容进行具体的填写。2、为便于统计分析，以调查50——100人为宜，建议依据企业规模选择全体填写或部分填写。简单的培训需求调查问卷培训意向征询函〔个人用〕为了更好地满足公司全体员工的培训需求，公司人力资源部培训中心将依据实际状况，在2000年度举办各类培训班及专题讲座。请实事求是地填写本征询函，于12月5日前交培训中心。姓名：性别：出生年月：学历：部门及职务：〔请在合适的答案前打“√〞〕一、目前最急需的培训(1)能力培训(2)岗位业务培训(3)专业知识(4)学历进修(5)英语(6)计算机(7)其它二、营销培训(1)市场营销原理(2)营销中的产品知识(3)营销技巧训练(4)市场经济法规知识(5)公共关系和心理学(6)其它三、专题讲座内容：四、有关看法和建议培训需求申请表〔部门用〕部门：填表人：(1)培训项目：(2)培训目标：(3)通过培训需解决的问题：(4)培训对象：(5)培训形式：(6)培训人次：(7)培训时间：(8)培训频次：(9)培训内容的重点〔打“√〞〕A、知识B、技能C、态度具体的培训需求调查问卷一、专业知识与技能部分(PROFESSIONALKNOWLEDGE&SKILLS)序号科目培训需求程度开课类型补充说明A—急需B—很需要C—尚可D—不急E—不需要必修选修人力资源总论ABCDE人力资源部门建设ABCDE人力资源管理体系制定ABCDE人力资源战略规划ABCDE工作分析与人配置ABCDE招聘、面试与甑选ABCDE人员素养测评ABCDE绩效考核方法ABCDE绩效面谈技巧ABCDEHR10绩效管理ABCDEHR11薪酬体系制定ABCDEHR12员工激励体系ABCDEHR13员工持股计划ABCDEHR14培训体系建立ABCDEHR15培训管理体系ABCDEHR16培训实施实务ABCDEHR17培训资源的开发ABCDEHR18内部培训师队伍的建设ABCDEHR19在职培训〔OJT〕ABCDEHR20五环节〔QJXQJ〕培训模式ABCDEHR21学习型组织的建设ABCDEHR22ABCDEHR23ABCDE二、通用知识与技能部分(GENERALKNOWLEDGE&SKILLS)序号科目培训需求程度必修选修补充说明管理基础GM01管理学ABCDEGM02决策ABCDEGM03计划ABCDEGM04组织ABCDEGM05领导ABCDEGM06控制ABCDEGM07PDCA循环〔计划—行动—检讨—调整〕ABCDEGM08组织行为学ABCDEGM09行政管理ABCDEGM10时间管理ABCDEGM11项目管理ABCDEGM12会议管理ABCDE市场营销基础MARKETINGBASISMB01市场营销概论ABCDEMB02市场营销管理ABCDEMB034P理论〔产品、价格、地点、促销〕ABCDEMB044C理论〔顾客、成本、通路、沟通〕ABCDEMB05非市场经理的市场学ABCDE财务基础FINANCEBASISFB01非财务经理财务管理ABCDEFB02成本分析ABCDEFB03成本管理技巧ABCDEFB04项目预算ABCDE生产与制造PM01现代生产组织系统ABCDEPM02精益生产ABCDEPM03物流管理ABC