密闭型集团管理模式的核心许家印战略为王 奠定恒大

密闭型集团管理模式的核心许家印战略为王奠定恒大

“紧密一体化管理模式”是该管理模式的核心。许家印在下属眼中有更明显的领袖魅力,善于运筹帷幄,激励团队作战。据知情人介绍,他在管理上没什么人情味,永远是制度第一。◎这一系列战略背后,只有一个目标:成为中国最强大的房地产企业。其实,许家印在内部从来不讳言这个终极目标:第一。如果说上述战略更多是计划目标层面的,那么,“红海战略”就是实践手段和竞争精神层面的。◎一位记者惊奇地发现:长沙这边制作的采访证,跟广州其他恒大楼盘制作的采访证,竟然格式上完全一样!“现在恒大能做到昆明和沈阳同一类型项目,路灯的型号、大门、门把手都是一样的。”◎布局二三线城市,对恒大来说是有多重好处。一是避开了与万科等传统房企的正面交锋,能够在竞争最小的情况下获得市场份额;二是能够压低土地成本,快速回收投资;三是面对的主要是刚性需求,能尽量减低国家宏观调控的影响。◎“恒大商业地产的定性就是要做城市地标性的综合体,以省会城市为主,而且是从发达的省会城市开始建设地标性的商业主体。”一恒大:中国第一大企业许家印不仅是恒大集团主席,他还是武汉科技大学管理学教授、博士生导师,他在长期的实践中摸索出的一套属于恒大自己的企业管理模式。梳理一下恒大的管理架构就会发现,恒大运转的各个重要环节都尽在许家印的掌控中。恒大位于广州的集团总部负责管理,如同大脑;而各地分公司则负责执行,如同手脚。“紧密型集团化管理模式”是这个管理模式的核心。许家印曾在内部讲话中,对这种管理模式做了集中的阐释。所谓“紧密型集团化管理模式”就是说公司重大的问题都是由集团进行统一管理。它的重点就是强化整个集团公司对各地公司的垂直化管理,包括人力资源、资金财务、工程建设、成本控制、合同履约、项目营销等房地产开发建设重要环节。恒大为何采用这样的管理模式?许家印认为,这样的模式非常适合高速发展的企业,它可以保证任何项目在环节管理过程中有的放矢、有章可依。如果采用另外一种模式,即相对松散型的分权制管理模式,分公司权力相对较大,集团公司在买地、规划等环节放权,这种模式的好处是集团比较省心,但不好的地方是如果派出的团队不行,分公司团队的经验、一把手的水平和能力跟不上,这个企业就要走弯路。也就是说,“紧密型集团化管理模式”能达成三大“确保”。第一、确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。第二、确保降低成本。第三、确保精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移的实施,从根本上实现恒大在全国的产品品质的领袖地位。《财经》杂志执行主编何刚认为,恒大应该说是过去十年房地产市场化的一个集大成者,它的规模取胜的方式是一种比较典型的做大企业的模式,但是在新的房地产企业格局变化的情况之下,这种模式能不能大规模复制,恐怕对于很多企业还是一种考验,因为它要求的是资源获取能力、企业内部的管理能力都要非常强。有人将许家印对恒大的这种管理和影响称之为军事化管理。当然这有点夸张了,但恒大的管理严格、奖罚分明、执行力超强确实有几分军事化色彩。在具体解释恒大“执行力”的含义时,恒大多年的合作伙伴蓬钢印象更深刻的就是许家印的个人影响力。据媒体报道,蓬钢曾对许家印有这样一个评价:“他在公司很有权威性,他说晚上开会,就没一个人敢提前走”。“有一次在出差的路途上,我建议他们在广州做一个活动。同行的恒大领导当夜做好策划、下达工作任务,第二天他们就开始邀请全国的媒体,第三天活动就成功举办了。这样的执行能力没有第二家公司能做到。”一位知情人士透露,在恒大,董事局的一个指令,可以在半小时内传达到最基层的员工。恒大的一位员工告诉记者,恒大有非常严密的计划管理和考核制度,重奖和重罚是恒大管理上的一大特点。“每个月都会公布每个人的业绩,做得好就有奖励,很公平。在恒大没有只上不下的人,所以恒大员工的危机感、动力感很强。”从团队管理角度来说,恒大拥有中国一流的领导管理团队,2011年的官方资料显示,恒大管理团队平均年龄44岁,平均房地产开发管理经验17年以上。其中教授1人,博士5人,硕士9人。恒大派驻各地区公司的董事长及高管,均曾在总部多个重要部门担任多年管理工作。恒大的管理人员92%以上是大学本科及以上学历。这个团队的核心当然是许家印。许家印为下属称道的是奖罚分明,重奖重罚,强调对成本、流程的控制,在具体项目运作上追求高效率。一位曾经先后就职恒大、星河湾和浙江绿城的职业经理人曾如此向《环球企业家》比较这三家企业的不同风格:星河湾掌门人黄文仔事必躬亲,追求极致完美,培养了一批精于做产品的操盘手,但由于其过于精细,十年来也只开发了为数不多的楼盘,并不利于企业的跨越式发展;绿城集团老板宋卫平颇有理想主义色彩,整个企业上下充满了人情味。相比之下,许家印在下属眼中有更明显的领袖魅力,善于运筹帷幄,激励团队作战。据知情人介绍,许家印在管理上没什么人情味,永远是制度第一。在名为《再接再厉,努力拼搏,为实现恒大新的目标而奋斗》的一次内部讲话中,许家印对“无情管理”做了一番阐释:现在每个外地公司的前期投资超过二十亿元,责任重大,绝非儿戏,任何管理的漏洞将给公司带来巨大的损失。所以,我们必须倡导“无情管理”。更多时候,管理与感情总是存在尖锐的矛盾,但是任何工作,我们都应该站在管理的角度思考,而不是感情用事。常理说来,在春节假期进行培训和研讨牺牲虽大,但是责任使然,不得不施行。如果我们以后想不走弯路,避免不必要的损失,就必须通过培训来提升自我。感情不能替代管理,牺牲几天的休息时间换来企业团队素质的提升是非常值得的。所以,全体干部务必抓住这个来之不易的提升自我的进修机会,迅速成长为企业家。发表这次讲话的会议安排在了春节期间,为了达到真正的培训效果,许家印制定了严格的考勤纪律。不允许迟到,迟到一次罚款1000元,而且,培训期间每个人的手机必须关机!制度化的管理还意味着六亲不认。即使是亲戚,如果犯了错,都是该惩罚的惩罚。有知情人透露,许家印有个亲戚在恒大工作,贪了30多万元,怕许家印知道后惩罚她,她就跑掉了。许家印非常愤怒,想尽一切办法把她抓了回来,家里人过来求情也不行——“一定要判”是他的态度。他说,她贪了我30万,我可以花50万把她抓回来。不是为了钱,“一定要判”的背后,就是为了立个不可破的制度,一道不可越过的红线。甚至,对于请客吃饭这种应酬事情,恒大也有严格的规定。从品牌角度考虑,恒大现在不找小企业合作。在许家印看来,小企业没品牌没实力、质量差产品差,还经常发生不阳光的交易。“一不要请吃饭,二不要送任何的礼物,这是非常好的一点。我们公司内部有严格规定,需要吃饭我们请你们吃饭,不能吃施工单位和材料商的饭。这个就是纪律问题。”对这种铁托式的管理方式,该如何评价?也许有人觉得过于依靠许家印个人,但恒大作为年轻的房地产龙头企业,想获得跨越式的发展,集权式的铁腕管理也许是最适合的道路。不妨看看韩国三星的发展。为何面对索尼、松下等老大哥,三星依然能够后来居上?有日本学者做过专门研究,结论是:“韩国企业有明确的创始人,看准了就能力排众议,果断坚决,决策速度快;而日本企业是由职业经理人管理,在巨大的决策风险前优柔寡断。”许家印之于恒大,发展之道与之暗合。紧密型集团化管理模式,看起来简单,但别的企业想复制也很难。恒大现任总裁夏海钧说:“标准化模式最根本特点是中央集权,由总部统筹。中国的大部分情况是区域统筹,地区公司董事长选择施工队、材料等,然后总公司考核利用。这种机制你运行成功以后是很难收回来的,你是地区公司董事长,把你给的权力突然收上来,公司会瘫痪的。”“一个公司要把从松散型管理变为集约型管理很难,但从集约型管理变成松散型管理很容易,因为各个地区管理都想要权。所以,别人要改变这个模式的话要到十年以上,不那么容易改。”夏海钧说。夏海钧说,许总是恒大的引路人。“他可以掌握这个方向,控制得很好,就是有他在,这个军心就很稳。”除此之外,恒大以全球视野,追踪和采纳世界一流的管理经验,逐步形成了一套具有恒大特色的经营管理模式。比如“动态管理”,根据市场、政策、法规等变化,适时调整公司组织架构,不断更新经营理念,在战略决策方式上,紧紧围绕宏观调控的范围和关键点,未雨绸缪,提前应对。比如“目标计划管理”,其主要特色是:目标分解、适度超前、压力传递。通过对周、月、季计划的控制管理,确保了全年节点目标的实现。“柔性管理”,是一种“以人为中心”的人性化管理,它采用非强制性方式,在员工心目中产生一种潜在说服力,从而把组织意志变为个人的自觉行动。这种“柔性管理”,与许家印个人的强势管理结合起来,形成了互补。许家印专业是学冶金的,又做过十年的钢铁工人,他有个非常好的比喻:管理好比是“钢”,要刚中有柔,既要使用它的强硬力量,又要发挥柔性作用,这才是真正的好钢。以恒大为例的广州房地产企业为了实现“迈向国际、跨越发展”的宏伟目标,恒大在2006年4月30号召开了集团中层以上干部会议。许家印壮志满怀,给与会者描绘恒大未来三年的发展蓝图时说,三四年以后的恒大,应该是现在恒大的十到二十倍规模。“这点今天已经验证了,我记得2006年我们的年销售额是16亿,到2009年我们是300多亿。2010年,我们在香港公布过的销售计划是360亿。所以实践证明,恒大是一个看重战略的企业,对于制定的方针、目标、计划,我们都会尽全力去实施。”这是2010年许家印在一次会上对“企业战略”的一番回顾。正如《创业家》现任社长牛文文所说——“战略决定永远是企业家最重要的职责。有战略的人,有福了。”恒大在短短十几年时间内实现了企业超常规、跨越式的发展,成为中国房地产的龙头企业,其中一个重要因素就是战略清晰,根据不同时期、不同阶段,按照科学的计划和目标,以五个“三年计划”为指导,一步一步发展壮大。我们就先以恒大独创的“三年计划”来简要回顾恒大的发展战略,以下主要根据恒大官方发布的资料整理而成:第一个“三年计划”是艰苦创业、高速发展的阶段(1997-1999年)。恒大成立之初,正值亚洲金融风暴,恒大集团逆市出击,抢占先机,采取“短、平、快”的策略,首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念,创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后,恒大经过三年艰苦奋斗,于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出,首度跻身为广州地产企业十强。第二个“三年计划”是苦练内功、夯实基础的阶段(2000-2002年)。经过三年多的高速发展,从2000年开始,恒大集团着力于有效整合资源,规范开发流程,狠抓管理促效益,支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目,陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2000年,在广州房地产企业排名中跃升至第六位。第三个“三年计划”,是二次创业、拓展全国的阶段,这也是恒大发展历史上具有转折意义的阶段(2003-2005年)。经过前两个阶段的发展,恒大集团综合实力显著提高,发展潜力日益凸显。2003年,恒大被评为广东房地产企业竞争力第一名。从2004年开始,恒大提出“二次创业”的号召,着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年,恒大首度跻身中国房地产10强企业,并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘,在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面,初步具备了全国拓展的条件。第四个“三年计划”,则是迈向国际、跨越发展的阶段(2006-2008年)。在此期间,恒大战略性进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市,拥有50多个项目,规模与品牌取得实质性的跨跃。恒大一流的管理团队和成功的发展模式,也取得了令人瞩目的超常规发展,吸引了国际资本巨头青睐。恒大累计在国际资本市场募集资金10多亿美元,已成为中国房地产企业迈向国际化的典范。第五个“三年计划”,可称为稳健经营、再攀高峰的阶段(2009年至今),这也是恒大成功上市、许家印变身中国首富,一飞冲天的阶段。这个阶段中,恒大已战略性进入广州、上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京、西安、长沙、太原、昆明、合肥、贵阳、南宁、南昌、济南、郑州、兰州、长春、银川、海口、石家庄、呼和浩特、哈尔滨、乌鲁木齐等全国100多个主要城市,拥有项目181个,规模与品牌进一步取得实质性的跨跃。2009年11月5日,恒大于香港联交所成功上市。上市当日,公司股票收盘价较发行价溢价34.28%,创下705亿港元总市值的纪录,成为起于内地、在港市值最大的海外企业。全年实现销售金额303亿元;2010年,恒大销售金额突破500亿大关,稳居中国房企第一军团;全球发债27.5亿美元,海外融资规模最高。透析这五个“三年计划”,我们其实能得出更核心的企业战略流变的痕迹。从1997年到2004年,这是恒大的“规模取胜”战略阶段。其最初确立的“小面积、低价格”的发展模式,是基于当时企业发展战略“规模取胜”而做出的决定,也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。从2004年到2007年,是恒大发展的“规模+品牌”战略过渡阶段,这个阶段,其目标是通过管理遍布全国多个项目方面取得宝贵的经验及能力,初步建设全国性的品牌,建立标准化运营模式。到了2007年后,十年灌溉的恒大之树终于结出了成熟的果子,恒大进入标准化运营战略阶段。恒大的战略正式进入“规模+品牌”标准化运营战略阶段。2010年9月18日,2010年中国房地产品牌价值榜发榜,恒大以80.16亿元的品牌价值,一举超越众多老牌龙头企业登上榜首。到2011年,恒大品牌价值大幅攀升至210亿,并蝉联第一。有业内人士认为,恒大之所以能力压绿城集团、合生创展、绿地等五百多家房企,拔得品牌价值头筹,原因之一就是因为其超前的企业布局战略。“恒大比绝大多数企业重视提前布局,特别是项目拓展战略上,在政策指引下前瞻性最早进入发展潜力巨大的二三线城市及城乡结合部等升值潜力大的板块,通过多元渠道完成对各地小房企的并购,实现了资源整合,吸纳优质低成本土地。”评审专家组成员表示。恒大历来重视规模战略,从买地开始就选择土地成本低的大面积项目进行规模化快速开发,打造优美环境和完备配套。“半年报显示恒大目前73个项目分布于36个主要城市,其中89%为省会级城市,恒大是进入省会城市数量最多的开发商;其总土储可滚动开发3-5年。”就在这一年,恒大以房地产销售面积第一的成绩,开始与业内老大万科分庭抗礼之时,分析人士也表示,恒大之所以高速稳健增长,其根本原因在于其战略。这些战略包括——项目拓展战略。从2004年就开始以超前的战略眼光向全国拓展,科学决策提前进入二三线城市,超前布局升值潜力大的高增长区域。规模战略。从买地开始,就选择土地成本低的大面积项目进行规模化快速开发,大面积造城,有利于打造优美的环境和完备的配套,此策略有利于降低项目的开发成本,更有利于提高城市整体形象,推动城市化进程。品牌战略。在全国拓展前,就提出打造精品的战略,不断实现产品的升级换代,并在规划设计、主体施工、园林配套、装修材料设备、物业管理等产业链上与300余家国内外知名企业建立了战略合作联盟,实现同类产品品质最高、品牌最好、性价比最高。管理战略。紧密型集团化管理模式、标准化运营模式和集中招投标、材料设备集中采购统一配送的供应模式。确保了公司的高效运营和项目开发的成本控制。资本战略。成功在港上市,并先后实现多笔境外融资。坚持现金为王,月月保持充足的现金余额,确保公司强大的抗风险能力和稳健经营可持续发展。当然,这是广义上的“战略”。无论是纵向的直线发展式的战略转换,还是横向的管理层面的战略设计,许家印和他的恒大都做到了有迹可循。恒大不是一家盲目发展的公司,它有着明确的发展目标和战略,这一系列战略已经为恒大超越式发展提供了持久而强悍的动力,在未来,它可能支撑恒大走的更远。这一系列战略背后,只有一个目标:成为中国最强大的房地产企业。其实,许家印在内部从来不讳言这个终极目标:第一。2007年,恒大已经喊出了“三个第一”的口号,即到2010年恒大实现即全国土地储备量第一,建筑面积突破5000万平方米;全国销售额第一,年销售额达到300亿;全国销售利润第一,销售利润突破60亿。这其中的部分目标已经实现,而全面实现“三个第一”,恒大还有一段路要走。如果说,上述战略更多是计划目标层面的,或者实施步骤层面的,那么,“红海战略”就是实践手段和竞争精神层面的。许家印曾经在2007年在恒大系统会议上的讲话重点谈了“红海战略”。他解释说,“红海战略”就是平常所说的竞争战略。它的含义就是企业在需求增长缓慢甚至萎缩的市场空间中,紧盯竞争对手,迎难而上,勇敢面对现实,参与竞争的战略。“红海”是竞争极端激烈的市场,是血淋淋的,是非常残酷的。“在红海中,恒大人只有挑战,不给借口,不找理由,坚信办法总比困难多。商场如战场,恒大就是要在血淋淋的战场上勇于竞争,并在竞争极端激烈的市场中立于不败之地。”有了这一系列明确的战略架构,恒大就如同大海中有了导航图的巨轮,不会陷入迷航境地。这种有章可循的战略,与许家印个人的强势管理风格形成了互补,避免了企业领袖式独裁与制度文化之间的对抗。冯仑在那篇著名的《万通的足音》文章中,对民营企业的“领袖幻觉”做了提醒。“许多年以来,民营企业的创业者大多有领袖的幻觉,都以为自己无所不能,有意无意地把自己凌驾于原本就很不完善的制度之上,而每每遇到艰难困苦和巨大挑战时,又总以领袖的气度百折不挠,挽狂澜于既倒。成功之后又常常陶醉于这种征服和被歌颂的快感之中。如此循环往复,民营企业家内心始终充满着一股敢于牺牲和勇于胜利的领袖激情,并且长期忽视甚至践踏自己企业的基本制度。公司文化也被领袖的神化所取代,公司始终建立不起强有力的制度文化。”冯仑提醒,当下的中国对于创业者特别是民营企业家来说,最大的挑战就是在完成原始积累之后,能不能把最主要的精力由亲自掘金探宝,转到用十分的热情和一百分的顽强去建立一套规范的公司治理架构和推动其有效运转的制度,让制度和团队成为有效的赚钱机器。许家印和他的恒大也在力图避免这一点。就像冯仑说的,一个成功的企业家,一定是一个善于架构组织,并且让制度和人才为企业创造财富的“不劳而获者”。中国标准下的运营作为过程笔者曾有这样一段难忘的经历。2009年底,恒大在湖南长沙的一个新楼盘开盘,为了获得更好的宣传效果,恒大请了很多香港记者前去采访。领了采访证后,一位记者惊奇地发现:长沙这边制作的采访证,跟广州其他恒大楼盘制作的采访证,竟然格式上完全一样!震惊之余,这位记者感叹道:还真是标准化啊!“标准化、规模化、精品化”是恒大多年来坚持的发展模式,并以此为核心竞争力。“三化”当中,当首的标准化是前提和基础,堪称恒大创立十余年来的“看家法宝”。2004年,恒大在广州出台《精品工程标准》,将精品化的施工标准细化为6000余条。目前,恒大现有181个地产项目,分布全国100个城市。而全国各地每个新盘发售之前,必须满足“园林实景+准现楼+精装修”的要求。恒大的“作战指挥部”始终在广州总部。在恒大,有一个有别于其他房企的特色部门——广州恒大材料设备有限公司,公司董事长由恒大地产副总裁徐文兼任。按照流程,恒大各地区公司报项目计划到材料设备公司,然后由该公司统一接触材料商,材料商无需与各地区公司发生关系。这样做的好处是“方便、简单、付款及时,所以价格就比较低”。徐文表示,这是一种在其他公司很少采用的材料采购模式,因为需要比较强的管控能力。“我们统一控制管理的能力、执行力比较强。”他说。标准化,也被恒大视为自己无往不利的运营利器。恒大对外的宣传文字上,一般都是如此描述:中国标准化运营的精品地产领导者。其内容,就是集团总部通过紧密型集团化管理,对全国各地区公司实施标准化运营,包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化,最大限度降低全国拓展带来的经营风险,确保成本控制、打造精品产品。这些标准化的具体内容,虽然对普通读者来说有些枯燥,但却是恒大产品流程上的精髓:项目选择标准化,对于新项目的选择,实施统一的选择标准,包括:区位、项目规模、项目定位、项目现状的标准化。以确保新项目符合集团发展战略,保证项目未来开发成功,最大限度降低了决策风险;规划设计标准化,按照产品定位划分3大系列产品,并结合不同地区市场,设计制订了150多种标准户型。通过规划设计标准化,可以保证项目定位准确,规划设计合理,保证精品路线的实施,确保产品的品质;材料使用标准化,由于规划设计的标准化,公司实现了材料使用的标准化。在建筑、园林、配套设施以及装修工程,大批量的采用标准材料,有效地加快了项目建设进度、保证了产品质量,缩减建设成本;招标标准化,对于全国各地区公司,公司规定所有的主体、装修、园林等大型工程都由集团总部统一招标;规定参加投标的企业都必须是行业龙头或全国十强企业。规模优势,确保了投标企业能以合理的价格提供优质的服务,有效控制建设成本;工程管理标准化,公司在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度。集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度,对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理;对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。工程管理标准化,全方位强化了集团对项目建设进度和质量的控制,我们要求项目从拿地、开工到销售的时间,并于购地日期起计六个月内推出预售计划,标准化营销程序确保我们在收购土地后六至八个月内开始项目预售,以获得较快的项目投资收益;营销标准化,公司结合不同市场实际情况,按照标准化的流程、制度,对全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施;同时,对全国所有项目的开盘销售制定严格统一的开盘标准,即“园林实景+准现楼+精装修”的发售模式,以真实的现场环境展示我们的企业实力和产品品质,确保更高的销售价格和销售率。“恒大在买地、规划、招投标、营销等房地产的关键环节都形成了一套系统的、模板化的东西。集团总部下达任务,比如买一块什么样的地,开发什么样的产品,怎样做营销,怎样做人力资源和财务管理,等等问题,分公司照目标完成即可。”一位接近恒大的人士介绍,国际投行在与恒大合作时,最看重的就是恒大的标准化管理,“现在恒大能做到昆明和沈阳同一类型项目,路灯的型号、大门、门把手都是一样的。”对这种标准化,恒大建筑设计院院长肖键文对笔者做了解读。“比如说我一个平面,可能这个东西里边的很多东西,比如说插座,门把手、床头柜的开门,甚至一个物业清洁都是标准化。”他同时也表示,根据不同地区的特点,也会有少许的差异。“比如说你看了恒大的楼盘,在广东看可能跟在长沙看差不多,但是它实际上我们并不是完完全全的套用,实际上是根据比如长沙这边的气候特点,当地的要求会进行一些改良。它的相同率可能会超过百分之八十,就说,那个完全一样的东西超过百分之八十。”这种标准化的优点是什么?肖键文认为有两点,一个是有利于快速扩张,体现速度,另一方面是能够确保这个产品的品质。许家印深知这一点,他给笔者讲述了这样一个例子。“我们上市前有一个例子,西安。西安是4月30日那天买的地,当时我要保证10月1日开盘,如果能保证,就买,不保证,就不买(地)。结果说,没问题。后来,果然10月1号就开盘了。”这正是一个企业竞争力很重要的一点,“速度”也是竞争力的体现。为何能做到这一点,标准化与执行力是关键因素。比如这块西安的地,4亿2千万的价格,66万平方米的建筑,按合同到了9月30日付了3.7个亿,付完了,工程建设用了7200万,首期的建了11万平方米,在9月30号前,银行贷款了5个亿,其中放款放了1.8个亿,结果开盘那天,10月1号,一天卖了6.5个亿,这个项目来说,6个月时间的收入是8.3个亿,支出是4.4个亿,等于净流入3.9个亿!这等于钱放在这个项目里“打个盹”,又出来了。如果没有标准化运营的模式,短短5个月时间是绝对无法开盘销售的。除了提高速度,标准化运营也能压低运营成本。压低成本有两个杀手锏,一个是土地成本,一个是建设成本。凭借超前的土地储备战略决策,恒大抢先进入了土地成本低、升值潜力大的城市和区域。恒大规划设计研究院通过标准化设计及优化设计,严格、有效地控制建设成本。恒大严格实施集中招投标。对于各类主体、装修、园林等大型工程,全国各地的项目均由集团统一招投标,由于恒大全国项目建设的规模优势,确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务,从而实现了恒大集中招投标的规模效益。集中采购,在确保品质的前提下,大幅降低了材料及设备的价格,同时,依靠全国统一的采购配送体系,材料及设备直接送达施工现场,有效降低了采购环节中的流通成本、运输成本、仓储成本。这种类似克隆的模式,让人不由得想起了全球的零售巨头沃尔玛。一个卖日用品的杂货店,竟然能够战胜埃克森-美孚石油公司、福特汽车公司和许多工商业巨子,成为《财富》500强排行榜上的巨星。从1951年开始,沃尔玛就像细胞分裂一样,打着Wal-Mart标志的连锁卖场出现在世界各个角落,所到之处,它使传统的零售业和百货商场纷纷倒台。经过几十年的经营,沃尔玛年销售额翻了20番。沃尔玛以低价为策,全球供应商一边忍受着它对利润的盘剥,一边不得不屈服于沃尔玛巨大的销售能力。沃尔玛实行非常成功的规模化连锁经营,其一家的销量就相当于全中国市场的30%。它最为成功的地方是“全球统一采购”机制,或许一单就占据了厂家一年产量的70%,这样,就拥有了对上游制造业极大的话语权甚至控制权,降低进货成本。而恒大的目标也是“世界最大”。许家印在2010年的一次内部讲话中说,公司的规模战略我们是必须实施的,因为恒大的目标是要做“规模一流、品牌一流、团队一流”的领先企业,是要做全世界最大的房地产企业,而且这个目标离恒大并不遥远——事实上做到中国最大,也就成为世界最大。从这种标准化的角度看,恒大简直就是房地产界的沃尔玛。二从刚性需求出发,一波:恒大贷款,二三级市场,三大市场恒大模式的另一个关键点,是到目前为止一直坚持的二三线城市布局。事实上,正是恒大这种专做二线城市中端产品的经营模式,使得上半年恒大一举成为销售面积排名第一的开发商。根据中国房产信息集团联合中国房地产测评中心公布的《2010年中国房地产企业上半年销售排行榜》显示,上半年恒大、万科分别保持了销售面积、销售金额的头把交易,继续延续今年以来的龙头之争态势。从产品区域分布来看,万科在上海、北京、广州等一线城市都有楼盘,而恒大的产品均分布在二线城市。万科的销售面积没有恒大多,但万科凭借着一线城市的销售金额取胜,恒大的主要优势靠二线城市楼盘的数量取胜。“从这方面来说,恒大的客源比较稳定,回笼资金比较快,很像快消品的运营模式。”外界有“恒大狂飙”等说法,但恒大总裁夏海钧表示,恒大其实并不是激进的企业。“2009年业绩有了大幅提升,不是数量上的简单增长,而是前几年在全国有步骤的布局后,在今年收获成果的一年。我们拿地还是会立足于住宅,立足于二三线省会城市。2009年我们率先进入了9个城市,特别像长沙。公司布局还是把二三线城市作为重点,相信这是未来房地产市场发展的重点。”“其业绩上涨的背后,是恒大面对市场变动主动进行战略调整。而且恒大主要在二线城市做中高端项目,这种项目的客群以刚性需求为主,只要价格合适,就能被市场接受。”中国房地产测评中心主任龙胜平分析说。“有所为有所不为”,恒大希望能实现资金使用率和投资回报率最大化,二三线城市是明智选择。截至2010年6月30日,恒大上半年累计实现合约销售额约209.8亿元,按年上升104.9%,已完成原定全年目标的58%。合约销售面积333.9万平方米,按年上升54.7%;合约销售均价每平方米6,282元,按年上升32.5%。公告显示,恒大上半年合约销售额的89.3%来自于长沙、重庆、太原、成都、武汉、沈阳等二三线城市。简单来说,恒大的销售收入有9成来自二三线城市!截止2010年底,恒大在全国土地储备已超过5000万平方米,57个项目分布在25个主要城市。所在城市基本为区域经济中心,人口数量大多在500万以上,经济规模及发展速度全国领先。恒大大部分项目规模在50—200万平方米之间,此类项目最适宜规模开发、滚动开发,可满足配套齐全、环境优美的规划设计条件。恒大的项目,一般都坐落于所在城市升值潜力大、住房需求上升的优质区域,84%的项目为城市市区项目,环境优美、规划配套及城市交通发达、升值潜力较大;而旅游地产项目,则一般位于距离超大城市中心区30-40公里、高速公路出口附近以及拥有独特的优美自然环境,这些项目还具备土地成本低、土地可持续拓展的特点。走二三线城市,对恒大来说是有多重好处。一是避开了与万科等传统房企的正面交锋,能够在竞争最小的情况下获得市场份额;二是能够压低土地成本,快速回收投资;三是面对的主要是刚性需求,能尽量减低国家宏观调控的影响。当有记者问到,在银根收紧的情况下,恒大的融资难度会不会加大的问题时,许家印说,恒大是龙头企业,项目多在二线城市,土地成本较低,对金融机构来说,风险最小。所以相信还是像以前一样,“银行来抢着给恒大贷款”。总裁夏海钧也表达了同样的意见。“我们还是建老百姓买得起的房屋,就是打造民生地产和精品地产。恒大目前房屋的均价在6000元左右,首付也就是十几万元,这样的市场定位和空间,包括销售价格会避开目前政策对房地产调控的影响,从而保持快速增长和利润,因此房地产税和限购令对我们的影响是比较弱的。北京、上海、杭州、深圳等热点城市,除了上海有楼盘还未开盘后,其他的城市都没有,还是布局二、三线城市,因为潜力大,受国家宏观调控的影响比较小。”最新发布的房地产数据,也印证了许家印和夏海钧的判断。2011年上半年,恒大在规模、业绩方面实现历史性跨越发展,不仅创下集团历史最高增长纪录,亦成为近年“最严厉宏观调控”下增长最快的中国房企。恒大从2004年就开始以超前的战略眼光向全国拓展,科学决策提前进入二线城市,超前布局升值潜力大的高增长区域。在二线城市获得成功后,恒大率先将目光瞄准三线市场,目前已经逐渐迎来的收获期。目前,恒大已进入中国62个城市,其中大约有39个城市无限购政策,占比63%;在有限购政策的二线城市中,项目大多也位于非热点区域,受政策影响小,例如长春、沈阳、贵阳、成都等;在集团现有的112个项目中,约52%项目不在限购区域或不受限购影响。恒大的合理布局避免了一线城市市场震荡带来的风险,恒大二三线城市战略在中国龙头房企中具先驱意义。这种降低风险,还表现在“分散储地”的方式,把土地储备分摊至全国几十个城市,平均每个城市占有200万平方米左右。恒大2010年上半年合约销售额比重较高区域包括多个区域,其中长沙占到16.0%,重庆占到13.1%,广东为10.7%,成都9.9%,太原6.4%,沈阳6.4%,武汉及周边5.8%,石家庄5.5%,合肥5.5%。一旦政策变动,造成某些城市限购或者首付加大等等,恒大可以在其他城市获得补充。一般来说,二线城市对政策反应比三线城市快,而恒大在二线、三线城市都有布局,大大降低风险。一位熟悉恒大的业内人士透露,恒大很早就进入发展潜力巨大的二三线城市及城乡结合部等升值潜力大的板块,土地成本仅为519元/平方米,这直接降低了源头的土地成本。同时,恒大通过其标准化运营与集约化管理,降低了运营成本,通过集中采购、统一配送,实现规模效益,有的原材料采购价是市场价的2-3折,降低了材料成本。而工程集中招标,降低了直接建设成本。除了这“天时”“地利”的优势,二三线城市战略还有一个重要的“人和”因素。二三线城市的发展渴望比较强烈,当地政府对恒大这样的房地产企业几乎是全力支持,许家印所到之处,当地政府都是高规格接待,非常有利于项目的拓展。我们不妨看下恒大集团2010年的部分考察合作活动,这里仅列举部分省级领导的活动:4月13日,许家印一行抵达长春对有关项目进行了实地考察。吉林省省长王儒林、长春市市长崔杰等人会见,并“希望能与恒大地产深入合作,共同推进长春的城市建设”。4月14日,许家印一行会见了河北省省委副书记、省长陈全国,省委副书记兼石家庄市委书记车俊等省市领导,各级领导“表达将对恒大拓展河北市场的计划给予大力支持”。5月,湖北省省委书记、省人大常委会主任罗清泉、省委副书记、省长李鸿忠在多名省市领导及恒大集团武汉公司董事长杨松涛的陪同下,参观走访了鄂州恒大社区。10月12日,山东省委书记、省人大常委会主任姜异康莅临恒大地产雪野项目视察工作。省人大常委会常务副主任高新亭,省委常委、秘书长王敏及菏泽、聊城、济宁、泰安四市市委书记、市长参加观摩。10月21日,许家印在吉林长春对有关项目进行实地考察。当天,吉林省省长王儒林、省政府秘书长王云岫等领导与致进行了会晤。“欢迎恒大这样有实力的开发商能够参与到吉林经济建设中来,推动长春的城市建设。”11月17日,许家印率集团高层考察沈阳,辽宁省省长陈政高、沈阳市市长陈海波等省市领导接见了,双方“就集团在辽的投资情况进行了广泛而深入的交流”。天时、地利、人和。走二线城市的开发路线具备了这三个要素,恒大迅速获得了快速发展的空间。随着一线城市竞争的日益激烈,以及国家宏观政策对一线城市的调控力度的加大,万科、保利、中海等企业也纷纷表示要向二三线转移,但因恒大更早进入二三线城市,所以在土地方面可能还占优势。就在这些势力雄厚的传统房地产企业瞄准二线城市的时候,恒大又开始有选择地进入部分相对发达的三线城市。夏海钧说,三线城市主要是指发达省内发达的城市,恒大有一定的标准,例如人口的要求,城市GDP总量的要求,离二线城市的距离等等,有的地方公司已经进入,我们感觉三线城市因为老百姓还是比较富裕的。“例如江浙一代的三线城市实际上比二线城市还要好,销售的价格不会受到影响。”从长远看,三线城市房地产商品房发展比较低,没有好的住宅,大的开发商进入后,会充分利用市场的差异化占领市场,产品出来后会形成城市的聚集效应,吸引三线城市的富裕阶层或者是要改善住房的人群。这里面,可能蕴含着未来更大的商机。与其战略相关,恒大始终保持着极高数量的土地储备面积,这也让不少人怀疑,恒大是否有“囤地”嫌疑?一般意义上的所谓“囤地”,指的是囤积居奇,通过囤积土地、等待土地增值来谋取暴利。它又包括四种情况:1)拿地不开发或一点一点慢慢开发;2)动工不建而是伪造建设假象;3)拿了预售证不卖房;4)即便卖房也以很高的房价捂盘惜售。而所谓“土地储备”,是为需而备,是企业正常发展而配备的生产资料。恒大对外表示,自己每个项目都是快速开发、大规模开发、快速销售、低价销售。借助2010年上半年数据,我们来看下恒大的状况。截至2010年6月30日的73个项目有67个已经大规模开工建设,开工项目比例达92%;所有项目均严格按照土地合同在约定期内开发完毕;恒大7238万平米土地储备有2306万平米在建,在建面积全国第一,占总土地储备的32%;恒大快速销售,上半年销售面积全国第一;恒大大规模低价销售,恒大上半年交楼均价5192元/平方米;每个项目一年四季都有楼可售,绝不惜售。从这些数字上来看,恒大虽然土地储备面积极大,但开发速度极快,销售面积也登上国内房地产头把交椅。快速拿地,快速开发,把中价位的精品房快速销售,已经成为恒大民生地产理念的一部分,也是恒大模式中的一环。当了也很深的市场尽管恒大在储地面积、销售面积等指标上获得地产老大的位置,但它仍有两大战略未能实现:一是未能进入北京、上海两大城市,并做出典范作品;二是其主要业务一直是住宅,商业住宅一直未涉足。其实各大房地产企业“进京”之路,同样充满了曲折与辛酸。对目前的房地产老大万科来说,北京曾经是它多年来的“鸡肋”,一再失去扩大地盘的机会后,直到2005年,万科才通过招标拿到了一块面积仅为4.3万平方米的土地,标志着北京万科终于突破了土地零储备,成就“得京沪者得天下”的夙愿。2001年起,绿地集团大步走向全国,先后在南昌、合肥、长春、南京、西安、成都、苏州、昆山、常熟、重庆等是十几个城市投资开发房地产项目。其速度之快,在全国也算少见。但直到2009年,这家在上海被称为“地产老大”的地产集团,才以30.25亿元天价抢得北京第一个地块。为何像万科这样的企业也难以在北京拿到好地?《地产江湖》的作者肖宾分析说,这一方面与行业状况有关,中国最初涌现的大地产商,都或多或少具有土地资源上的优势,万科是没有任何政府背景的唯一特例;另一方面,也与万科坚持规范运作,拒绝以暗箱交易获得土地有很大关系,“北京房地产市场的水,那是很深的。”绿地集团之所以迟迟没能进入北京市场,主要是北京市场竞争太过激烈,大一些的地块,动辄就引来国内最具实力的十几家开发商共同角逐,这种硬仗打起来,太动用家底了。这样的投资额,如果投到其他省会级别的城市中,会打造出一个建筑面积更大,利润或许更高的项目。恒大目前的情况似乎与绿地集团类似。许家印一再坦诚说,“恒大在拿地方面很‘穷’”,“我们暂时不会考虑去北京、上海这些地价很高的城市拿地。短短几年内恒大能从一个广州地区公司走向全国,在于用最少的投入产出最大的效益。如果我们拿100亿去搞开发,在北京也许只能做3个项目,恒大就可能不会有现在的规模。”笔者也曾在2009年问许家印何时进军京沪的问题,那时候恒大集团刚上市不久。许家印的回答是:“北京上海是肯定要去的啦,但是