wwl-专业素材搜集整合-研发绩效管理的层次划分-1.00(1.2h)-2017.3.14

第页人力资源专家——华恒智信研发绩效管理的层次划分一家公司的研发绩效管理一定要分级分层，不可能用一套标准去考核所有人，因为公司对不同员工的要求是不一样的，一般我们把公司的研发绩效管理分为三个层次第一层次：主管研发中的中高层管理者主管研发的中高层管理者一般采用述职报告的方式进行绩效管理。每年7月份或者1月份，主管研发的中高层管理者要向公司最高层管理者述职，介绍这半年或一年的绩效。述职报告包括考核中高层管理者的KPI指标。公司研发总裁、研发总监、产品部门总监、各个事业部的研发主管都可以被看做研发中高层管理者下面是某公司中高层管理者述职报告模板：中高层管理者述职报告评价表姓名部门职位本部门经营策略重点计划完成情况关键绩效指标及衡量标准实际完成情况完成方式或未完成原因计划调整管理改进项目本期计划改进基于事实和数据的完成情况部门目标管理与促进企业决策文化与团队建设流程管理与部门协作员工辅导与培养绩效改进绩效改善情况自述自评□杰出□良好□满意□合格□有待改进被评价者签名：日期评价小组评价以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。□杰出□良好□满意□合格□有待改进评价小组评价评价小组组长签名日期第二层次：PL/FM做研发一般情况下都是这两条线，这就是研发业务跟其他很多业务的不同之处。以开发一个电子产品为例，会涉及软件、硬件、测试、工艺、采购等部门，这些部门的经理叫职能部门经理。开发一个产品的时候一定有一个角色叫PL，就是产品经理或项目经理，PL横向贯穿产品开发的全流程，任何公司做产品一定是这两条线：第一条线是PL带着团队成员横向贯穿全流程，第二条线是FM职能部门经理。如何考核PL和FM呢？考核一名产品经理业绩时，是以产品作为考核依据；考核一名部门经理时，是以部门绩效作为考核依据。不能说作为一名项目经理，其个人水平很高，但产品研发失败了，这个队伍就没用了；也不能说作为一名部门经理，其个人能力很强，结果这个队伍被他带散了，研发人员离职跳槽了，那也没有用。在公司里就是用项目绩效考核项目经理，用部门绩效考核部门经理，具体就是项目团队、部门的KPI指标。具体操作时，KPI指标应考核哪些？这是动态的、变化的，一家公司在不同发展阶段、产品在不同的开发阶段、部门在不同建设阶段，KPI的指标是不同的。因为做绩效管理时目标导向的，现在关注什么就考核什么，想办法拔高这个“短板”。产品经理的KPI考核本身并没有什么明确的标准，产品经理的KPI考核根据不同的公司文化，不同的产品特征，都有不同的考核侧重和内容。电商公司产品经理KPI指标会更加偏向于交易数据。比如交易额，销售指标等数据。社交类的产品经理会注重用户留存，活跃度等。公司文化偏向运营的话，KPI会偏向运营指标，比如UV/PV、转化率等。偏向产品的话，会侧重用户投诉、体验。偏向数据的话会侧重数据搜集和用数据反馈产品指标。通常考核项目具体可以分以下两类：可量化指标：UV/PV数UV数更多的来自导流，本身用户的培育和留存也对该指标有影响。该数据通常需要由产品和运营同时承担。支付转化率用户在支付流程中的体验，直接影响到支付转化率。当然，内容本身也会对转化率造成影响，比如电商行业产品的质量、评论等。用户投诉与咨询数用户只有在使用产品时不爽了，才会主动去投诉。在产品设计上如何避免用户投诉，这个应该是产品优先级最高的需求。用户停留时长产品本身对用户的吸引力，根据行业不同有不同的数据标准。并不是用户停留时间越长越好。跳出率/退出率这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。客户留存数涉及到运营策略对潜在流失的用户进行唤起，或者产品内容的本身对用户的吸引力。非可量化指标：需求的准确性虽然所有公司都在强调拥抱变化，但是产品经理保障需求的准确，减少变更。应该是一个产品经理的底线和坚持。产品项目执行计划性产品经理通常都会承担半个项目经理的职责，这时候项目管理的能力就很重要了。文档撰写的严谨和详尽文档作为需求的传递工具，他的准确性代表了产品经理对需求思考的深度。合作与沟通能力产品经理作为沟通的桥梁，沟通能力与技巧是在进行工作时非常重要的技能。一个产品经理对于需求的理解再深刻，体验的sense再好，沟通能力不足，也不足以推动需求的进行。非量化指标的考核相对而言更加主观，比较适合做调分指标。比如一些公司强制要求排名，那么在量化指标外，非量化指标就用来扣分排序了。说白了你的级别，其实就来自于领导通过某些指标来给你调剂的。最后，所谓产品经理Kpi的考核其实只是一个管理工具而已。在把握好考核指标的同时，强化作为产品经理的硬能力，建立起无论在哪家公司都能游刃有余，玩转考核的能力才是硬道理。下面是某工程部产品经理绩效考核表：部门：工程部职别：产品经理序号考评内容考评标准分配分扣（奖）分尺度1对本部门工程技术人员的管理情况？（25分）善于调动工程师的积极性,知人善用，发挥其潜能。协调处理工程师在设计中的技术问题；对生产过程中发生的工程技术问题、品质问题、及时进行工程检讨，研究解决与改进。3、检查工程师工作完成情况，并有检查记录。4、要求与工程技术人员有良好的沟通。5、正确行使对本部门员工的任免、使用、调配、奖惩的建议权。555552本部门管理工作完成情况？（25分）部门工作秩序良好，无员工违纪现象发生，命令畅通无阻。每月制订部门工作计划，列明工程师的工作内容、工作要求、达成时间等。对工作实施情况有详细的记录、有总结。认真做好本部门的绩效考评工作。管理好部门的技术文档，要求规范、安全，确保技术文件完整归档、不漏、不重、不泄密，严格按公司文件管理的规定进行管理。高效率地主持本部门工作会议，主导会议进度，达成会议目标。下达命令清晰明了，不含糊其辞。处理问题时按程序、按规定，不主观臆断。343333333本职工作完成情况？（25分）负责组织解决全厂所有产品的生产技术的改良及工艺更正。制定产品质量标准。确保工艺之工装夹具、模具、检验夹具于生产前齐备。审批受控发放的所有产品图纸、工艺文件、BOM，确保工艺文件满足要求，，并严格执行和监督工艺的实施。协调组织制造产品样板。55555‘4与各部门的工作协调情况？（25分）参与开发新产品设计的审查；对品质部产品品质文件、检验文件的会签；参与全厂所有产品的质量评估工作；与工模部的协调，确保工装夹具、检验夹具的设计、制作；5、协助生产部门建立工序质量检验管理点、指导生产。对生产中出现的问题，及时督促PIE进行跟进与改良。55555按100分计算分配各项目分值。第三层：考核研发人员有很多公司试图给每名研发人员都分解KPI指标，这样是进行不下去的。KPI指标只适合前面两个层次。为什么？研发是一个团队工作，某个个体对产品的贡献是有限的，很难把产品的进度、计划、质量下达到每名研发人员。有限人力资源部、研发总监把这个目标分解后下达到某名研发人员：这个产品的运作由你负责，这个产品将来要买XX员，一定要达到XX指标。研发人员已看，他也决定不了，他知识这次产品开发章很小的一个分子，所有这个