3-纵向组织结构设计

第三章纵向组织结构设计管理层次设计职权设计总部管控模式设计1学习目标1．了解管理幅度与管理层次的概念及相互关系，掌握管理幅度与管理层次的确定方法以及高耸型组织与扁平化组织的特点，了解组织扁平化的发展趋势及其适用条件2．了解组织中职权的分类，掌握职权配置的原则与方法3．了解总部管控模式的分类及其影响因素，学会总部管控模式的确定方法2管理层次的定义管理层次：指从组织最高一级管理组织（如CEO）到最低一级管理组织的各个组织等级，每个等级即为一个管理层级。管理层次通常是指大的管理层次（师-团-营），不含副职。企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的层次担负不同的管理职责，体现了不同层次间的纵向分工。作业操作层经营指挥层战略决策层专业管理层3管理幅度的定义管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。

41864512409614166425610244096管理幅度为4人，管理层次为6层，管理人员1365人管理幅度为8人，管理层次为4层，管理人员585人，少780人。管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次之间成反比例关系。高耸结构扁平结构5有效管理幅度是有限的管理幅度和管理层次这两个变量中，起决定性作用的是管理幅度。一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的，能够有效管理下属的人数也是有限的；另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。在组织设计中，不提倡一味强调减少管理层次与盲目增大管理幅度。如果管理幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。67国外对管理幅度的定量研究法国的格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系数量角度进行了深入研究，指出管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。因此，下属人员增加时，会使管理工作复杂度急剧上升。

将上下级关系可以分为三个类型：（1）直接的单个关系，如上级A和下级B之间直接地、单独地发生来联系；（2）直接的组合关系，如A和C谈话时B在场；（3）交叉关系，如下级人员B、D之间相互打交道时发生的关系。7单一关系组合关系交叉关系Ａ－ＢＡ－ＣＡ－ＤＡ－Ｂ和ＣＡ－Ｂ和ＤＡ－Ｃ和ＤＡ－Ｃ和ＢＡ－Ｄ和ＢＡ－Ｄ和ＣＡ－Ｂ和Ｃ及ＤＡ－Ｃ和Ｂ及ＤＡ－Ｄ和Ｃ及ＢＢ－ＣＢ－ＤＣ－ＢＣ－ＤＤ－ＢＤ－Ｃ下属数关系总数123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…2359602主管A的下属为三个时，相互关系的数量为18个

相互关系的总和

S＝n（2n-1+n-1）8经调查，美国100家大企业总经理的管理幅度得出：管理幅度最小的是1个人，最多2４个人，其中6～12个人最多。910洛克希德公司19世纪70年代

对管理幅度标准值的研究1、确定影响管理幅度的主要变量下属工作的相似性下属工作地点的相近性下属工作的复杂性上司指导与控制的工作量上司协调工作上司计划工作量

2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度

按每个变量本身的差异程度划分为5个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。1011各变量对主管工作负荷量的影响程度表

等级12345工作相似性完全一致1基本相似2相似3存在差别4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大楼里2在同一企业不同大楼3在同一地区不同厂区4在不同地区5工作复杂性简单重复2常规工作4有些复杂6复杂多变8高度复杂多变10指导与控制的工作量最少的指导、监督3有限的指导、监督6适当的指导、监督9经常持续的指导监督12始终严格的指导监督15协调的工作量同别人联系极少2关系限于确定的项目4易于控制的适当关系6相当紧密的关系8紧密、广泛而又不重复的关系10计划的工作量规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模与复杂性6要求高但只有广泛的政策指导8要求极高，范围与政策都不明确10影响变量11124、确定具体的管理幅度

将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅度标准值3、确定各变量对管理幅度总的影响程度根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。12管理幅度的变动性下列情况管理幅度趋向于扩大，反之则缩小

主管人员有助手下属人员在同一地点工作下属人员的工作高度相似下属人员对工作有经验主管领导能力强规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。经验参考：高层管理幅度介于4-8人，基层管理幅度8-15人1314高耸型组织结构的评价优点：①主管人员管理幅度小，有足够时间精力对下属进行面对面地、深入具体的领导②不需设副职和助手，领导关系明确；③管理层次多，各级主管职务多，下属晋升机会多。

缺点：①层次多，需配备较多管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；②信息传递速度慢，容易发生延误或失真、衰减，对市场变化反应迟钝③上级管理幅度过小，必然会干下级的活。④员工不用动脑，只需服从上级指示，创造性得到压制。高耸结构14扁平型组织结构的评价缺点：①领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导；②对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累；③因下属多，协调难度较大④下属职务提升机会较少④上级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协调问题优点：①信息传递速度快、失真少；②管理人员配备少，节省管理费用；③便于领导层了解基层情况；④主管领导较多的下属，工作负担重，通常会更乐于让下级享有更充分的职权，可以激发下属干劲和创造性。缺点：①领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导；②对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累；③因下属多，协调难度较大；④下属职务提升机会较少；④上级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协调问题。扁平结构15管理层次既不要过多，也不要过少车间主任生产部经理生产总监总经理连长师长生产副总16管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势扁平化的必然性：市场需求千变万化，机会稍纵即逝，快速反应至关重要以人为本时代来临，员工追求工作自主性扁平化的可能性：信息技术发展迅速，信息获取、传递、处理能力大大提高人员素质和独立工作能力普遍提高一个有12个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争17实施扁平型结构需要具备必要的条件参考因素适用高耸型结构适用扁平型结构上级和下级的人员素质及独立工作能力低高管理基础，例行工作规范化、标准化程度低高办公信息化条件低高人员素质（包括上/下级）不很高许多工作的处理尚未标准化、规范化或管理基础较差，需要人盯人办公信息化条件不是很好许多企业目前尚不适合采取扁平化结构18第三章纵向组织结构设计管理幅度与管理层次设计职权设计三.总部管控模式设计

职权的分类职权的配置

19职权设计的含义职权设计就是确定各个管理层次之间（包括各部门各岗位）的权限关系，权力怎么划分。比如董事会、总裁、副总有什么权力，等等。企业只有一个人的时候，所有的权力都集中在老板身上，当做大之后，就必须把权力配置到各个部门和岗位。现在企业搞大了，以后你来管销售吧？那我有什么权力？…….20人事管理权财务管理权业务管理权信息管理权组织有哪些职权？按职权内容分类权威性低高参与程度高低3审核权4决策权1知情权2建议权按职权行使方式分类21提名权干部任免权聘用权解聘权薪酬确定权薪资调整权考核权工资总额确定权奖惩权内部机构设置权人员编制决定权常见的人事管理权覆盖人力资源各模块22常见的财务管理权年度预算审批权重大投资项目审批权利润分配决定权贵重资产的处置权资金调度权资金支出审核权付款方式、付款期限审核权合同审核权折扣返点批准权财务信息审查权折旧方式决定权日常基本财务收支制度的制定权；会计制度与规范的制定权对下属公司的审计监察权覆盖财务会计各科目：收入、成本、资产、负债조직문화전문가조언국내/해외사례Event회사Contact임직원설문조사/FGM23招标小组人选确定权供应商选择权采购定价权签定合同权批准付款权质量事故调查权质量事故处罚权让步放行权产品定价权折扣批准权信用额度批准权业务管理权（也称为事权）覆盖业务运作的各个环节：销售、生产、采购、质量管理等24信息创建权修改权查阅、调阅权只读权下载权打印权复制权审核权发布权

信息管理权为了保密，一些资料低阶别人员不能浏览，或虽能浏览但不能下载不能打印。25职权项目工程建设项目立项审批权招标小组人选决定权竟标方式决定权标底确定权施工单位决定权合同审批权验收确认权付款审批权厂房维修环节立项环节招标环节合同签订环节工程验收环节付款环节职权名称用动名词表示立项、标底、合同、付款可以用金额表示，是财务权，其余为业务权26采购物料涉及到哪些职权？物料采购职权项目供应商选择环节合格供应商批准权采购份额分配决定权采购谈判环节采购数量决定权采购价格决定权付款方式决定权合同签订环节合同审批权物料入库质量合格认定权数量确认权付款环节付款审批权一项工作的完成往往不只是做一个决定，可能需要做出多个决定，涉及到多项人权、财权、事权的综合运用。

27权限行使方式决策权决定、批准、裁决、否决、会签审核权审查、审核、核对、审议、确认建议权提议、提案、推荐、建议知情权备案、通报、查询、知会、列席会议权威性低高参与程度高低3审核权4决策权1知情权2建议权按职权行使方式的职权分类123往往为附属职权，4为独立职权建议权权审核权审批权知情权1234按时间先后28如何理解知情权？先斩后奏先奏后斩斩而不奏知情权如何体现？如文件、会议纪要的抄送、存档都属于知情权。知情权不一定只是下级行使，上级也可能行使知情权。29第三章纵向组织结构设计管理幅度与管理层次设计职权设计三.总部管控模式设计

职权的分类职权的配置

3031一级流程二级流程三级流程审批事项提出申请人、报告拟制人逐级审批会签/评审审批一级审核二级审核三级审核批准人会签人或参与评审人批准人后勤服务非生产物资管理采购计划制定年度办公用品预算行政专员总经办主任费用专员

总经理

月度采购计划行政专员总经办主任

预算会计

供应商认证合格供应商纳入申请行政专员

采购委员会

供应商选择询价比价报告行政专员

总经办主任

采购合同行政专员总经办主任

法人代表授权人

采购实施采购订单行政专员

入库单行政专员

仓管

发票供应商仓管

费用专员

采购付款付款申请单费用专员

财务部经理

领用与发放领用申请单各部门文员

仓管

非生产物资明细账仓管

费用专员

车辆管理车辆购置车辆购置申请

用车派车派车单用车人

车队队长

交通费用明细账车队队长总经办主任

费用专员

车辆维修车辆维修费用预算车队队长总经办主任费用专员

财务部经理

车辆维修申请司机

车队队长

车辆维修报销单司机车队队长

总经办主任

外包后勤服务管控后勤服务合同签订后勤服务合同行政专员总经办主任

总经理

后勤服务质量监控后勤服务检查表行政专员

总经办主任

后勤服务费用结算餐饮费用结算单行政专员

总经办主任

绿化费用结算单行政专员

总经办主任

其他费用行政专员

总经办主任

后勤服务费用统计报告行政专员总经办主任费用专员

总经理

行政管理会议管理总经理办公会会议纪要总经办主任

总经理

会议决议事项督办单行政专员

总经办主任

纵横交叉处列出岗位横向列出职权行驶方式，包括提案、审核审批、会签等路径纵向列出需要决策的事项，即职权内容。结合流程及表单列出每项职权要配置给最适合做出决定的岗位32一级流程二级流程三级流程审批事项提出申请人、报告拟制人逐级审批会签/评审审批一级审核二级审核三级审核批准人会签人或参与评审人批准人人力资源管理员工聘用招聘计划制定年度招聘计划人事专员人力资源经理

总经理

招聘需求申请用人部门主管人事专员

人力资源经理

预算外招聘需求申请用人部门主管人事专员人力资源经理

总经理

招聘实施招聘广告人事专员用人部门主管

人力资源经理

面试评价表人事专员人力资源经理用人部门主管

总经理

背景调查记录人事专员

人力资源经理

员工入职体检报告入职者人事专员

人力资源经理

劳动合同招聘主管

人力资源经理

员工试用与转正新员工培训计划用人部门主管

人力资源经理

新员工培训合格报告用人部门主管

人力资源经理

试用期转正审批表试用员工用人部门主管人事专员

人力资源经理

人力资源配置机构设置机构设置与调整方案相关部门主管主管副总人力资源经理

总经理办公会总经理

班组设置班组设置与调整方案相关部门主管人事专员

主管副总

定岗岗位设置与调整方案人事专员人力资源经理

总经理办公会总经理

定编岗位编制方案人事专员人力资源经理

总经理办公会总经理

工作分析职位说明书用人部门主管人事专员

人力资源经理

竞争聘任竞争聘任方案人力资源经理

评委总经理

干部任免聘任方案人力资源经理

总经理办公会总经理

员工调动调动审批单相关部门主管人事专员人力资源经理

用人部门主管副总

员工培养培训外训培训费用报销单培训者培训专员

人力资源经理

上岗证管理上岗证发放申请员工用人部门主管

专业管理部门

操作能手培养操作能手后备名单用人部门主管培训专员人力资源经理

用人部门主管副总

操作能手培养计划用人部门主管培训专员人力资源经理

用人部门主管副总

技术精英培养技术精英后备名单用人部门主管培训专员人力资源经理

用人部门主管副总

技术精英培养计划用人部门主管培训专员人力资源经理

用人部门主管副总

管理干部培养管理干部后备名单人力资源经理

总经理办公会总经理

管理干部培养计划人力资源经理

总经理办公会总经理

员工关系管理员工请假请假申请单请假人相关部门主管

员工加班周加班加点计划相关部门主管

用人部门主管副总

员工考勤考勤表考勤员

人事专员

劳动合同签订劳动合同人事专员用人部门主管

人力资源经理

无固定期限合同人事专员用人部门主管人力资源部经理

总经理

员工奖惩奖惩申请表用人部门主管人力资源经理

用人部门主管副总

员工离职离职申请表离职者人事专员用人部门主管

人力资源经理

教育经费报销教育经费使用审批表参加培训人员培训专员

人力资源经理

绩效考核月度考核部门绩效考核指标绩效专员人力资源经理

总经理办公会总经理

员工绩效考核指标相关部门经理绩效专员

人力资源经理

部门月度绩效考核打分表部门经理绩效专员

总经理办公会总经理

员工月度绩效考核打分表员工部门经理绩效专员

人力资源经理

会签属于一种集体决策。区分：总经理办公会某公司权签表二级流程三级流程四级流程业务事项执行权审核权决策权知情权提案建议审核复核会签审议审批备案采购执行请购管理请购审批固定资产申购部门资产管理员行政部资产管理员部门经理部门总监、行政部经理

部门主管副总行政部主管副总（5000元以下）、总经理（5000元（含）以上）采购部经理特殊订单处理

渠道换货管理

换货申请审批销售管理部商务专员

销售管理部总监

客服中心总监、产品中心总监销售主管副总总办主任销售总经理

33列出知情权多数业务在OA中审批财务权限手册业务事项董事长总经理部门经理财务部经理财务部审计主管差旅费3000元及以内

批准审核备案3000元以上

批准提议审核备案业务招待费1000元及以内

批准审核备案1000元以上

批准提议审核备案礼品费2000元及以内

批准审核备案2000元以上

批准提议审核备案20000元以上审批审核提议备案20000元以上礼品费，需要董事长审批34工程建设职权项目工程经理经管会使用部门招标小组财务副总总经理立项环节计划内小于50万元计划外小于3万元计划内大于50万元计划外大于3万元审批审批审批审批招标环节招标小组人选确定竟标方式确定标底确定施工单位确定审批审批审批审批合同签订环节小于30万元大于30万元大于100万元预付款大于30%审批审批审批审批验收环节小于10万元大于10万元审批会签审批付款环节付款审批小于50万付款审批大于50万审批审批某企业工程建设的权限划分也可以只列出拥有审批权的岗位，这样较为简洁35岗位职权的明确：依据分权手册确定岗位职权人事权限批准本部门新员工的录用批准本部门员工7天内的出差批准本部门员工7天以内的病假和3天以内的事假权责事项董事会总经理部门经理财务部经理财务部审计主管差旅费3000元及以内

批准审核备案3000元以上

批准提议审核备案业务招待费1000元及以内

批准审核备案1000元以上

批准提议审核备案礼品费2000元及以内

批准审核备案2000元以上

批准提议审核备案财务权限批准3000元以内的差旅费批准1000元以内的业务招待费批准2000元以内的礼品费批准500元以内的办公用品购置费业务权限批准B类供应商的选择批准供应商月度考核结果批准B类供应商的淘汰分权手册财务分权部分采购部经理职权人事权限批准本部门新员工的录用批准本部门员工7天内的出差批准本部门员工7天以内的病假和3天以内的事假财务权限批准3000元以内的差旅费批准1000元以内的业务招待费批准2000元以内的礼品费批准500元以内的办公用品购置费36某保险公司省公司负责人授权书（节选）1、单笔金额50万元以下坏账损失核销的审批权2、会计软件开发和修改的审批权3、年度固定资产投资计划草案申报的审批权4、房产立项申报的审批权5、单笔金额10万元以下营业外支出的审批权6、单项资产损失5万元以下的设备资产处置的审批权7、每平方米办公用房装修价格1500元以下的审批权8、办公用房单项年租金100万元以下的审批权37职权配置原则之一：以责定权、权责一致所谓以责定权，就是说要以职责决定职权，职权的配置是为了履行职责的需要；所谓责权一致，就是说权力和职责要相对应，有多大责任就有多大权力。只有职责没有权力则工作无法开展，反之，只有权力没有职责则权力就会滥用。

38职权配置原则之二：横向相互制约职权设计必须贯彻相互制约的原则，即按照流程环节将权限分配给不同的部门和岗位，形成相互牵制和制约，避免权力滥用风险。选择供应商、谈价格、签合同、质量验收、数量验收、付款通常分开。39职权配置原则之三：集权分权相结合集权分权必要的权力集中于上层，与将适当的权力分散到下层，二者要形成一个平衡，哪一个方面都不宜过度膨胀。集权分权关系处理不当，容易引起组织钟摆式震荡：一收就死、一放就乱。40集权、分权的定义集权：是指把较多和较重要的决策权集中于组织的总部和高层管理者。集权体现的是统一性的要求。分权：是指把较多和较重要的决策权分散下放到组织的业务单元（事业部、分子公司）或中基层。分权体现的是增强灵活性和适应性的要求41利弊集权有利于统一领导、统一指挥，实现资源的统一调配、目标的统一和行动的一致。限制中下层的主动性和创造性；加重高层的负荷；组织的灵活性较差。分权有利于发挥下级部门的主动性和创造性；有利于根据复杂多变的情况，迅速作出决策；有利于增强组织的灵活性和适应性。容易产生失控；容易产生偏离组织整体目标的本位主义倾向；分权后，下属各单位之间的协调存在较大困难，步调难以一致。集权、分权的利弊42什么样的权力要集权？什么样的权力要分权？决策频率低高分权集权影响大小一般来说，影响大、责任重且发生频率较低的事项，决策权集中在高层，反之就分权。43职权配置原则之四：权变原则

在实际分配权限时，除了与职责对应外，要根据产品结构和生产技术特点、组织固有文化、管理水平和人员素质，具体情况具体分析，不宜轻易照搬其它单位的做法，也不宜简单地基于职责本身来设置职权。相同的工作职责却有可能对应不同的权限职责界定相对稳定和刚性，但职权配置相对弹性较大44放权的过程要逐步进行

分权的过程必须与人才的培养和成长过程相适应，在分离中锻炼人才，在人才培养中逐步分离。45小结：放权后如何加强监控，避免失控明确监控的内容。重点放在目标结果和关键节点上。明确监控方式。主要方式:会议、信息报表、检查明确监控频次。每天、每周、每月？要适当降低频次，避免人盯人管理。分权之初就约定监控的办法。可进行越级检查、越级了解，但不越级直接指挥。放权要一点一点地放，先紧后松，随着下属的逐渐成熟将权力逐步到位。46高层管理日报周报月报季报半/年报不定期报专题研究投资计划现金收支生产日报周销量统计周库存统计现金流量表质量周报各类抽查汇总新品市场跟踪周报每月销量汇总热、滞销产品分析市场研究报告竞争对手月报库存结构分析财务三表每月财务分析零部件库存结存生产状况月报掉班延产月报生产成本月报品质综合分析品牌建设季报渠道状况季报采购市场季报核心供应商季报运营和偏差分析季报销售汇总表财务三表财务分析品牌建设计划渠道建设计划品质提升计划核心供应商评价案例：明确监控的内容、频次和方式47小结：职权设计的作用配备必要的职权，可以保障职责得到履行明确审批路径，提高业务运作透明度，提高工作效率体现权力的相互制约，避免权力滥用和业务风险48第三章纵向组织结构设计管理幅度与管理层次设计职权设计总部管控模式设计49总部管控模式：总部如何管控下属业务单元按照集权分权程度的不同，有三种总部管控模式相对集权的模式-------------操作管控型集权分权相结合的模式----战略管控型相对分权的模式-------------财务管控型业务多元化低高参与下属单位业务经营程度高低财务管控型战略管控型操作管控型50三种总部管控模式比较财务管控型战略管控型操作管控型业务特点多种不相关产业的投资运作相关型产业领域的经营，有多个产品和市场单一产业领域的运作总部管控手段财务控制董事会决策（基本不介入，强调财务绩效的实现）财务控制战略规划与控制核心高管管理职能政策控制介入业务单元人财物、产供销等具体经营决策和经营活动人事管理参与下属业务单元总经理的招聘负责高管人员的选拔、考核、培训，制定和协调重要人事政策负责中层以上人员的的招聘、培训、考核和薪酬资源及共享服务资源相关度很低，总部不提供共享服务注重业务单元之间协同效应，总部提供部分共享服务业务单元之间相关度极高，总部提供几乎所有服务总部规模很小中等较大业务线之间差异越大，总部对核心技能和资源的共享越少，总部规模就越小。51案例：万科强势总部与顺驰弱势总部

万科（总部高度集权）顺驰（高度分权）投资决策权总部集中控制子公司自行决策资金管理权总部统一结算集中调度各地自行管理，资金不回总部财务管理总部集中垂直化管理子公司决策子公司人事任命、薪酬、绩效总部派出干部集中管理当地自行招聘、自行定薪、自行考核产品设计、质量监督总部集中控制子公司决策项目审批权总部集中控制子公司决策组织结构矩阵式组织结构区域项目公司制52集权的操作管控型公司总部具有很强的业务运作和管理能力，部门设置完善；下属单位权限弱化至操作执行层面；总部职能部门可以直接向下一级组织的主管人员提出要求，且具有直接管理和考核权力，如总部人力资源部负责管理下属单位各部门业务骨干的选拔和任免。总经理营销部财务部质量部人力资源部销售财务人力资源质量分部总经理生产53集权分权相结合的战略管控型公司总部作为规划、监控和服务平台而存在；公司总部可能具有共享服务性职能部门如技术部、采购部等；业务单元制定业务经营计划和预算，总部予以审批，并对业务单元进行业务指导和监控，但业务单元仍然独立经营；总部职能部门可以直接与事业部下设部门对接，但不直接考核这些部门，更多是政策引导。总部总经理研究院财务部人力资源部法律部研发财务人力资源营销分部总经理生产54分权的财务管控型公司总部以资本运作为主，主要考核下属单位的投资回报率；公司总部非常精简，部门很少；总部对子公司业务基本上不过问，只每年参加几次董事会，总部不直接指挥子公司，而是通过影响董事会决策来介入。总经理投资部财务部人力资源部法律部研发营销人力资源财务分部总经理生产55三种管控模式举例：以采购为例集权模式总部集中采购56分权模式下属单位分散采购混合模式集中采购与分散采购相结合有利于提高谈判地位，获得价格折扣有利于统一采购作业规范有利于节省人员，减少重复配置分散采购适用于：地域较为分散物料种类较为零碎；物料要求快速到货；采购频次很高的物料某企业总部与各区域事业部之间采购职责分工集中采购和分散采购相结合的混合模式哪些职责应该由总部履行，哪些由下属单位履行，要逐项审视明确。57案例：营销职能在总部和下属单位之间的划分分权模式：营销功能分散到产品各个事业部建立自己完全独立的营销组织体系公司总部不设营销平台事业部为利润中心混合模式：部分功能整合到总部集权模式：功能全部整合到总部各事业部建立自己独立的营销组织体系总部提供如物流、大客户营销、财务收款等统一的营销支持服务各项营销支持的费用在各事业部之间摊销，事业部为模拟利润中心各事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能总部建立完整的营销平台，负责所有产品的营销事业部为成本中心或模拟利润中心公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它营销58某企业营销总部与各省销售公司营销职责分工职能分配终端销售产品管理客服咨询人事管理渠道管理信息研究与广告促销品牌推广及公共关系财务核算订单管理与物流储运行政支持营销总部主导

省公司独立操作省公司主导，总部提供指导培训、薪酬、考核终端促销营销计划管理及监控渠道模式与政策渠道维护与管理招聘、档案、