非人力资源经理的人力资源管理课程大纲-吴天福老师

8/8非人力资源经理的人力资源管理【课程简介】在企业中真正从事人力资源管理工作的执行者应该是各层级的经理主管，因此我们必须强调让各直线部门的主管了解和掌握人力资源管理的基本知识。但是，对于这些主管，由于他们的工作性质所决定，又没有必要对这部分知识了解得过于详细和过于理论，但需掌握一些实务操作和运用技巧。本课程正是针对这个目的，进行特别设计和规划的。通过本课程，可以让参加培训的主管们在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念，接受新的人力资源管理理念，并学会人力资源管理的选、育、用、留实务技巧，从而实现公司对人才的有效管理。【课程收益】1、了解赢家用人的基本策略与课题，树立职能经理首先是人力资源经理的理念，并系统掌握有效运用人力资源的知识与技能；2、了解部门HR管理的责任和义务以及企业人才战略中各部门所处的重要意义和作用；3、建立正确人才甄选、用人、育人与留人的理念，掌握人才甄选面谈技巧与工具应用；4、学习如何在日常工作中培养自己的得力助手；5、强化对员工激励的深入理解，以增进用人效能；6、有效运用人才，以确保企业人员战斗力发挥。【课程特色】本课程培训是一套针对非人力资源经理设计的，成熟、简单、实用、有效的课程，可提供非人力资源经理在人才的选、育、用、留等方面的实用方法和工具。培训内容与丰富的实战经验相结合，课程内容系统、案例经典、工具实用、培训之后的实操性强。【授课对象】企业总经理、副总、各部门经理、主管、以及储备干部【授课时间】2天，12小时【授课方法】讲授50%，案例分析、小组研讨30%，实操练习20%【课程大纲】一、现代人力资源管理概述与企业HR问题1-1、人力资源管理的内容是什么？1-2、人力资源管理的六大运行系统1-3、传统人事管理与现代人力资源管理的区别1-4、直线经理人的人力资源管理角色认知1-5、部门经理与人力资源部门的关系1-6、人力资源管理功能模块介绍1-7、企业人力资源管理典型问题二、人力资源规划2-1、企业人力资源规划的必要性2-2、总体步骤规划2-3、任职条件、职务轮换范围及时间2-4、人力资源规划的期限2-5、人力资源的需求预测2-6、需求预测的方法2-7、人力资源供给预测的方法案例：某公司配合战略发展需要的人力资源规划方案工具：人力资源的需求预测表三、工作分析与岗位评价3-1、工作分析与岗位评价的目的3-2、工作分析与岗位研究的概念、作用、方法3-3、岗位的分类与设置的基本原则3-4、企业的定员定编3-5、如何编制企业的岗位设置表3-6、工作岗位调查表的设计与填写3-7、岗位分析的内容与程序3-8、员工素质要求分析3-9、岗位说明书的定义与要求3-10、岗位任职条件与沟通关系的确定3-11、岗位说明书的作用3-12、案例：总经理的岗位说明书工具1：工作分析与岗位评价的方法【海氏评价法】工具2：工作分析与岗位评价的方法【美世评价法】四、招聘与面试4-1、出现空缺的原因4-2、招聘工作的流程4-3、招聘工作的成本4-4、错误选才带来的风险4-5招聘准备的基本工作4-6招聘渠道分析与选择4-7、胜任素质模型1.案例分析:18种胜任素质的定义和分级方法2.胜任素质模型与招聘甄选的关系3.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据案例：胜任素质：【主动性】如何定义，如何面试4-8、识别证件真伪的技巧案例：如何探测学历的真伪4-9、面试的五个阶段1.面试前的准备工作2.面试进行时的技巧和要求3.面试过程的七个步骤4.面试提问七技巧介绍4-10、面试结束对求职者的评估1.案例1：如何对求职者提问2.案例2：如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。3.案例3：如何套出求职者以往的薪资待遇4-11、结构化面试的方法、使用时机与优缺点4-12、行为描述式面试法1.方法介绍2.行为面试的实例STAR及运用3.发问的问题类型、方式4.案例1：如何通过STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言5.案例2：真枪实弹，以一份求职者的简历为例，学习行为描述式面试技巧的运用五、培训与开发5-1、企业的培训战略分析5-2、诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15%5-3、对学习、教育、培训的认识5-4、成人学习的心理5-5、员工的职业生涯发展与培训的关系5-6、培训管理（过程）1.培训需求分析的方法2.培训规划的制定(培训计划、课程体系、师资选择、预算评估）3.培训组织与实施（入职培训、岗位培训、派外培训、网络培训等）4.五种培训效果评估的方法5-7、培训系统解决方案—全面构建学习平台5-8、有效培训管理制度的建立1.企业培训制度（服务、入职、激励、奖励、考核评估、风险等制度）2.起草与修订培训制度的要求5-9、案例：知名企业的培训体系分享六、绩效管理6-1绩效考核与绩效管理概述1.认识绩效管理的重要性2.现代企业人力资源的战略价值链3.绩效管理与企业战略目标的实现4.企业绩效管理发展的四个阶段5.传统的绩效考核6.关键绩效指标KPI7.平衡积分卡BSC8.企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任)9.案例：平衡积分卡BSC在制造业某公司的应用6-2绩效目标与指标体系的建立（Planning）1.中高层经理：如何进行公司总目标的分解？2.基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系（KRA和CSF）3.目标宣讲、沟通达成共识：形成共同愿景4.“聪明”的绩效目标SMART原则5.基于目标体系分解KPI指标体系（部门KPI）6.形成关键岗位绩效责任体系（岗位KPI)7.基于管理、业务（服务、价值）和工作流程分解KPI指标8.基于公司未来发展分解能力指标（能力胜任模型与评级标准）9.成果的（滞后）和驱动的（超前）指标10.案例分析：某跨国公司的绩效考评指标11.签署<关键岗位的绩效合约>6-3.绩效评核、总结与应用（Reviewing）1.绩效考评的组织2.考评的宣传与沟通3.考评的方法4.考评的主体5.考评的周期6.考评的组织实施7.中高层经理在绩效考评中应发挥的作用8.绩效总结与绩效面谈9.考评结果的应用10.考评如何与薪酬/晋升挂钩？6-4.绩效辅导实施（Coaching）1.员工（下属）的成熟度与绩效2.决定员工绩效的三因素：态度、知识与技能3.现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者)4.中高层经理如何辅导下属？5.员工绩效培训和辅导工具1：KPI绩效管理手册工具2：BSC平衡计分卡七、薪酬设计与管理7-1、薪酬规划与设计的原则7-2、制定薪酬标准的程序7-3、薪酬管理的主要内容7-4、企业薪酬管理体系7-5、企业薪酬调整的机制与时机7-6、各类社会保险费及员工福利的管理7-7、成功企业的薪酬管理模式7-8、案例：富士康薪酬体系7-9、案例：薪酬调查