人才梯队建设方案

核心人才梯队建设方案（2016.2018）（探讨稿）总则（一）目的:完善公司人才培育与梯队建设机制，有目的、有支配地进行人才储备与培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展供应人力支持与保障。企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。（二）原则:.“内部培育为主，外部引进为辅”、“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育原则。.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。.持续性原则。人才梯队培育工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并实行“滚动进出”的方式进行循环培育，保证优秀人才生生不息。.共同培育的原则。公司各部门与子公司作为培育基地，共同实施培训工作。（三）组织：人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培育规划，人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育支配的统筹支配。公司所属各部门、各分子公司作为人才培育的主要部门，负责人才培育与人才梯队支配素，由人力资源部会同相关部门负责人共同确定每一位高校生的工作岗位。（四）岗位技能培训（导师带教）：结合高校生的岗位特点，为每一位高校生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。（五）岗位轮换：高校生进入公司一年后满意后备人才梯队建设条件，可进入后备人才队伍，按后备人才队伍的方式实施培育。高校生原则上两年要轮换一个岗位，同一岗位至多三年（特别岗位或不能胜任本职工作的除外）。（六）人力资源部要对高校生保持长期跟踪，入职前一个月每周沟通一次，第一年每月沟通一次，三年内每季度沟通一次。沟通内容包括但不限于：工作的满意度、职业发展、技能提升、困难与挑战、建议与看法、生活的关切等。项目管理人员培育支配——雄英（雄鹰）支配（一）培育目标：通过一系列特别设计的培训、辅导、实践，构建和丰富项目管理人员的学问体系，提升其综合管理技能和应变实力，为公司项目管理梯队建设积蓄力气。（二）培训对象：从现有项目人员中选拔20人左右，进入本项目的人员不再按后备人才培育支配实施培育。（三）选拔条件：35周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），工程项目现场3年以上工作阅历，对公司忠诚，认同公司的价值观，学习实力强，进取心强。（四）培育周期:2年（五）培育费用：每人2000元保证金，在第一次集中培训时交人力资源部。培育结束考核合格后由人力资源部统一退还，考核不合格的不予退还。（六）培育组织：人力资源部指定专人为班主任全面负责组织实施。卜七）培育支配：读书+集中培训什导师辅导+助理实践方式。.读书：每季度精读一本书，人力资源部组织考试。（需组织相关人员探讨确定八本书目）.集中培训：每季度集中上2+2+1天（外部师资上课2天，内部师资上课2天，1天探讨沟通），课前布置预习作业、课后布置实践作业。探讨沟通可分组进行课程内容研讨、案例演讲、阅历共享、专题沟通、大辩论等。表格：培训课程支配、包括精读书在内的分组探讨沟通支配等。（需组织相关人员探讨确定培训内容、内外部师资、时间等）.导师辅导：每位学员指定一位导师，每位导师带1-3位学员。.助理实践：部分学员可作为项目经理助理的角色在项目经理授权范围内实践项目管理。（八）全面考核：培育支配结束后，学员要撰写项目大案例作为结业论文,公司统一组织答辩与考核，合格的供应项目经理的机会。（九）培育协议：考虑企业为被培育人付出的培育成本（时间成本、实践成本、费用成本），全部参加本支配的学员须与公司签订培育协议,并约定服务年限，否则，依据协议规定进行确定的赔偿。注：以上内容具体执行时须要大量的表格、支配等内容，须要组织相关人员探讨进一步完善。的具体实施。二、梯队支配与人才选拔（一）公司核心人才的界定：公司的核心人才必需符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺,也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面学问、有较高管理水平的人才。专业技术人才：指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才。（二）人员选拔.选拔条件：4。周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，看法主动、阳光，专业素养、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。.选拔程序：接受个人申请与组织举荐相结合的方式。个人提出申请一上级主管举荐看法一分管领导审核看法f人力资源部汇总，提出看法一公司办公会探讨通过人力资源部、各部门、下属企业都可以举荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写举荐看法，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈沟通。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。（三）梯队支配综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，赐予培育对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：每个阶段培育形式和培育任务的传达、说明、执行状况的跟踪和监督。每个季度对培育对象的上下级进行沟通沟通，与培育对象总结季度的培育支配、“五个一”完成状况，将其上下级的看法进行反馈。倾听培育人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培育人员的问题对整个培育过程进行记录，维护和与时更新培育档案。三、主要培育方式：（一）岗位轮换：.前提条件：必需胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备学问和技能储备。.轮岗周期：一般为1-2年。.轮岗比例（年度）：中层人员原则上不低于2。％;基层人员原则上不低于40%;财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。.轮岗与晋升的关系：必需在轮过2个以上岗位才能晋升（特别状况须得到董事长批准）。5.轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗支配，并按支配实施。但由于工作须要或人才培育须要轮岗的，审批要求如下：1）部门内部轮岗：由各部门自行确定，报人力资源部备案；2）跨部门（分子公司）轮岗：由各部门与主要管理人员批准后报人力资源部审批；3）中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门与主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。（二）导师带教：.导师配备：每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培育1-2名后备人才，最多不能超过3名。由人力资源部依据“兵选将、将选兵”状况统一确定后备人才与其导师名单。.导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其他部门举荐的导师。同时具备以下条件的员工，有资格担当导师：＞认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有实力对员工进行思想引导；＞入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；＞年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；＞为人正直公正、热忱，责任心强，有较强的支配、组织、管理、沟通实力；＞有实力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培育支配、支配相应的工作任务。.导师职责：＞以身作则对后备人才进行公司企业文化、素养实力的引导，使后备人才能受到正向激励、引导；＞熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、阅历等方面要求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其胜任力；＞与后备人才一起制订指导支配，按要求对后备人才实施考核和评定，并提交相关总结与记录资料；＞了解所指导人员的思想动态，关切他们的生活，恰当地进行沟通沟通，建设良好的工作氛围；＞有权作出后备人才在培育期间不适合培育的建议，并反馈人力资源部。.师徒管理＞每季度开展一次师徒座谈会，座谈内容包括但不限于师徒带教阅历沟通、发觉不足与解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。＞没有担当过导师的，不得提拔为管理人员。＞徒弟出现问题，导师要担当相应连带责任。（三）学习共享.内部培训：公司要建立内训师队伍，制定各岗位年度培训支配。人力资源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训支配中，并按支配组织实施。综合管理人才基本培训内容包括：1）思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓管理者视野。创新工具学习应用，培育管理者思维灵敏性和思维的宽度、深度，提升创建力。如创新思维、思维导图与应用、情境领导、正能量与责任等课程。2）学问体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律学问，系统构建和提高管理者的基础理论学问。如行业前沿、战略人力资源开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。3）实力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，对核心管理技能进行训练与辅导。如MTP管理者核心技能、教练式管理、跨部门沟通等。专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业学问、技能、工具。.公司可购买部分在线学习课程供员工学习。.学习支配：每一位后备人才要制定自己的年度学习支配，包括但不限于专业学问学习、年度读书支配、外部参加培训、参加认证考试等，并按支配学习。.学问共享：人力资源部可依据后备人才的工作地点和便利状况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、学问共享、工作沟通、行动学习等。（四）接着教化主要依据后备人才的实际须要与储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参加接着教化（或专项课程班）。接着教化必需拿到相对应的证书或文凭。考虑企业为被培育人付出的培育成本（时间成本、实践成本、费用成本）,须与公司签订相关培训协议顺当取得各项培训或培育合格通过认证,并约定服务年限，否则，依据协议规定进行确定的赔偿。四、考核机制（一）被考核对象：.对人力资源部的考核：后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重要指标进行考核。.对导师的考核：人力资源部按需对导师履职状况进行考核。包括但不限于：培育支配制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价等方面。对导师的激励：公司为每一位导师核定每人次每年1000-2000元的“导师费”，年底依据师、徒考核状况均合格后一次性发放。导师考核不合格不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔。.对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”：一项行为改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、听一堂课的课堂笔记、写一篇文章原文，每季度耍反馈人力资源部。人力资源部和导师共同对后备人才进行考核。包括但不限于：业绩考评（关键业绩完成状况、临时性任务完成状况）、年度培育支配完成状况（培训总结提交、“五个一”等）、素养实力评价（价值观、看法、阅历等）、技能提升、等方面。（二）考核周期：年度（三）考核结果：原则上按A（优秀）占10%左右、B（良好）占50%左右、C（需接着培育）占3。％左右、D（不合格）占10%左右。A、B类可作为具备晋升潜力人员储备，有合适岗位即可上任；C类需留在后备队伍中接着培育；D人员淘汰出梯队名单。公司每年依据考核状况可评比出若干“优秀师徒奖”，以资激励。（四）其它状况：梯队人员在培育期间岗位发生调动，公司可依据状况另外选择梯队人才；培育期间梯队人员出现记重大违纪现象，立刻停止培育并取消其梯队人员资格；未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。公司重点推行的两大支配一、 高校生培育支配——储英（雏鹰）支配卜一）人才引进：公司依据战略发展、年度工作支配等要求在每年度9月份前制定下一年高校生引进支配，策划校内宣讲、面试考核等聘请方案。面试时要突出对高校生价值观、学习实力等的考察。有录用意向人员由人力资源部组织要定期（一般为一个月）与高校生进行沟通，了解其近况，必要时供应帮助。（二）入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门帮助协作。培训内容包括但不限于公司历程、战略发展、企业文化、职业发展、规章制度、职业素养、业务学问、平安学问、质量意识、项目流程、商务礼仪、新员工融入拓展训练等。