组织设计与招聘培训

组织设计与招聘培训韩超1目录｜Contents上篇组织设计中篇员工招聘下篇员工培训（共4章）（共4章）（共5章）1.1组织与组织设计1.2组织设计理论1.3组织设计影响因素1.4企业组织发展趋势第1章组织设计概念1.组织结构：3个核心内容，6个方面2.组织设计3.组织设计的意义4.组织设计的内容：5个5.组织设计的原则：7个6.组织设计的结果：3个1.古典组织设计理论：2.新古典组织设计理论：3.现代组织设计理论1.企业发展战略；2.企业规模与成长阶段3.企业技术水平；4.企业人员条件5.企业外部环境（政、经、科、社）1.权利结构分权化；2.层级结构扁平化3.部门结构柔性化；4.组织结构虚拟化5.组织边界模糊化；6.资源结构人本化1.1组织与组织设计组织：1、名词（organization）：指两个或以上的人为了实现某个共同目标而协同行动的集合体；2、动词（organizing）：指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。第1章组织设计概念1.1组织与组织设计组织组织结构第1章组织设计概念学生会主席团秘书部学习部文艺部实践部生活部体育部1.1组织与组织设计1.组织结构：企业组织内部各个有机要素以及他们之间的相互关系，也就是组织中划分、组合和协调员工活动和任务的框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

企业组织结构是企业根据目标、规模、技术、环境和权力分配等因素确定的组织管理形式，是实现企业战略的组织保证。第1章组织设计概念1.1组织与组织设计1.组织结构的三个核心内容：A.复杂性：指组织内部由于专业化分工程度、组织层级多少、横向和纵向管理幅度、组织内部人员及部门地区分布等差异性导致的管理的复杂性。B.规范性：指组织需要依靠规章制度以及标准化、程序化的工作，来规范员工的行为。C.集权与分权性：指决策权力在管理层级中的分布与集中程度。第1章组织设计概念1.1组织与组织设计1.组织结构的三个核心内容：1.复杂性2.规范性3.集权与分权性第1章组织设计概念决定组织结构的外在表现形式，决定组织的设计、调整和变革。1.1组织与组织设计1.组织结构的特征：（1）地区分布—空间复杂程度、分公司、派出机构（2）管理幅度和管理层次—直接管理和控制的下属的人数，一般4~8人（3）权利结构—上下级之间的权利关系，分权、集权（4）专业化程度—分工和专业化的精细程度，影响部门和岗位数量多少和设置方式。（5）分工形式—职能制、事业部制、矩阵制（6）关键职能—人、事、机构应具有的功能和，所起的作用，对实现企业目标和战略起到决定性作用。第1章组织设计概念纵向横向1.1组织与组织设计2.组织设计：企业组织设计就是设计一套符合企业需要的组织结构。根据什么来设计？为什么要进行组织设计呢？第1章组织设计概念1.1组织与组织设计2.组织设计：企业的外部环境、内部特征、战略目标、发展要求、结合企业业务流程特点对企业结构的构造及其运行活动进行整体设计。

第1章组织设计概念1.1组织与组织设计2.组织设计：目的（意义）：构建灵活适用的组织结构，有效聚集企业资源、动态反应企业外在环境的变化和企业成长的要求。提升工作效率、对员工进行考核/奖惩、内部协调、信息沟通、明确责权，提高企业整体的运行效率，是企业保持核心竞争力的基础。第1章组织设计概念1.1组织与组织设计2.组织设计的内容：两种类型

综合看，企业组织设计基本涵盖的内容有：（5个方面）第1章组织设计概念新建企业的组织设计对现有企业组织结构的再设计，即企业结构变革1.1组织与组织设计2.组织设计的内容：（1）职能设计—企业经营需要哪几个职能，之间的比例与相互关系（2）层次设计—垂直结构设计（高、中、基层），组织内上下间部门分配任务的方式（3）部门设计—水平机构设计，分工明确、责权清晰、协调有序、配合有效（4）权利设计—各层次、各部门在权利和责任方面的划分及相互关系，实现组织职权在组织中合理分配和控制。（5）流程设计—以价值流为导向，设计业务流程。1.业务完成需要哪些逻辑步骤、2.各步骤由谁来执行、3.业务进行伴随哪些信息传递第1章组织设计概念适应组织一体化1.1组织与组织设计2.组织设计的原则（七大原则）（1）任务目标原则——以企业战略任务和经营目标为依据、出发点和最终目的。第1章组织设计概念1.1组织与组织设计2.组织设计的原则（七大原则）（2）统一指挥原则每位员工有且仅有一个上级。上下级之间应该有一条清晰的指挥链；明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式；减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作；下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉；上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。第1章组织设计概念1.1组织与组织设计2.组织设计的原则（七大原则）（3）合理幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有一定限度，并且管理有效。

格拉丘纳斯提出的数学公式：当控制幅度超过6-7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后无法驾驭。第1章组织设计概念1.1组织与组织设计2.组织设计的原则（七大原则）（4）分工协作原则——既要分工合理，又要沟通顺畅，协作明确。对每个部门、员工的工作内容、任务和目标都应该有具体的规定。在部门分工的基础上协调和配合。第1章组织设计概念1.1组织与组织设计2.组织设计的原则（七大原则）（5）责权利结合原则：有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积极性或无力完成任务；有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么权力人可能滥用权力。没有人应当对其不拥有权力的事情负责。第1章组织设计概念1.1组织与组织设计2.组织设计的原则（七大原则）（6）执行与监督机构分设原则——组织在运行过程中会出现各种各样的问题和矛盾，及时发现和解决需要监督机构的有效运行。执行机构与监督机构分开设置，赋予监督机构相对独立的权利，以便更好的发挥监督作用。第1章组织设计概念1.1组织与组织设计2.组织设计的原则（七大原则）（7）权变原则：组织的部门设计和人员安排都可以因时、因地、因人、因环境等条件来进行设计，灵活调整。第1章组织设计概念1.1组织与组织设计2.组织设计的结果第1章组织设计概念指组织的基本框架：包括（1）组织结构图（2）部门职位说明书（3）业务流程图它显示组织内的人事安排、职务分工以及不同岗位的权责。1.1组织与组织设计1.组织结构：（1）组织结构图举例：组织系统示意图第1章组织设计概念1.1组织与组织设计1.组织结构：（1）组织结构图举例：组织系统示意图（2）部门职务说明书要求简单明确的指明：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等条件。第1章组织设计概念1.1组织与组织设计1.组织结构：（1）组织结构图举例：组织系统示意图（2）部门职务说明书要求简单明确的指明：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等条件。（3）业务流程图第1章组织设计概念1.1组织与组织设计1.2组织设计理论第1章组织设计概念1.组织结构：3个核心，6个方面2.组织设计3.组织设计的意义4.组织设计的内容：5个5.组织设计的原则：7个6.组织设计的结果：3个1.古典组织设计理论：2.新古典组织设计理论：3.现代组织设计理论1.2组织设计理论1.古典组织设计理论：19世纪末~20世纪初代表：泰罗、法约尔、韦伯（科学管理/管理过程/行政管理）组织是一个分工体系：单独设置职能机构、管理和执行分开组织是一个责权分配体系：明确的岗位职责组织是一个层级管理体系：上下级、领导与被领导：传达、命令、指挥组织是一个协调体系：分工不同，但各分工间相互协调、沟通第1章组织设计概念1.2组织设计理论2.新古典组织设计理论：20世纪30~40年代特点：融合心理学、社会学、人类学等学说组织是人与人合作的系统：强调组织成员之间相互影响和配合组织是一个沟通的系统：上下级、同级、部门之间组织是多种要素协调配合的系统：人、财、物第1章组织设计概念1.2组织设计理论3.现代组织设计理论20世纪60年代代表：西蒙、巴纳德等，强调企业所处的社会整体环境对企业组织的影响（学习型组织、业务流程再造理论）。

企业是一个人造的开放系统。组织要生存和发展就必然要和外部环境联系。一方面消耗来自于外部环境的人力、物力、财力和信息资源；另一方面向外部输出各种产品和服务。因此，要更加注重灵活性和对环境的适应性。第1章组织设计概念1.3组织设计影响因素1.企业发展战略:战略决定企业的发展类型，引起组织工作重点、各部门、各业务的转变2.企业规模和成长阶段：随企业规模的扩大，人数增多、部门增多、企业活动内容增多，组织结构框架变复杂3.企业技术水平：技术是生产力要素，影响职能划分和职务设置（单件小批量、大批量、流程生产技术）P12图4.企业人员条件：不同素质员工、管理者水平、不同部门结构5.企业外部环境：政治、经济、科技、社会第1章组织设计概念1.4企业发展趋势1.权利结构分权化:2.层级结构扁平化：3.部门结构柔性化：4.组织结构虚拟化：5.组织边界模糊化：6.资源结构人本化第1章组织设计概念缺:易导致管理混乱优:提高下属部门管理者责任心优:技术、信息传递快、管理幅度大缺:对人员素质要求高缺:临时/动态性大，不易管理优:团队工作，反映迅速，协作优势优:网络办公、灵活、降低营运成本缺:临时/动态性大，不易管理缺:不易管理优:柔性管理，实现资源优化配置缺:注意成本优:以人为本、培训、激励、重个人发展1.1组织与组织设计1.2组织设计理论1.3组织设计影响因素1.4企业组织发展趋势第1章组织设计概念1.组织结构：3个核心内容，6个方面2.组织设计3.组织设计的意义4.组织设计的内容：5个5.组织设计的原则：7个6.组织设计的结果：3个1.古典组织设计理论：2.新古典组织设计理论：3.现代组织设计理论1.企业发展战略；2.企业规模与成长阶段3.企业技术水平；4.企业人员条件5.企业外部环境（政、经、科、社）1.权利结构分权化；2.层级结构扁平化3.部门结构柔性化；4.组织结构虚拟化5.组织边界模糊化；6.资源结构人本化2.1传统组织结构（5种）直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制2.2新型组织结构（5种）多维立体型、虚拟组织、网络型组织学习型组织、发展型组织2.3权变组织结构第2章组织结构形式直线组织结构2.1传统组织结构（5种）1、直线制最早使用，最简单的组织结构。特点：每个管理者对下属有直接职权，每个人只能向一位上级报告。主管人员在其管辖范围内有完全职权。优点：结构简单，命令迅速，指挥灵活，责任明确，信息沟通快，管理效率高。缺点：管理工作简单粗放，对企业领导人素质要求高，不适合大规模管理，横向联系少第2章组织结构形式直线制组织结构图2.1传统组织结构（5种）2、职能制采用专业分工的管理者代替直线制的权能管理者，按专业分工设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内向下级下达命令和指示，各级服从的呼声年国际行政领导指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。优点：发挥专家作用，对下级工作指导具体，减轻上层主管人员负担。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从，违背统一指挥原则。第2章组织结构形式2.1传统组织结构（5种）2、职能制适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项管理需要有专门知识的企业管理组织。第2章组织结构形式职能制组织结构图2.1传统组织结构（5种）3、直线职能制按集中统一原则设置直线行政领导（如厂长、车间主任），在各级行政领导下，按分工管理原则设置各级职能机构或人员（如研发、生产、销售、财务、人事等）。行政领导对下属有直接指挥权，各级职能机构和人员的职责是为同级行政人员出谋划策，对下级没有直接指挥权，只起到业务上的指导和监督作用。第2章组织结构形式2.1传统组织结构（5种）3、直线职能制优点：确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动；符合专业化分工的要求；强化了控制，避免了机构重叠。缺点：易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合，并因而导致组织对外界环境反应较慢；对责任和绩效较难检查；不利于高级管理人才的培养。适应于：外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企业。当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时，这种组织结构就不适应了。第2章组织结构形式直线职能制组织结构图2.1传统组织结构（5种）直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制第2章组织结构形式直线组织结构2.1传统组织结构（5种）4、事业部制

最早源于美国通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年形成事业部制。第2章组织结构形式2.1传统组织结构（5种）4、事业部制

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。第2章组织结构形式2.1传统组织结构（5种）4、事业部制特点：集中政策，分散经营①专业化管理部门；②集中政策，分散经营；③利润中心，独立核算；④职能制结构组织设计。第2章组织结构形式2.1传统组织结构（5种）4、事业部制优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。第2章组织结构形式2.1传统组织结构（5种）4、事业部制优点：4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。第2章组织结构形式2.1传统组织结构（5种）4、事业部制缺点：1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。2、一定程度上增加了费用开支。3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

第2章组织结构形式2.1传统组织结构（5种）4、事业部制适用范围：事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

第2章组织结构形式事业部制组织结构图2.1传统组织结构（5种）5、矩阵制在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。第2章组织结构形式2.1传统组织结构（5种）5、矩阵制——双向报告式结构横向：项目系统，产品/项目经理领导纵向：职能管理系统，专业化分工第2章组织结构形式纵向：职能管理系统，专业化分工横向：项目系统，产品/项目经理领导2.1传统组织结构（5种）5、矩阵制特点：为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

它围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。非常适用于横向协作和攻关项目。

第2章组织结构形式2.1传统组织结构（5种）5、矩阵制优点：（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

第2章组织结构形式2.1传统组织结构（5种）5、矩阵制缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。

第2章组织结构形式2.1传统组织结构（5种）直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制2.2新型组织结构（5种）多维立体型、虚拟组织、网络型组织学习型组织、发展型组织第2章组织结构形式直线组织结构2.2新型组织结构（5种）1、多维立体型——1967年建立它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。构建起：产品利润中心：按产品（项目或服务）划分的部门职能成本中心：如市场研究、生产、技术、质量管理等地区利润中心：按照地区划分

每个系统不单独做决定，三方代表共同协议，减少矛盾，适于跨国公司和规模比较大的公司。第2章组织结构形式2.2新型组织结构（5种）2、虚拟组织

通过信息网络和快速运输系统，整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而连接起来而自称的开放组织形式。虚拟团队，依托合同和协议加强彼此间联系，成熟技术、成熟市场，低成本的实现结构调整、重组、解散。降低时间、费用和风险，提高服务能力。企业核心层负责决策及制定企业发展战略。项目层强调团队合作和创新，扁平化的结构。

第2章组织结构形式2.2新型组织结构（5种）3、网络型组织特点：密集的多边联系和充分的合作。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。第2章组织结构形式网络型组织2.2新型组织结构（5种）3、网络型组织优点：降低管理成本，提高管理效益；实现企业全世界内供应链与销售环节的整合；简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。非等级结构。缺点：需要科技与外部环境的支持。管理当局对制造活动缺乏紧密控制力，供应质量很难预料。网络组织所取得的设计上创新很容易被窃取。适用于：玩具和服装制造业，需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应，需要低廉劳动力。第2章组织结构形式2.2新型组织结构（5种）4、学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化组织。它具有持续学习的精神，是可持续发展的组织产生背景：学习成为组织的一项关键技能核心能力是靠组织集体学习培养出来的组织的学习速度要快于变革的速度第2章组织结构形式2.2新型组织结构（5种）4、学习型组织——特征共同远景团体是基本学习单位尽可能将决策权下放到离最高管理层最远的地方组织边界将被重新界定：组织要素与环境互动员工家庭与事业平衡：组织承诺支持员工充分自我发展，员工承诺对组织发展尽心尽力领导者新角色：设计组织基本理念第2章组织结构形式2.2新型组织结构（5种）4、学习型组织——五项修练自我超越：活出创造型生命力，不断追求学习改进心智模式：打破思维定势，解放思想建立共同远景：树立共同远大理想和宏伟目标团队学习：发展成员整体搭配和实现共同目标的能力系统思考（核心）：运用系统观点看待组织生存和发展，进而将组织成员智慧和活动融为一体有机整体，缺一不可，并且要坚持不懈。第2章组织结构形式2.2新型组织结构（5种）5、发展型组织企业组织演变的三种形态：传统型、学习型、发展型组织。特点：强调学习是发展的先决条件；强调人力资源的重要性，组织战略重点是通过员工成长保持将来发展的动力，提升未来的生产率来实现长期的经营目标；强调管理者从传统的监控者、监督者的角色转变为绩效教练的角色；强调发展型组织的领导必须成为公仆式领导。第2章组织结构形式2.3权变组织结构——强调权衡变化要设计理想的组织结构需要审时度势，权变组织结构着眼于任务、环境、组织及人员等相互配合。着眼于任务及工作活动，符合组织任务和个人需求，组织富有弹性，能够应付突发事件和外界环境变化。第2章组织结构形式2.3权变组织结构——强调权衡变化指挥关系看：强调纵向垂直权利关系横向沟通和协调管理幅度看:取决于涉及人员的性质和沟通需要、所面临的任务和环境，以及所需要协调时间的长短。

第2章组织结构形式（传统）想一想根据权变组织结构理论，下面情况下应该选用什么样的组织结构？组织的主要目标是降低成本和提高效率组织外部环境复杂，强调成员密切配合组织规模庞大，其经营的科技/市场环境较稳定组织行业间竞争激励组织面临的环境灵活多变第2章组织结构形式职能式组织结构矩阵式组织结构正式组织结构分权化组织结构分权化或弹性组织结构2.3权变组织结构涉及的步骤？（8步骤）1、明确组织目标和任务2、审查企业的外部环境3、根据企业的任务和目标，明确主要完成的工作与主要工作系统4、确定组织活动范围内所需的内部因素第2章组织结构形式（政、经、文、社，SWOT分析方法）（规模大小、员工人数、地理位置、活动范围等）2.3权变组织结构涉及的步骤？5、确定企业内部因素变动大小、不确定性程度与任务复杂性6、安排主要活动执行步骤以及协调活动7、综合考虑组织的整体需求，以便协调活动8、检查组织目标、策略、工作特点等设计出来的组织结构与一边的组织设计原则是否符合，并进行必要的调整和修订。第2章组织结构形式3.1职能分析：1.职能分类：（9种）

2.职能分析：基本职能分析关键职能分析

3.职能设计：纵向职能设计横向职能设计3.2部门设计：1.部门设置：（4原则）2.部门划分：（7标准）第3章横向结构设计3.1职能分析：员工的职能？

人尽其责，完成职务赋予的工作内容机构的职能？

工作的范围和承担的职权第3章横向结构设计3.1职能分析：什么是职能分析呢?

综合考察企业内外部环境，从工作内容、相互关系等方面将完整的企业活动过程切割成不同的企业活动片段，让每一个主体承担其中的一个或者若干个环节。第3章横向结构设计3.1职能分析：什么是职能设计呢?

在明确企业运行所应该具备的各项职能的基础上确定职能横向和纵向的相互关系，进而将其层层分解到各个部门、管理职务和岗位的过程。第3章横向结构设计所以请问企业组织设计的基础是：？职能分析+职能设计第3章横向结构设计3.1职能分析1.职能分类：（1）按管理范围和权限分类（2）按管理层次分类（3）按管理过程的不同阶段分类（4）按专业分工分类（5）按业务性质分类（6）按实现战略的重要性分类（7）按企业在经营决策中所起的不同作用分类（8）按指挥关系分类（9）按职能的从属分类第3章横向结构设计3.1职能分析1.职能分类：（1）按管理范围和权限分类第3章横向结构设计对外：经营职能对内：生产职能3.1职能分析1.职能分类：（2）按管理层次分类第3章横向结构设计高层——经营层：协调企业内部活动和外部环境中层——管理层：组织企业内部日常生产，对上执行、协调和参谋，对下指导、服务、监督基层——作业层：企业生产现场管理，也是企业各项生产任务和管理制度的落脚点。目的：明确企业不同层次管理职能的特点和要求3.1职能分析1.职能分类：（3）按管理过程的不同阶段分类第3章横向结构设计决策计划领导协调控制监督反馈3.1职能分析1.职能分类：（4）按专业分工分类第3章横向结构设计生产管理技术管理营销管理人事管理财务管理3.1职能分析1.职能分类：（5）按业务性质分类第3章横向结构设计专业性：承担生产经营活动中某一方面的业务如：供应、运输、设备、安全等综合性：贯穿于企业生产经营活动中的全过程，并涉及企业的众多部门。如：计划、技术、质量、财务等服务性：后勤保障工作。如：行政、员工宿舍、膳食等3.1职能分析1.职能分类：（6）按实现战略的重要性分类按企业目标实现的重要性：第3章横向结构设计关键职能：质量管理、市场营销、战略开发等非关键职能：财务管理、战略管理、人力资源管理3.1职能分析1.职能分类：（7）按企业在经营决策中所起的不同作用分类决策性：制定经营决策与经营计划，分解下达并考核；执行性：落实决策与计划，具体开发、制造与营销等全过程的活动；监督保障性：人事、资金、行政后勤等为决策的贯彻执行提供的必要条件，还有监督作用。第3章横向结构设计3.1职能分析1.职能分类：（8）按指挥关系分类直线职能：直接组织指挥日常生产活动的职责，从最高行政领导人到低一级的管理人员，形成垂直的、逐级指挥领导。上一级富有完全责任。参谋职能：主要承担综合管理和专业管理等任务，对上级直线管理人员发挥参谋作用，对下级起到指导、服务和监督作用。第3章横向结构设计3.1职能分析1.职能分类：（9）按职能的从属分类基本职能：（也叫一级职能）以企业生产经营过程中的某一阶段（如产、供、销）或某一要素（如：人、财、物）为管理对象，能够独立或自成系统的职能。派生职能：（二/三级职能）由于基本职能包含很多业务活动，当企业规模和经营领域扩大以后，从基本职能中派生出其他职能。第3章横向结构设计3.1职能分析1.职能分类：（1）按管理范围和权限分类（2）按管理层次分类（3）按管理过程的不同阶段分类（4）按专业分工分类（5）按业务性质分类（6）按实现战略的重要性分类（7）按企业在经营决策中所起的不同作用分类（8）按指挥关系分类（9）按职能的从属分类第3章横向结构设计3.1职能分析职能分析的任务是什么？确定企业日常经营活动中需要哪些职能阐明这些职能间的相互关系（职能的配置、怎样联结）宏观环境、市场供需情况、技术特点、产业发展趋势、产业竞争态势、企业生产经营战略等第3章横向结构设计3.1职能分析（1）基本职能分析：从实际的生产经营活动出发。如：研发、技术、生产、销售、采购等①外部环境②企业规模③行业特点④生产技术特点第3章横向结构设计（政、经、社、技等；企业所有者、资源供给者、生产协作者、市场竞争者、产品消费者）（人员数量、生产环节、涉及的专业领域）（所需主要资源的性质和来源差异，产品品种差异和主要用途差异、生产过程的工艺和所需技术差异、市场需求性质差异、销售和服务方式差异等）3.1职能分析（1）基本职能分析：从实际的生产经营活动出发。如：研发、技术、生产、销售、采购等①外部环境②企业规模③行业特点④生产技术特点第3章横向结构设计（政、经、社、技等；企业所有者、资源供给者、生产协作者、市场竞争者、产品消费者）（人员数量、生产环节、涉及的专业领域）（技术类型、技术水平、技术更新速度、技术实力、技术系统等1.技术引发基本职能的增加和细化2.技术的强弱影响企业的基本职能构成）3.1职能分析（1）基本职能分析：从实际的生产经营活动出发。如：研发、技术、生产、销售、采购等（2）关键职能分析：对实现企业战略起关键作用的，处于中心地位的职能，具有不可替代性。通过回答3个问题，逐步明确P33第3章横向结构设计3.1职能设计为了制定企业内部各纵向层次和横向部门有效承担各项职能方案，使企业各层次、各部门的分工明确、职责清晰，从而有利于企业总目标的实现。1.纵向职能设计集中经营型——产品品种单一，管理工作简单，生产过程连续分散经营型——经营范围广泛的多元化企业，母公司—子公司混合经营型——①多品种经营（技术、市场），独立盈亏②以原有产品为基础向上下游拓展2.横向职能设计第3章横向结构设计3.1职能设计为了制定企业内部各纵向层次和横向部门有效承担各项职能方案，使企业各层次、各部门的分工明确、职责清晰，从而有利于企业总目标的实现。1.纵向职能设计2.横向职能设计——在同一管理层次上职能分工不同，目的是使企业同一管理层次上的各职能部门分工合理化。横向制约落实在决策与反馈、执行与监督、产品生产与质量检验、组织生产与保证安全等相互关联的管理职能上。第3章横向结构设计3.2部门设计1、部门：部门是企业管理职能和业务活动的载体。2、部门设计：是在对企业的职能进行深入分析的基础之上，根据组织设计的有关理论或原理，将组织的管理业务进行组合，将管理职能和业务设置到相应的部门来承担。并根据企业职能结构的分布情况进行横向和纵向联系，做到职能不重叠，交叉不脱节，保证业务活动的独立性和操作性，避免部门之间责任不明，相互推诿。第3章横向结构设计3.2部门设计1、部门：部门是企业管理职能和业务活动的载体。2、部门设计：部门划分科学、分工合理、效率优先

在保证战略目标的前提下，精简机构，压缩人员。第3章横向结构设计3.2.1部门设置主要原则：1.目标任务原则和贡献分析2.分工与协调原则和关系分析3.有控制的内部竞争原则和矛盾分析4.人事相宜原则和人事配合分析第3章横向结构设计3.2.1部门设置主要原则：1.目标任务原则和贡献分析重点—企业的战略目标可以分四类：①提供成果的活动（直接提供收益的活动、为成果做出贡献的活动、信息活动）②支援性的活动③后勤服务活动④高层管理活动第3章横向结构设计物质供应、产品研发、技术研发、仓储服务投资、生产、销售提供信息资源3.2.1部门设置主要原则：1.目标任务原则和贡献分析重点—企业的战略目标可以分四类：①提供成果的活动（直接提供收益的活动、为成果做出贡献的活动、信息活动）②支援性的活动③后勤服务活动④高层管理活动第3章横向结构设计制定各种标准和规章制度，进行质量和财务监督、咨询、教育培训、法律顾问等3.2.1部门设置主要原则：1.目标任务原则和贡献分析重点—企业的战略目标可以分四类：①提供成果的活动（直接提供收益的活动、为成果做出贡献的活动、信息活动）②支援性的活动③后勤服务活动④高层管理活动第3章横向结构设计卫生、食宿、保健等，改善职工劳动福利3.2.1部门设置主要原则：1.目标任务原则和贡献分析重点—企业的战略目标可以分四类：①提供成果的活动（直接提供收益的活动、为成果做出贡献的活动、信息活动）②支援性的活动③后勤服务活动④高层管理活动第3章横向结构设计制定长期发展战略、制定企业发展战略、制定企业经营计划3.2.1部门设置主要原则：1.目标任务原则和贡献分析重点—企业的战略目标可以分四类：①提供成果的活动②支援性的活动③后勤服务活动④高层管理活动第3章横向结构设计※属于同类贡献的管理职能或业务活动，在管理幅度允许的情况下，可以合在一个部门中统一管理。※在组织属于不同地位的管理职能和业务活动，不能设置在同一级别上，重要级别再上，次要级别在下。结论3.2.1部门设置主要原则：1.目标任务原则和贡献分析2.分工与协调原则和关系分析把管理和业务互动相近的职能组合在一起。把经营计划、管理计划、销售计划等不同的计划工作分别归属于决策部门、生产制造部门和销售部门。分析职能和业务部门之间的关系第3章横向结构设计3.2.1部门设置主要原则：1.目标任务原则和贡献分析2.分工与协调原则和关系分析3.有控制的内部竞争原则和矛盾分析强调分工与合作，设计一定程度的竞争，相互激励、鞭策。在部门中设置的矛盾有两种：积极、建设性矛盾：安全监督与生产之间消极、破坏性矛盾：采购供应与库存管理之间第3章横向结构设计动力阻力3.2.1部门设置主要原则：1.目标任务原则和贡献分析2.分工与协调原则和关系分析3.有控制的内部竞争原则和矛盾分析4.人事相宜原则和人事配合分析

人事相宜

人事配合第3章横向结构设计人尽其才部门管理人员管理职能或业务活动3.2.2部门划分主要原则：1.按人数划分—最简单，人的数量2.按时间划分—早中晚三班制度3.按顾客划分—大中小客户的需求，不利于企业资源共享和横向协调4.按职能划分—直线制、职能制、事业部制、矩阵制（利于培养和训练专业化人才，但易形成：部门本位主义）第3章横向结构设计3.2.2部门划分主要原则：5.按产品划分—产品在技术、营销方面的差异性，将特定产品的研发设计、生产销售等活动归为一个部门。6.按地区划分—跨国企业，地区差别明显。形成区域性部门，因地制宜，降低成本和缩短交货时间，并顾及不同的政治、经济、文化和技术的差异。7.按项目划分

—指企业中临时性、一次性的活动。人员流动大，配备灵活，对特定任务适应性强。

总之，不拘泥于某种单一的划分方式，而是在不同的层次上，甚至是在同一层次的不同业务中采取了不同的部门划分方式。越复杂的部门，其部门的划分方式的综合性越强。第3章横向结构设计3.1职能分析：1.职能分类：（9种）

2.职能分析：基本职能分析关键职能分析

3.职能设计：纵向职能设计横向职能设计3.2部门设计：1.部门设置：（4原则）2.部门划分：（7标准）第3章横向结构设计职能分析的原因4.1管理层次一个科学的组织结构，从纵向看，应该有个自上而下指挥的管理系统。这就需要处理好管理层次和管理幅度的问题。第4章纵向结构设计反比4.1管理层次4.2组织权利第4章纵向结构设计1.管理幅度影响因素2.管理幅度设计1.管理层次与管理幅度2.管理层次设计管理幅度设计管理层次设计扁平结构与高耸结构职权划分1.直线职权2.参谋职权3.职能职权集权与分权1.集权与分权的选择2.集权与分权的影响因素3.集权与分权的标志4.集权与分权的组织结构授权管理1.授权的影响因素2.授权的要求3.授权的原则4.授权的步骤简单说:管理层次：一个部门的等级数管理幅度：一个管理者管理直接下属的数量管理层次设计：确定组织中每个部门的职位等级数管理幅度设计：安排某一特定管理者有效指挥、监督、管理的直接下属人数。管理层次和管理幅度的反比例关系第4章纵向结构设计4.1管理层次4.1.1管理幅度设计1.管理幅度影响因素

管理幅度：也称管理的跨度和宽度，是指一名管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少。要有合理的管理幅度，再其范围内综合其他影响组织层析设计的因素，提出组织层级化方案。第4章纵向结构设计4.1管理层次4.1.1管理幅度设计2.管理幅度设计格兰库纳【美】：“某一管理人员的直接下属以算数级数增加时，领导者与其下级发生联系的工作量将成几何级数增加。”第4章纵向结构设计4.1管理层次4.1.1管理幅度设计2.管理幅度设计影响管理幅度的因素？第4章纵向结构设计想一想1.主观方面，管理者的素质。2.客观方面，客观条件和下属人员素质因素。4.1管理层次4.1.1管理幅度设计（1）人员素质和能力：素质好，能力强（2）工作任务的协调：管理工作越复杂，管理者面临的工作不确定性和变化性越大，管理难度就越大（3）职权合理和明确程度：职责明确、权责一致的条件下，员工才能独立开展工作，发挥主观能动性和创造性。第4章纵向结构设计放大管理幅度缩小管理幅度，以确保管理的有效性扩大管理幅度4.1管理层次4.1.1管理幅度设计2.管理幅度设计（4）计划和控制的完善程度：计划详尽、具体，有效指导员工业务活动，减少员工请示领导。（5）信息沟通效果：信息传递效率低，速度慢。（6）组织变革速度：变革速度慢、幅度小，政策稳定，措施成熟，员工对自身工作任务、上下级关系认识越全面。第4章纵向结构设计扩大管理幅度缩小管理幅度扩大管理幅度4.1管理层次4.1.1管理幅度设计2.管理幅度设计多大的管理幅度是合理高效的？第4章纵向结构设计想一想？管理幅度的设计4.1管理层次4.1.1管理幅度设计2.管理幅度设计的两种方法：（1）“经验统计”（2）“变量测定法”：把影像管理幅度的各因素作为变量，采用定性分析和定量分析相结合的办法来确定管理幅度。（具体如下）第4章纵向结构设计高层管理：管理工作复杂，非机构化决策问题多。管理跨度小。4~8人为宜。中层管理：介于两者间下层管理：工作标准化程度高，决策性工作少，管理跨度大，15~20人为宜。4.1.1管理幅度设计2.管理幅度设计的两种方法：（1）“经验统计”（2）“变量测定法”第4章纵向结构设计①确定影响管理幅度的主要变量（6个变量）②确定变量对上级管理者工作负荷的影响程度（把每个变量分为5个等级，分别给予相应的权数，权数越大，对管理幅度的影响越大）③确定各变量对上级管理者工作负荷总的影响程度（看表一，总权数，越大，管理者负担越重；×助理人数对应的系数）④确定管理幅度（看表二，最终结果参考值）职能的相似性地区的临近性职能的复杂性计划的工作量指导与控制的工作量协调的工作量第4章纵向结构设计相加：总权数2+3+4+9+8+6=32乘以：助理系数（课本P43）如有两个助理×0.8=25.6第4章纵向结构设计相加：总权数2+3+4+9+8+6=32乘以：助理系数（课本P43）如有两个助理×0.8=25.64.1管理层次4.1.2管理层次设计管理层次设计主要是确定企业最高一级到最低一级管理组织之间应设置的等级数量，每个组织等级即为一个管理层次。1.管理层次与管理幅度（1）管理层次与管理幅度存在数量关系第4章纵向结构设计反比第4章纵向结构设计管理层次少，管理幅度大管理层次多，管理幅度小4.1管理层次4.1.2管理层次设计管理层次设计主要是确定企业最高一级到最低一级管理组织之间应设置的等级数量，每个组织等级即为一个管理层次。1.管理层次与管理幅度（1）管理层次与管理幅度存在数量关系（2）管理层次与管理幅度存在相互制约关系第4章纵向结构设计反比管理者的经验和精力的限定决定了管理大幅度的有限性，管理幅度不能无限扩大管理层次不能随意增减，而采取适当加大或减少管理幅度的办法2.管理层次设计的步骤（1）按照组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次第4章纵向结构设计上层，经营决策层，制定企业的战略目标和方针，综合管理，统一指挥中层，管理层，根据总目标制定分目标，拟定实施计划的方案、层序和步骤，按部门分配资源，协调下级的活动并评价、纠正偏差。基层，作业管理层，组织基层员工按制定计划和程序完成各项具体工作任务。2.管理层次设计的步骤（1）按照组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次（2）根据管理幅度推算管理层次第4章纵向结构设计假设700人组织中高层：4~8人基层：10~15人管理层次划分时应充分考虑：信息传递、员工激励、合理授权等因素2.管理层次设计的步骤（1）按照组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次（2）根据管理幅度推算管理层次（3）按照提高组织管理效率要求，确定具体的管理层次清晰化各管理层次目标和提高员工工作效率了解集体目标，有充分而明确的职权，能够参与决策依靠小集体的团结与协作拥有平等的发展机会第4章纵向结构设计2.管理层次设计的步骤（1）按照组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次（2）根据管理幅度推算管理层次（3）按照提高组织管理效率要求，确定具体的管理层次（4）按照组织内不同部门的特点，进行管理层次的局部调整

具体到某一部门后，还要充分考虑该部门的特性，对需要加强控制，灵活性大，面临环境变化程度高的部门要适当增加管理层次。第4章纵向结构设计4.1.3扁平结构与高耸结构扁平结构：管理层次少而管理幅度大的结构。高耸结构：管理层次多而管理幅度小的结构。企业由小变大，管理活动的复杂性增加，管理层次增加，容易出现高耸结构，随之而来的还有层级之间协调和控制的工作量变大，信息沟通困难，沟通效果弱化。企业组织结构出现了由高耸向扁平结构演化。第4章纵向结构设计第4章纵向结构设计第4章纵向结构设计4.1.3扁平结构与高耸结构扁平结构：管理层次少而管理幅度大的结构。高耸结构：管理层次多而管理幅度小的结构。总之，过于高耸或过于扁平的结构对于企业的运行都是有害的。组织设计人员要从既定条件出发，权衡不同条件下的利弊，谋求总体效果更优的方案。第4章纵向结构设计4.2组织权利4.2.1职权划分职权：是为了达到组织目标而拥有的作出决策、发布命令、开展活动与指挥他人行动的权力。因一定的职位而产生，是职务范围内的管理权限。从该职位的等级或头衔中获得权力，与管理者本人没有任何直接关系。第4章纵向结构设计4.2组织权利4.2.1职权划分1.直线职权：组织中上级指挥下级的权利如：总经理—网点管理副总—店长—柜组长—销售员2.参谋职权：提供咨询、建议的权利，强制协商的权利和共同决定的权利。对直线部门的辅助关系，对其他部门的非直线关系，打不能施令，不能指挥，只能协助。3.职能职权：指参谋部门或人员根据高层管理者的授权，而拥有的对其他部门和人员的直接指挥权。职能职权被限定在一定范围内，否则会导致多头指挥。第4章纵向结构设计4.2.2集权与分权集权与分权是指职权在不同的管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性、相对性的状态。

集权：较多、较重要的经营管理权责集中在组织系统中较高层次，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。

分权：上级把较多、较重要的经营管理权分配给下级部门和机构，使其能够独立自主的处理问题。第4章纵向结构设计4.2.2集权与分权企业生产过程简单、生产规模不大的时候，权利分配多是：随着企业的发展，经营范围、规模扩大，多元化发展，涉及的市场范围也变大，权利分配多是：增强决策的灵活度与及时性

第4章纵向结构设计集权为主分权为主4.2.2集权与分权1.集权与分权的选择（1）集权与分权相结合是企业存在的基本条件高管把全部权利下放，就没有存在的必要了。高管不放权，就意味着没有下属，因而不存在企业（2）集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权体现企业统一性的要求。分权体现企业灵活性、适应性的要求。（3）集权与分权相结合是保证二者取长补短的基本结构形式集权：统一指挥，有效配置、合理利用资源创造性、灵活性差分权：分担高层领导工作，灵活性易偏离组织整体目标，局部高效率，整体低效率第4章纵向结构设计4.2.2集权与分权2.集权与分权的影响因素（1）组织因素（2）环境因素（3）人员因素第4章纵向结构设计1.组织规模：越大2.产品类型与技术特点：产品单一、更新速度慢、生产连续性强企业从事跨行业经营，产品生产技术差别大，市场和销售渠道不同不确定性大，环境复杂确定性大，环境稳定管理人员和员工素质越好——分权——集权——分权——分权——集权——分权4.2.2集权与分权3.集权与分权的标志（1）决策的数量：组织中较低管理层作出决策的数量。（2）决策的范围：组织中较低管理层作出决策的范围。（3）决策的重要性：组织中较低管理层作出决策涉及费用多少且事关重大。（4）决策的审核：上级对组织中较低管理层作出决策的审核程度。第4章纵向结构设计越多，分权越多，分权越多，分权越低，分权4.2.2集权与分权4.集权与分权的组织结构企业纵向上采取不同程度的分权与集权，结果就会形成以集权为中心或以分权为中心规定企业纵向各层次责权利关系的管理体制。如：企业经营决策和管理的权力高度集中于企业高层，就属于“集权型”的组织结构。事业部制中，按产品、地区、顾客等划分部门，并成立专业化的生产经营单位，按照“统一政策，分散经营”的原则，进行分权化管理。第4章纵向结构设计4.2.3授权管理授权的三个方面：人事权：人员任用、考核、奖惩等权利财务权：预算审批、费用支出、利润分配、成本控制业务权：决定什么时间、什么地点、以什么方式、做什么事第4章纵向结构设计4.2.3授权管理授权的三个方面：第4章纵向结构设计4.2.3授权管理授权的好处是什么？第4章纵向结构设计1.将领导者从日常事务中解放出来，集中力量处理重要决策问题。2.授权有利于明确下属工作权限，调动下级员工工作的积极性，培养和锻炼员工，并给予充分的激励。4.2.3授权管理1.授权的影响因素（1）风险程度：风险大，权力重，不易授权。（2）任务性质：常规、琐碎、重复的易授权。敏感、重要、危机关系处理等不易授权。（3）工作分类：根据工作任务性质和风险程度把工作分为四大类：下图第4章纵向结构设计第4章纵向结构设计工作琐碎、低风险、常规性高授权工作琐碎、常规性高，但高风险，易出错详细计划、技能辅导训练、加强监督和过程控制

可以授权非常规，低风险，易出错，但遇到情况少，不具备处理问题的技术，需要进行培训和辅导。为他们提供帮助。

可以授权非常规，高风险。经验丰富者，可以授权4.2.3授权管理2.授权的要求（1）为什么授权？

A.自身精力不足，自身能力有限

B.历练下属，培养员工积极性和决策能力第4章纵向结构设计4.2.3授权管理2.授权的要求（2）授权的合理范围是什么？

授权过大，监管不利，权利膨胀缺乏授权，管理者工作强度过大，下属不具备决策能力和决策权利，引发后续问题。

确定可以授权的范围，日常工作和活动；需要技术能力去解决的问题；某些特定领域内的决定；某一项目的监督工作。

不合适授权的工作：计划工作、涉及敏感问题的绩效考评、纪律检查、员工惩罚、内部纠纷处理。第4章纵向结构设计4.2.3授权管理2.授权的要求（3）权利该授给谁才合适？

“量能授权”通过绩效评估、素质测验、观察、访谈等方法对员工能力进行考察，全面了解下属的能力、性格、兴趣、简历、人品等。

第4章纵向结构设计4.2.3授权管理2.授权的要求

有效授权，对授权人和被授权人都有要求。授权人必须向被授权人明确所授事项的任务、目标、权利和责任范围，使被授权人工作时有所遵循。授权者要具备接受不同意见的态度，允许别人犯错误，勇于信任下级并善于适当控制。

第4章纵向结构设计4.2.3授权管理3.授权的原则（1）权责对等职、责、权、利（2）适度授权（见下页图例）（3）适当控制监督、控制要有明确的工作标准授权要有工作时间期限授权后加强沟通管理第4章纵向结构设计4.2.3授权管理3.授权的原则（1）权责对等职、责、权、利（2）适度授权（3）适当控制监督、控制要有明确的工作标准授权要有工作时间期限授权后加强沟通管理第4章纵向结构设计4.2.3授权管理4.授权的步骤（1）确定任务：描述被授权的工作重点，下属执行工作时决策范围。清晰、准确、合理、可测量、有时间限制（2）授予权利：选贤任能、落实分工；有经验的，支持监督；无经验的，加强辅导、信任；陈述背景、评述工作、支持和指导、商定进度、通知各方；（3）跟进完成：按照预定计划和进度表，监督、支持、帮助、激励下属完成任务第4章纵向结构设计5.1工作分析概述5.2工作分析方法（7种）观察法、问卷法、职位分析问卷法、访谈法、工作日志法、关键事件法、主题专家会议法5.3工作分析结果第5章工作分析1.工作说明书的内容2.工作说明书的编制3.工作说明书的范例1.工作分析的内容（6W1H）2.工作分析的作用（5作用）3.工作分析的实施（4阶段）4.工作分析的信息（4信息）WD公司是国内IT业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师：1.负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修；2.具有计算机相关专业本科学历；3.三年以上相关工作经验；4.英语四级以上；

招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。出现这种情况的原因在哪呢？案例分析：WD公司招聘维修工程师的尴尬

WD公司是国内IT业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师：1.负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修；2.具有计算机相关专业本科学历；3.三年以上相关工作经验；4.英语四级以上；

“本科以上学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”等条件并不是维修工程师必需的，而维修工程师应该具备的基本技能却没有在广告中说明。案例分析：WD公司招聘维修工程师的尴尬

工作分析是是组织人力资源规划和其他一切人力资源管理活动的基础。实际中它通过明确组织内各项工作的工作内容、职责和权限、工作关系、工作环境以及工作任职者的资格要求等信息来实现人力资源管理的核心任务——人事匹配。第5章工作分析5.1工作分析概述5.1.1工作分析的内容（6W1H）1.工作内容（What）：岗位的工作内容是什么，是管理工作还是一般工作，是技术岗位还是操作岗位;岗位的工作职责和义务是什么；每项工作的时间和相对重要性;工作任务的复杂程度；某项工作对其他工作、组织财物、资金的影响。2.工作主体（who）：任职者具体需要哪些知识和技能，包括经验、教育程度、所受培训、身体条件、心理素质、性格、社会技能等，完成工作需要哪些特殊技能。3.工作地点（where）：工作岗位的场所在哪里;是否需要经常出差;该岗位的工作场所与相关岗位有没有联系；工作岗位的物理条件如何。第5章工作分析5.1工作分析概述5.1.1工作分析的内容（6W1H）4.工作时间（when）:工作岗位的时间如何安排，是否需要经常加班；该岗位的工作时间与相关岗位的工作时间有没有联系。5.工作关系（ForWhom）：该工作岗位为谁服务？6.工作目的（why）:为什么要设立此岗位；这项工作的完成对于其他岗位乃至整个组织运转有什么重要意义。7.工作方式（How）:此工作岗位要完成哪些具体的工作任务；岗位的基本职能有哪些；工作任务与相关的工作岗位有没有联系。第5章工作分析5.1工作分析概述5.1.1工作分析的内容（6W1H）为了回答这七个问题，工作分析要完成三部分内容：1.规定每一项工作的完整流程与工作目的；2.明确陈述与规范每一项工作的细节；3.明确规定胜任某项工作的组织成员应该具备的条件和资格；第5章工作分析5.1工作分析概述1.为人力资源计划提供准确有效的依据环境变化、组织目标改变而引起的业务、组织结构或者人员数量的变化。有组织、有计划的人力资源规划来预测组织在某一时间节点上所需要的人员数量、种类和要求2.为员工招聘选拔提供有效的信息组织在进行员工招聘时需要对拟招聘岗位的职责和内容进行准确界定，也需要明确任职资格和要求才能准确及时地招募到合格的人才以满足组织发展的需求。工作分析通过明确岗位的任职资格条件可以为组织尽快吸引合格的应聘者，降低招聘成本提供客观依据。3.为员工培训发展提供依据在劳动分工越来越细化的今天，工作扩大化、丰富化。根据员工特长和工作岗位需要，已经成为激励员工的工作积极性和兴趣的新趋势。提高员工成就感，使得员工在组织内部能获得知识、技能和能力的提升。第5章工作分析5.1.2工作分析的作用（5作用）5.1工作分析概述4.为工作绩效考核提供客观评价标准工作分析通过对组织在不同时期、不同背景下的情况进行分析，确定了各个工作岗位的应有标准，既为绩效管理提供了员工工作业绩的评定标准，也为员工工作指明了方向，有利于绩效管理的公平、公正、公开。5.员工薪酬管理提供依据

根据工作目标、工作需要的技能、工作的危险程度等因素，确定工作对组织目标的价值，从而可以确定工作对组织目标的作用。第5章工作分析5.1.2工作分析的作用（5作用）5.1工作分析概述第5章工作分析5.1.2工作分析的作用（5作用）5.1工作分析概述1.筹划阶段2.实施阶段3.结果形成阶段4.应用与反馈阶段第5章工作分析5.1.3工作分析的实施（4阶段）（1）明确工作分析的目的：任职说明书、岗位界定、职务分析（2）确定工作分析参与者：外部专家、顾问、人力资源部、公司领导（3）确定所要收集的信息：有代表性（4）确定收集信息的方法：组织结构图、工作说明书、工作日记等（1）搜集并