项目部管理制度（15篇）

Word版本，下载可自由编辑项目部管理制度（15篇）项目部管理制度（1）

第一条、为强化项目资金管理，规范项目资金运作，提升资金使用效率，特制定本方法。

其次条、项目资金管理的基本原则：方案管理、统一使用、以收定支、掌握使用、开源节流、提升效益。

第三条、财会部门办理水利基本建设资金支付手续时，必需符合下列程序：

(一)经办人审查。经办人对支付凭证的合法性、手续的完备性和金额的真实性进行审查。实行工程监理制的项目须监理工程师签字;

(二)有关业务部门审核。经办人审查无误后，应送建设单位有关业务部门和财务部门负责人审核;

(三)单位领导核准签字。

第四条、凡存在下列状况之一的，财会部门不予办理水利基本建设资金支付手续。

(一)违反国家法律、法规和财经纪律的;

(二)不符合批准的建设内容的;

(三)不符合合同条款规定的;

(四)结算手续不完备，支付审批程序不规范的;

(五)不合理的负担和摊派。

第五条、定期做好项目资金分析。

项目资金分析是项目经济活动分析的重要内容。项目应定期进行经济活动分析，利用对收支状况分析，准时发觉项目资金管理中存在的问题，以便准时采用措施，管好用好资金，提升资金使用效益。

项目部管理制度（2）

1、帮助项目经理抓好项目部的技术管理工作。

2、搞好图纸的会审变更，技术交底工作。图纸会审不准时扣罚50元，技术交底未落实扣罚50元，因交底未落实造成损失的依据损失额的20%进行扣罚。

3、负责工程的签证工作，确保签证的'准时全面。

4、抓好工程质量，参与监督各班组每天的质量检查。

5、对质量不合格的班组、班组长有权进行扣罚。

6、对工程中技术要求和方案准时编制上报，未准时上报造成公司领导找到项目经理，一次扣罚100元，累计扣罚超过300元工资下浮5%。

7、参与编写项目施工组织设计及主要分项工程的施工方案。

8、搞好新材料、新技术的应用，并亲自指导，确保质量平安。

9、严格贯彻三证一体化认证及有关标准标准，严格按公司程序文件落实。

10、负责组织人员搞好日常的接待工作，搞好办公室卫生并保持卫生干净，确保办公室内物件摆放整齐。

11、负责搞好与建设单位、监理单位各项工作的协调，办理好签证工作。

12、仔细完成项目部经理交办的各项目标。带头落实项目部及公司文件规定。

项目部管理制度（3）

1总则

1.2明确项目所在公司进度管理责任人的义务,实施进度管理与公司考核及嘉奖挂钩的措施,确保高效、优质地完成项目建设的目标。

2进度管理的组织

2.1管理公司经营管理委员会为进度管理的领导机构,负责各项目所在公司进度审核工作。

2.2管理公司经营管理部是进度管理的业务归口部门,负责各项目开发进度的分析整理和监督,定期汇报。

2.3管理公司各业务部门负责各项目所在公司专项业务进度的管理工作,负责准时认识掌控各项目专项工作的进展状况,并定期将各项目所在公司专项业务进度完成状况汇总到管理公司经营管理部。

2.4各项目所在公司总经理为项目进度管理的责任人,全面负责本公司的进度管理工作。

2.5各项目所在公司开发设计部为进度管理的归口部分,负责项目进度的管理工作。

3进度管理的实施

3.1项目分期进度

3.1.1在项目整体经营策划书中拟定项目总体开发进度,作为整个开发项目的经营周期。

3.1.2依据项目实际的分期进度状况编制分期进度方案,在分期项目托付设计开头前的一个月完成分期项目开发进度方案,并报管理公司经营管理委员会审批。

3.1.3经批准后的项目分期进度将作为项目经营管理责任书中项目开发周期的附件。

3.2年度、季度开发进度

3.2.1每年年初各项目所在公司依据项目进度编制要点的要求开头着手拟定本年度各公司开发进度方案(其中包括各项目各期营销进度、规划进度、资金进度、招投标进度等),并报管理公司经营管理委员会审批。

3.2.2经审批确定后的项目年度开发进度将下发各项目所在公司落实,各项目所在公司需将年度进度方案分解为季度进度方案并报管理公司经营管理部备案。

3.2.3管理公司各业务部门负责准时跟踪各项目专项业务的工作进展状况,使项目的开发进度在受控范围之内,并每月将各项目进度状况(能够用横道图表述的尽量使用横道图)汇总到管理公司经营管理部。

3.2.4管理公司经营管理部负责每季度编制各项目进度完成状况评估报告。

4进度调整的管理

4.1在项目开发经营过程中如管理公司各业务部门或各项目所在公司进度管理员发觉项目开发进度的某一项进度比原拟定的年度进度方案延迟在1个月之以内的,应准时提出调整或整改措施确保整体进度能够按时完成,并报管理公司经营管理部备案。

4.2如项目开发进度的某一项专项进度方案比原进度延迟一个月以上或由于某些缘由已确认无法按时完成原定进度方案的,应仔细分析缘由,如需调整进度方案应报管理公司批准。

4.3管理公司及项目所在公司进度管理员如提前发觉某项进度无法按原定进度方案完成的,应准时预警,提出解决方案,避让项目进度的延迟。

项目部管理制度（4）

绩效考评（以下简称"考评"）是指用系统的方法，客观公正的评定过去的一段时间内员工在岗位上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途

1、考评的最终目的是激励员工，以达到企业的经营目标，并提升员工的满足程度和以后的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、酬劳管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则

1、一样性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一样性；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际状况，避让由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公正性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的具体考评结果。

三、考评的内容和分值

1、考核的内容分以下两部分：

基本绩效考核：考核内容为所在岗位的基本业务力量及工作态度；

关键绩效考核：考核岗位职责及日常管理行为的详细工作内容。

2、分值计算：

原则上，总分满分100分，各项考核标准详细分值详见绩效考核表。（附件一）

四、考评的一般程序

1、项目经理直接由公司进行考评，包括基本绩效考核和关键绩效考核；

2、项目部其他管理人员的基本绩效考核由项目经理考评，关键绩效考核由公司对应部门进行考评；

3、各级考核人必需严格落实考评程序；

4、考评结束时，考评负责人与该员工单独进行考评沟通。

项目部管理制度（5）

工程项目部属工程监直接领导下的工程项目施工、管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效绽开，在公正、公证的原则下，特制度实施本制度。

一、工程项目部工作内容：

1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系；

2、组织实施招投标，帮助签定施工合同；

3、依据法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标；

4、制定并实施工程部管理制度。

二、工程项目部日常工作制度

1、工程部组织制度

①工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制；

②工程部依据建设项目需要，可设经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。

2、工程部会议制度

①工程部实行定期现场办公室制度（怡和星国际项目定在星期五上午8：30）与定期会议相结合，依据工期、质量目标设专题会议；

②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度（暂定星期五上午9：00），班前会制度（星期一至星期五早8：00）不定期专题会议制度。

③乐观参与监理例会制度（星期一下午3：00）及不定期监理例会。

3、检查制度

①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点惩罚：每日每点50元（特别状况或有其它工作除外）；组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查（暂定星期一上午9：00），组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参与，建立评比标准，进行现场讲评，准时组织竣工工程初步验收；

②针对检查结果准时以文字形式提交有关各方签认；

③工程部各岗位实行书面总结、方案，分周报、月报及分段目标报告制；

④写出管理日志，注明当日巡查状况准时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。

三、工程部岗位责任制

1、工程部经理岗位责任制

①工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导；

②按周、月、年制定生产方案及总结，帮助制定项目目标、协调内外关系；

③组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款；

④组织参与施工进度方案、材料供应方案、资金需求方案的制定和初步审查；

⑤主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会；

⑥组织参与施工组织设计、施工方案审查。

⑦将工程师报上的`与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。

2、专业工程师岗位责任制

①工程部专业工程师对部门经理负责，接受部门经理领导；

②起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书，并在24小时内上报经理；

③组织项目施工审批所需资料；

④起草招标文件，拟定招标程序，参与评标，完成专业技术协议条款；

⑤进行施工现场工程量的统计、审核，并协作审算部进复核；

⑥组织进行工程质量平安检查，做好施工现场平安事故预防工作；

⑦组织对于隐藏工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完整；

⑧工程点的巡查工作应在48小时之内完成；

⑨组织起草变更、签证文件；

⑩审查批复施工方作业方案、预结算资料及相应业务应在24小时之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单，在24小时完成。

3、工程部文件资料管理制度：

①公司文件资料（含公司主管部门文件资料），必需在四小时内传达到部门岗位人员，依据相应文件内容传达到相关单位；

②合同文件，凡由工程部负责签订的合同，必需确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。依据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥当保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满意其它需要；

③设计院、总工办签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师；

④专业工程师签认的变更（通知）、签证，由部门经理（或项目经理）审查签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位；

四、工程项目部考核制度

一、嘉奖制度：

（一）嘉奖（A类）：

嘉奖个人50元至200元，与当月个人薪金一并发放；

1．对改善部门管理，提升业务水平提出合理化建议的；

2．工作中表现突出，制造优良成果的；

3．工程施工过程中为公司树立良好形象，提升知名度的；

（二）记功（B类）：

记功类嘉奖奖个人200元至500元，与当月个人薪金一并发放；全公司通报表彰；（以下三项节省成本均在5000—10000元以内者）

1．提出合理化建议，节省建设成本成效显著者；

2．杜绝铺张，发觉公司内或施工方人员的铺张情况准时有效进行制止的；

3．提出建议，改进施工工艺、流程，经实际验证成果显著的.；

（三）记大功（C类）：（节省成本均在10000元以上者）

记大功嘉奖奖个人1000元以上，视详细状况由工程总监和公司领导研发打算，公司员工大会表彰。

一、惩罚制度：

（一）警告类（A类）：

情节较轻者赐予警告惩罚，不扣除个人薪金；情节相对较重者赐予劝诫类惩罚每次扣除当月薪金50元至100元罚款，本部门内通报；

1．不听从部门经理的领导，以各种理由推脱领导支配的工作，推诿应担当的责任；

2．消极怠工，在部门办公场所内发牢骚，发泄个人心情的；

3．不按本部门规定参与例会及其他会议的；

4．对施工作业点的巡查不按规定次数进行，或者漏查；巡查过种中只走形式不重质量的；

5．不按规定填写管理日志、忘填、漏填，事后进行补填的；

（二）记过类（B类）：

记过类惩罚每次扣除当月薪金200元至800元，全公司通报批判；

1．不按规定制作周报、月报、方案、总结等文书材料的；

2．超过规定的时限传送文件或上报的，造成不良后果或影响的；

3．未按规定程序，部门内、部门外的工作制作联系单，走工作流程的；

4．在外单位人员在场的状况下，发泄私人不满心情或牢骚的；

5．个人负责的工作范围内工程消失质量问题，未准时发觉，利用部门经理或其他人发觉的；

6．对于上级领导工作的整改内容未按时完成，或的确不能按规定时间完成但不准时上报的；

7．半年内受到警告类惩罚三次以的；

（三）留岗查看（C类）：

留岗查看惩罚：情节较轻者扣除当月个人薪金1000元到2000元；情节较重者留岗查看期为一个月至三个月，留岗查看期间停发个人薪金，且对全部损失进行赔偿。全公司通报批判。

1．不按图纸施工，造成工程工期延误，需返工整改的（特别状况除外）；

2．工程整改两次以上仍不能验收利用的（特别状况除外）；

3．未履行工作职责，造成工程存在重大质量隐患的；

4．工作过程中，过失泄露公司机密的；

5．工作过程中没有成本掌握意识，不留意节省，办公用品、施工材料铺张严峻，或发觉施工人员的铺张情况不制止的；

6．半年内受到记过类惩罚两次以上的；

（四）开除（D类）：

开除类惩罚，公司除名，扣除个人当月全部所得，并担当全部损失。

1．未履行工作职责，造成施工过程中消失重大平安事故，有重大损失或人员伤亡的；

2．接受施工单位的宴请、礼品礼金，其他财物，或接受其支配的消遣休闲活动的；

3．专意泄露公司机密或未经公司同意在同行业企业中兼职的；

4．留岗查看期内仍不悔改，经公司领导研发打算不予留用的

项目部管理制度（6）

1、差旅费的报销

出差人员报销差旅费必需供应住宿发票，填制《差旅费报销表》起始日期、出差事由、票据金额等项目按规定填列清楚，本部门负责人签字，主管领导签字同意，交指挥部领导审批，财务负责人审核后报销。

2、办公用品、书籍等管理费用的报销

购买办公用品应由综合处统一购买。购买时，先做方案，经领导同意。报销时，要求发票填写清楚，大批量购买，发票上不能一一列明时，需附有供货单位盖章的清单。经行政办公室负责验收，本部门负责人签字，主管领导签字同意，交指挥部领导审批，财务部负责人审核签字后报销。

其他部室和部门（个人）确需购置一些特别办公用品用具时，列出方案，说明用途，经领导同意批准后，由行政办公室统一购买，并办理验收入库及领用登记手续，按上述程序签字报销。各部室、部门经批准购置的业务用书或工具书，凭发票到负责资料管理的人员处登记和办理领用手续后，经部门负责人验收签字，主管领导签字同意，交指挥部领导审批，经财务负责人审核后报销。

3、利息费用和其他财务费用的支付

存款利息由财务审计部依据合同审核后，按财务有关规定入账。在银行购买支票、汇票凭证、支付汇费等，由财务审计部审核报销。

4、车辆修理费、购汽油及其他车辆使用费的报销

由行政办公室依据车辆修理及相关规定进行审核，主管领导签字同意，由指挥部领导签字，最终经财务负责人审核后报销。全部罚款一律不予报销。车辆洗刷费不允许报销。

5、会议费用的报销

必需取得正规发票，并附说明召开会议的时间、地点、参与人数、组织单位、费用明细清单，会议通知或邀请函，按规定程序报销。

6、业务活动费用的报销

各部门、部室需开支款待费用，须先向指挥部领导书面汇报，批注后方可支配款待，报销时按规定程序报销。

7、通讯费用的报销

通讯费用按指挥部有关标准，由行政办公室按规定程序报销。

8、职工参与业余教育和其他教育费用的报销

参与各种考前培训学习的，需由领导同意，并报行政办公室备案，经行政办公室审核后，按规定程序报销。

9、工资福利性质的费用

需凭有关凭证经指挥部领导层审核后，由行政办公室按规定程序报销。

10、其他费用报销

以上未包括的其他费用开支，各部门负责人审核验收后，主管领导签字同意，由指挥部领导签字后，经财务负责人签字，报销或领取。

（1）本单位职工正常业务借款需填写事由，由主管领导或部门负责人签字，经指挥部领导批准后办理借支手续，如遇领导外出，可先行按程序办理借款，事后补签手续。全部借款、借出的支票，经办人应按规定准时办理报销手续。借出的款项、支票丢失的，由借款人、借支票人担当一切责任。

（2）各项合同应付款，由主办人持相应发票依合同按规定程序办理付款，暂未能供应发票而又急需付款时，由主办人按借款规定现行借款支付。

（3）内部借款需经部门主管签批借款缘由，报指挥部领导审批，经财务负责人审核后方可到出纳处办理借支。上次借款结清之前，下次不允许借支。业务完成后10天内要到财务办理清账手续。过期财务部签发催款通知，一个星之后不归还，财务部有权从工资中顺次扣除。依据国务院颁发的《现金管理暂行条例》规定，现金支付应为结算起点在1000元以下零星开支，1000元以上的应开具银行支票。如特别状况需用现金，由指挥部领导批准，并经财务部门同意后，方可支付现金。

项目部管理制度（7）

项目方案变更制度

目的：

为了强化我公司方案管理，保障方案工作的严厉 性，理清项目方案落实过程，做到方案变更有据，完善优化方案编制工作。特制定本制度。

适用范围：

本制度适用总公司各中心及子公司在项目进度方案上的变更工作。

职责权限：

项目产品依据设计、工艺、物料、选购、生产、包装、发运、安装的流程进行文件或实物的传递。在方案落实期间内，项目所滞留的环节不能在方案规定时间期限完成，应提前发出变更申请。或者销售部门提出项目进度比方案期限提前。以上两种状况，由落实部门发出项目变更申请。发出申请部门为项目进度滞留部门或销售部门，以文件或实物交接签字为准，不是责任部门。

落实部门负责填写项目进度变更申请，项目基本信息、变更状况和变更缘由填写好以后由中心领导或主管副总进行签字确认。

变更发起部门组织相关部门填写看法，填写人须为中心领导或中心指定的方案负责人。

项目部门看法填写完成后，由方案中心分析当次变更对整个项目或公司整体项目方案的影响。

影响包括：

人力资源的增加，成本的增加，其他项目受影响的延期等。

项目方案变更最终需要有总经理签字确认后，方案中心发放到各中心及子公司签收，原件存档到方案供应部。

工作流程：

质检部门签字为时间节点推理项目落实所在部门。落实部门需要在本部门项目工作完成的方案期限内进行申请。如超出方案期限而未进行任何进度变更申请，属方案延误，参照《方案管理惩罚制度》。销售部门因客户需求变化而发起的项目进度方案变更

②发起中心领导审核：发中心领导负责对项目基本信息及变更时间、变更缘由的二次推理及审核。

③其他部门变更看法：发起部门将变更单送交项目进度相关部门进行变更看法填写。看法如为不同意，需填写好不同意缘由，如人力资源不足，成本增加，力量受限等。

④推理客观性：项目方案是严厉 的，需要被敬重的。落实部门需要在主观努力并组织协调下均不能保证当期方案期限的状况下申请方案变更。方案中心领导在综合各部门看法和二次可观性审查后推理是否需要变更项目方案，如的确客观需要变更，在填写好项目方案变更的影响后上报总经理。项目方案变更影响主要包括：本项目进度方案的影响，本项目成本的增加或削减，公司总方案的变更，进而对年度产值方案的影响等。如在主观努力下可保证项目环节如期完成，方案中心领导在签署看法后发回项目进度方案变更发起部门。

⑤总经理审批：参照各中心对于此项目方案变更单的看法后，从全局考虑进行审批。审批利用则由方案中心发放至各部门，原件留档后，发布变更后方案。如总经理不同意变更，签署看法后由方案中心留档后发放至各中心。

项目部管理制度（8）

第一章总则

1.1为有目的、有方案、有组织的开展工程项目活动,引领项目立项程序规范化、制度化、科学化,提升项目立项资金的效益;同时明确项目立项过程中相关职责、权限,保证项目立项的顺当实施,结合公司的实际,特制定本制度。

1.2本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的修理项目。

公司全部工程项目一律先立项、后建设。

1.3本制度所指的立项是指公司内部立项,不包含在政府部门的立项。

其次章立项管理的相关职责

2.1公司项目立项实行提议、审批制度,即:由投资进展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议,经项目调研后,由总裁审批立项。避让盲目的立项、增加无谓的成本。

2.2投资进展部作为项目的主要提出单位,依据公司进展规划提出项目建议,负责:

(1)组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组,对项目进行评审;

(2)对项目进行调研;

(3)参与可行性报的编制,组织项目立项。

2.3项目部是工程项目立项的协作单位,协作投资进展部及项目评审组进行市场调研,编写可行性报告等。

2.4项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审,并参与编制可行性报告。

2.5总裁、董事会及股东大会,投资进展部提出项目评审组成员由总裁确认,.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资;投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准;投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批利用。

第三章项目的立项程序

3.1投资进展部负责公司整体进展的规划,依据公司进展需要,提出项目建议(《项目建议书》见附件),并向总裁汇报,由总裁签批;

其它,公司及各分子公司主要领导也可依据需要,提出项目建议,由投资进展部初步调查,填写《项目建议书》(见附件)。

3.2投资进展部依据项目基本状况,组织销售、市场、供应、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介服务机构等专家组成项目评审组。

3.3投资进展部、项目部、项目评审组对组织人员对拟立项项目进行市场调研。

3.4项目评审组以评审会议的形式,对实施项目的可行性、必要性、经济性等进行分析,并协调达成一样看法。

3.5项目评审利用后,由投资进展部主导,项目部、项目评审组帮助,共同编制项目可行性报告,必要时可聘请第三方机构编写可行性报告。

3.6可行性报告完成后,投资进展部填写《项目立项单》(附可行性报告),提交总裁审批。

3.7依据项目立项审批权限(见“项目立项审批权限一览表”),项目立项经总审批后,需要董事会或股东大会批准,提交董事会或股东大会审批。

第四章立项管理

4.1项目建议

4.1.1投资进展部依据公司进展需要,准时提出项目建议,总裁审批。

4.1.2公司及各分子公司负责人依据需要,也可提出项目,指定投资进展部调研,由投资进展部填写《项目建议书》(见附件),总裁审批。

4.1.3总裁在收到《项目建议书》后,应在2日内作出回复。

4.1.4项目建议书应包括至少包括以下内容:(1)项目背景(2)项目简介(3)项目的必要性(4)项目的目标(5)市场需求及猜测等内容。

4.2《项目建议书》经总裁签批后,投资进展部应马上拟定项目相关的部门及人员组成项目评审组,并提交项目评审组人员名单交总裁确认。总裁应在2日内赐予回复。

项目评审组成员应包括项目、工程、销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关专家,确保对项目进行全面的评审。

4.3项目建议经批准后,项目部、投资进展部及项目评审组应准时组织人员进行市场调研,从项目的市场、政策、同类项目、竞争对手等方面入手。调研方式不限于从internet上搜查相关资料,从出版物中提取信息,与同类项目建设方访谈,向公司内部发调查问卷;与同行、专家交谈等;调研的时间应掌握在一周内,并做好调研记录。

4.4项目评审主要利用会议方式进行,但不局限于会议的形式,应对项目的可行性、必要性、政策优势、项目选址、工艺设备、资源支持、平安环保、投资评估、投资估算、财务分析等方面进行评审,形成《项目评审看法表》(见附件),并给项目一个综合评价,推理项目是否可行。

4.5项目评审利用后,由投资进展部主导,项目部及项目评审组三方共同编制《可行性报告》。

《可行性报告》的编写依据《可行性研发报告编写指南》的规定落实,遵从实事求是的原则,应包括项目背景、项目概况、市场猜测、建设规模、场址选择、技术方案、设备方案和工程方案、帮助工程、环境影响评价、组织机构与人力资源配置、项目实施进度方案、投资估算及资金筹措、财务评价、风险分析等内容。

《可行性报告》编制后,投资进展部、项目部、项目评审组应对报告进行综合评审、修改、完善,形成书面的《可行性报告》。

其它,依据项目的状况,必要时可聘请第三方机构编写《可行性报告》。

4.6项目立项

投资进展部填制《项目立项单》(见附件),《项目立项单》应简洁明了,至少包括项目名称,立项内容,项目起止日期,项目负责人,本项目背景概述,项目造价预估算,立项目的等内容。

《项目评审看法表》和《可行性报告》应做为《项目立项单》的附件。

《项目立项单》与《可行性报告》形成该项目的立项文件,提交总裁批准,总裁应在2日内做出批复。

4.7列入政府经济进展方案中的项目,应经过董事会或股东大会审批,批准后由投资进展部向政府有关部门申请立项。

4.8项目立项经批准后,由项目部负责组织项目的下一步工作。

4.9文件资料的收集管理

项目立项过程中形成的文件资料由项目部负责收集管理。收集的资料应包括项目建议书、市场调研资料、项目立项单、可行性研发报告、项目评审看法”等;

对收集到的立项资料,制定专人分类整理,依据项目列出资料清单;并对立项过程中的重要文件交档案室归档,并做好归档记录。

特别状况:

1.为简化流程《项目建议书》和《项目评审人员确认表》可同时交总裁审批。

2.如遇到项目比较紧急且总裁外出等特别状况,投资进展部可电话向总裁汇报项目建议,**总裁后直接组织人员进行市场调研,待总裁回公司后补签《项目建议书》。项目立项流程为:“市场调研→项目评审→编制可行性报告→填写《项目立项单》→审批”。

第五章附则

5.1本制度由项目部负责解释。

5.2本制度有项目部拟定、修改,并报总裁批准,自批准之日起生效实施。

项目部管理制度（9）

一、贯彻落实上级管理部门的政策法规及公司的卫生管理要求。

二、生活卫生负责人应全面对食堂、厕所、宿舍、办公室等区域，进行定期检查，发觉不符合文明卫生的相应要求时，应督促该保洁人准时改正，对多次提出整改要求而屡教不改者有权进行惩罚。

三、施工现场卫生负责人，应对各班组进步行书面签约，班组成员中有人任凭乱倒剩菜剩饭、随地大小便、不讲究卫生、违反卫生管理制度的，对当事人及所属班组长采用警告及肯定金额的罚款，多次发觉的加倍惩罚，直至辞退。

四、对遇到重大问题时，应准时汇报项目经理部，以利于尽早采用相应措施。

五、接受文明生产领导小组的监督，协作政府部门对工地卫生的检查，把文明卫生工作制度化、规范化、常常化。

项目部管理制度（10）

一、总则

本制度规定了设备巡回点检的管理组织及工作内容等；

本制度适用于公司生产工艺线上的生产设备管理；

二、管理组织

1、依据本公司设备巡回点检的实际需要，建立以岗位人员为基础，工段技术人员为关键，设备管理部门巡回点检为督促检查的三级管理网络。

2、生产设备由岗位操作人员负责，工段应建立健全定人定机制度。岗位操作人员坚持不离设备，设备有人管理，做到手勤、眼勤、耳灵，把本岗位的设备维护好，发觉问题应准时解决或报告相关人员准时排解。

3、工段技术人员或管理人员要掌控好本工段设备的运行状况，检查各岗位工人对设备的点检及维护状况，随时掌控设备的运行状况，发觉问题准时采用措施予以处理。

4、设备管理部门有关人员对全生产工艺线上的在线设备进行巡回点检，不定期对主机设备进行巡回点检，以便掌控全线设备的运行状况，指导和监督工段，班组的设备巡回点检工作，以达到生产设备平安、高效运转。并做好巡回点检记录及问题处理记载，巡回记录要保存齐全。

三、点检的工作内容

1、设备管理部门

⑴由设备主管组织，各工段设备段长或技术人员参与。

⑵点检周期：每月一次，对生产主机设备定期点检。

⑶点检内容：

a、检查各单位贯彻落实有关设备管理制度的落实状况；

b、检查日常点检和巡回点检记录。

c、检查主要设备的运行状况和技术状态。

d、对异样状况的设备组织监测和提出解决措施。

2、工段级点检：

⑴由工段设备段长主持，技术人员班组长参与。

⑵点检周期：每周一次。

⑶点检内容：

a、按点检标准书规定的项目进行，监督并复核岗位与修理班组的日常点检记录。

b、检查主要设备和重要设备的运行状况和技术状态，发觉设备异样，损坏和磨损状况应做好记录以便确定修理部位，更换零件，修理的种类和时间，以此支配修理方案。

c、检修设备测试、维护状况和设备环境卫生。

⑷检查方法：

除人的感官外，对重要的设备定期用检查工具和仪器进行检查、测定，做好记录，便于精确     掌控设备的'技术状态。

3、班组岗位点检：

⑴岗位点检由岗位操作人员进行。

⑵点检周期：岗位工依据各工段制定的“岗位点检标准”规定的周期进行，负责点检分管范围的全部设备。

⑶点检内容：

a、设备运行中的异音、震惊。

b、润滑系统工作状况（油温、油压、油位、冷却水等）。

c、运转件是否移位、窜位等。

d、目测部件是否开裂、变形、开焊。

e、设备地脚螺栓、紧固螺栓是否松动。

f、检查设备零部件是否齐全、牢靠。

g、检查平安爱护装置。

h、检查设备跑、冒、滴、漏等情况。

i、变电站及各电气掌握等专业电气设备按设备规定内容进行。

⑷点检方法：

运用眼看、手摸、耳听、鼻嗅等方法，结合设备的仪表和信号标志。

四、考核

1、结合工段经济考核责任制，纳入工段考核。

2、对点检工作不负责而造成不该发生的设备事故，要追究其责任人的责任，并按事故大小酌情处理。

附则：

1、各级点检工作记录，应记载在点检标准书上，并存档备查（填写时一式两份，工段留一份，上交设备管理部门一份）。

2、运行中岗位点检也应使用点检标准书，并签名，对于运行中不能处理的问题应做具体记录。

3、对于点检中不能查看的零部件可支配在停机后进行定查。

4、制定点检考核细则。

项目部管理制度（11）

一、严格按环境卫生责任区所要求的区域进行清扫、包干。

二、各宿舍门前区域由各宿舍当天值日人员清扫。

三、施工现场、四围道路每天由二人专职清理垃圾，清扫场地。

四、食堂区域由食堂卫生人员对其卫生负责范围内每天清扫不少于二次。

五、厕所由保洁员每天定时对地面、便槽进行冲洗。

六、办公区域由保洁员每日早晨、中午对办公设备、地面、桌子进行清理、清扫。

七、工地大门外严禁乱堆放物料。

项目部管理制度（12）

1、负责机械设备进场的检验工作，凡不符合规定要求的设备不允许进入施工现场，更不允许使用，大型机械设备如塔吊等在使用前要填写验收单。

2、负责进场机械设备的管理工作，凡进场的机械设备，要有固定地点存放，有防雨措施，并建立和管理机电设备平安档案。

3、负责机械设备日常的修理和保养工作，凡新进机械设备或自造机具设备，在使用前负责解决存在的问题，并逐步予以完善。

4、对全部的机械设备要进行定期检查，以确保平安高效地运行。

5、负责监督各种机械设备的平安操作规程实施状况

项目部管理制度（13）

为了强化设备管理，确保设备平安运行，提升设备的完好率，使设备更好的为施工生产服务，杜绝机械设备平安事故的发生，结合公司《施工设备平安管理制度》特制定本制度。

一、管理职责

物资设备管理中心是全处施工设备管理的主管部门，组织、帮助各单位抓好施工设备管理维护保养、持证上岗等的教育及培训工作。开展群众性的设备管理、修理、保养、爱机、评比等活动，树立典型、推广先进阅历。作好施工设备的平安管理工作，参与重大机械事故的调查、分析和处理。

二、施工设备的管理

1、新购置的施工设备，必需坚持结构合理、平安牢靠、性能稳定、经济合理的原则仔细选型、定型。阅历收合格准时登记入帐，纳入固定资产（大型固定设备还需经安装验收合格）。

2、凡属于固定资产的施工机械设备，都要进行分类建立台帐、卡片，设备管理部门对大型机械要建立技术档案，并按规定存档。二保以上修理，均应准时填入档案。

3、施工设备每年应进行一次清查盘点，做到帐、卡、物相符，对盘亏设备必需查明缘由，提出书面报告，送有关部门进行审核。

三、施工设备的购置

1、施工设备的`购置经处领导同意由物资设备管理中心上报公司审批后统一选购，小型施工设备经处授权项目部可自行选购。

2、对大型施工设备的选购（如工程运输设备、工程起重设备、土石方筑路设备等），物资设备管理中心必需对供应商进行评价和选择，并对所购设备结合施工进行性能鉴定。

3、新购置的施工设备各部性能必需达到设计要求，如发觉新购置的产品不符合设计要求，质量低劣，要追究有关当事人的责任，对造成重大责任事故者应赐予行政处分或追究法律责任。

4、项目部未经批准，擅自购置大型施工设备，要追究有关人员的责任。

5、国家有定型产品的施工设备，原则上一律不准自制、改型。如特别工程急需自制非定型设备时，必需有自制方案报告、图纸和经济技术效果比较说明书，事前应由需自制设备单位的领导、总工、技术部门、设备管理部门、财务部门共同审查认可后，并报公司设备管理部门，经公司主管经理、三总师审定批准后方可实施。

四、施工设备的使用

1、项目部在工程开工前要将设备需求方案上报到物资设备管理中心，由处平衡调拨满意工程需要。新购入的大型施工设备或新产品在投入使用前，设备管理员组织有关技术人员按技术规程进行检查和试运转，并将设备性能、平安操作规程、留意事项、常见故障的排解等问题向操作人员进行交底，必要时进行培训，在操作人员掌控后方可使用。

2、新设备和经过大修或改装、改造后的设备，必需进行检查、鉴定，并进行走合期试运转，在走合期间要限载、限速、强化保养。

3、特种设备的使用要贯彻“人机固定”的原则，建立专人专机和岗位责任制，多人协作操作的施工设备应实行机长负责制，负责人应做到相对稳定。

4、新上岗的操作人员，必需经过严格的技术培训，切实做到“四懂三会”（即：懂原理、懂构造、懂设备性能、懂设备用途；会操作、会修理、会推理处理故障），经考核合格后取得操作证，方能单独操作。

5、操作人员要严格遵守施工设备平安操作规程和修理保养规程、岗位责任制，确保设备的平安生产。

6、仔细做好设备的清洁，润滑、调整、紧固、防腐“十字作业法”，保证设备的各种平安装置灵敏牢靠有效，严禁带病运转或超负荷作业，严防“以包代管”拼设备的短期行为。

7、对设备所需的各种燃料、润滑油脂和液压油，必需按规定油质品种选用和定期注油，保持油料的清洁，规定需要过滤的都要进行过滤方能使用。否则造成设备故障，追究有关领导责任或经济惩罚。

8、在冬季施工的设备，必需采用有效的防护措施，严格落实冬季使用的规定。

9、要做好各种设备的标识，并保持完整有效、清楚，不得涂改和掩盖，附属设备不准拆卸使用，更不准挪作它用。

10、各类设备操作人员必需持证上岗，并仔细精确     准时填写运转记录。

11、设备管理部门要常常深化施工现场，对使用中的设备进行监督检查，是否正确合理使用设备以及设备的修理保养状况。

12、施工设备的使用要严格落实平安操作规程，各类设备操作规程要悬挂在醒目位置。

13、施工设备存放要上盖下垫做好防护。

14、对起重吊装设备使用到规定的使用年限的，经检测平安技术性能已严峻下降的起重、吊装设备，必需作报废处理，不得超期使用。

五、施工设备的修理保养

1、修理保养方案

（1）施工机械设备实行定期保养、方案修理的原则，养修并重，落实方案检修制度。

（2）修理保养方案由物资设备管理中心编制，各单位按保养方案详细要求落实，并填写修理保养记录。

2、分级保养原则

（1）运输车辆、起重及大型土石方等施工机械落实多级保养制，即每班保养、一级保养、二级保养、三级保养。

（2）中小型机械设备，一般简洁的电气设备落实两级保养制，即每班保养、一级保养。

3、分级保养标准

（1）每班保养

每班保养重点是检查、清洁、润滑、保持设备的正常运转。

每班前必需对施工机械设备进行例行检查。

交接班进行检查时，机械停止使用。

一般状况下不准带电保养，如有必要，应有爱护措施。

检查电气设备时，要切断电源，挂上“禁止合闸”标识，工作完毕要相互知晓才合闸，保养灯应取平安电压。

施工机械设备的表面油污要准时清除。

填写例行记录或交接班记录。

（2）一级保养

一级保养以润滑、紧固为重点，利用检查紧固处的外部紧固件，并按润滑周期加注润滑油，清洗滤清器或更换滤芯。

一级保养由经过培训考核，持有操作证的机械操作人员实施。

（3）二级保养

二级保养以紧固、调整为重点，除落实一保的作业项目外，还需调整发动机、电器设备、操作、传动、制动、行走等主要部件的状况，以及紧固内外全部的紧固件。

二级保养由特地从事该专业工种持有等级证书的修理工负责，持证机械操作人员参与。

（4）三级保养

三级保养以消退隐患为目的，除落实一、二级保养作业项目外，可对部分总成进行解体，可更换部分零件，并对机身进行必要的除锈、补漆等防腐作业。

三级保养由二保规定的人员负责，协作机修单位进行。

4、分级保养的时间周期

（1）每班保养周期间隔不超过8小时。

（2）一级保养周期，不超过100小时进行一次。

（3）二级保养周期，不超过300小时进行一次。

（4）三级保养周期，不超过1000小时进行一次。

各类设备的保养周期有所不同，视设备类别缩减或延长。

5、施工设备的润滑

（1）各单位依据施工机械设备的技术要求，按设备随机操作手册中规定的规格品种或允许代品种购买各类润滑油脂，验收合格方准使用。

（2）各单位设备管理部门指导各项目部的设备管理人员，按施工机械设备的润滑周期实施设备的润滑工作。

（3）装用润滑油脂的容器应标明油种，保持清洁，防止渗漏和油料相混，易燃油脂必需留意禁火。

6、各类设备修理保养详细要求：

（1）项目部在施工预备阶段，依据所接工程内容在物资设备管理中心的有方案支配下，乐观组织人员对设备仔细进行检查保养，尤其是卷扬机，吊装用工具、索具使用前肯定要进行维护保养确认是否完好；一些大型工具如：手拉葫芦、滑子卡环、千斤顶、切割机、手电钻、砂轮机、台钻等班组共用工具每次使用前肯定要检查是否完好，特殊留意检查防护和爱护装置的完好，并把修理保养记录随月检查一起上报处处。

（2）各项目部在工程开工焊机使用前要首先检查焊机的完好程度，并乐观组织人员进行初次使用的修理保养，特殊是绝缘测试必需进行。维护保养状况填入月检查记录上报处处，并随工程的推行，随时检查修理保持焊机的完好。

（3）自吊车使用中司机落实日常保养和月检查整改制，吊装部分和车辆部分按车辆说明书的保养要求和内容进行换季保养和定期保养，保养记录报回处。

（4）对测量用的全站仪、水准仪、经纬仪等量具卡具等要按规定到相关部门进行定期的检验检测，使用前要进行检测鉴定，确保投入测量使用合格的仪器，每次使用完进行清洁保养后再存放。

（5）吊车日常保养由司机进行，车辆调转时处物资设备管理中心负责进行全面保养。

（6）全部施工设备项目部在使用前必需进行检查保养，然后按使用累计台时统计，按处规定的保养周期和保养内容进行保养，保养记录报回处。

7、修理保养工作的考核

（1）各项目部按各类设备修理保养详细要求进行保养，确保施工机械设备的技术状态完好。

（2）处物资设备管理部门每半年按《公司平安质量标准化施工设备管理考核标准》持表进行一次全面检查，发觉有漏保、失修或病运状况，要督促限期整改，每年对施工设备修理保养工作进行总结，提出改进措施。

六、施工设备的检查

1、施工设备使用落实月检查整改制，项目部每月生产经理要组织设备管理员、修理人员对在用设备依据《公司平安质量标准化》中设备的检查内容和标准逐台进行完好检查，专职安监员要进行有效的监督，发觉问题准时支配整改，并将整改记录报回。

2、起重车辆司机坚持每日检查制，保证各种平安装置灵敏、牢靠、有效，严禁带病运转或超负荷作业，发觉问题准时整改处理，并填写车辆使用日记本，记录全面。项目部设备管理员每月收集汇总统计上报处处。

3、物资设备管理中心巡检员对施工现场进行每季度的或不定期的检查，对车辆使用状况进行动态监管，按车辆完好评分表进行巡检打分，对发觉的问题提出限期整改要求。

4、物资设备管理中心每年两次对项目部在用设备进行监督检查，编写检查简报，公布检查状况，对在工作中存在的问题，提出改进看法和措施。

七、车辆的平安管理

1、车辆操作人员必需经过培训具备驾驶技术，取得有效驾驶证，起重机司机必需取得有效操作证件才能上岗。

2、车辆操作司机由处委派，严禁将车辆交给无证人员操作。

3、车辆驾驶要遵守道路交通平安规章，不得违章。

4、车辆行驶时应保持中速，不得紧急制动，随时观看仪表的指示状况，当发觉机油压力低于规定值，水温过高或有异响、异味等异样状况时，应马上停车检查，排解故障后，方可连续运行。

5、在行车前和行车中，应作到“一听、二看、三熄火”的要求：听全车各系统有无异样声音；看监控仪表和故障指示灯的显示是否正常；一旦发觉状况异样，马上熄火，实行断油、断电，并靠边停车检查。

6、汽车运行到肯定公里后要进行定期保养，各车型定期保养周期见使用维护说明书，汽车工作环境和工作条件的定期保养周期可适当的调整，一般为：一级保养1500—2000KM、二级保养6000—8000KM。

7、全部货车车厢内严禁载人行驶。

8、起重机吊装操作前，项目部技术员必需进行吊装方案的技术交底和平安交底，必需有交底人、被交底人、监交人的签字存档。

9、为保证起重机的正常使用，起重机作业前必需依据以下要求进行检查：

（1）各连接件无松动，

（2）轮胎气压符合规定

（3）钢丝绳及连接部位符合规定

（4）各平安爱护装置和指示仪表齐全完好

（5）燃油、润滑油、液压油及冷却水添加充分。

（6）起重机启动前，应将各操纵杆放在空挡位置，手制动应锁死，启动后，应怠速运转，检查各仪表指示值，运转正常后接合液压泵，待压力达到规定值，油温超过30℃时，方可开头作业。

（7）起重机作业前，支腿应全部伸出，并在撑脚板下垫方木，调整机体水平，支腿有定位销的必需插上。

（8）起重机作业中严禁搬动支腿操纵阀，调整支腿必需在无载荷时进行，并将起重臂转至正前或正后方可调整。

（9）起重机操作严格落实操作规程，作到“十不吊”。

（10）起吊重物达到额定起重量的50%及以上时，应使用低速档。起吊重物达到额定起重量的90%以上时，严禁同时进行两种及以上的操作动作。

（11）起重机作业后应将起重臂全部缩回放在支架上，再收回支腿。

八、施工设备的大修

1、大修原则

（1）在规定使用期限内，施工机械设备的多数总成即将达到极限磨损程度，经技术鉴定，需要进行一次全面、彻底的恢复性修理。

（2）正常状况下，按施工机械设备各自规定的大修周期支配大修。

（3）施工机械设备已超过大修间隔期，仍能保持正常技术状况的不大修。

（4）虽未到使用年限，但从设备的先进性、经济性等角度综合衡量符合报废状况的不予大修。

（5）超过使用年限，但修理得当，设备状况尚可且允许在肯定范围内连续服役不再大修。

2、大修送修

（1）送修的施工机械设备应保持总体完整，机件、仪表、附件齐全，必要时应提交上次大修记录设备随机技术资料。送修方与承修方要办理清点交接手续。

（2）施工机械设备的大修，原则上由各单位设备管理部门实施。价值昂贵的大型、特种施工机械设备应送修理厂进行修理。

（3）需要托付系统外修理的，必需托付有力量的专业修理厂进行大修。

（4）施工机械送修时，送修方要向承修方介绍设备状况，双方协商，确定修理过程中的有关事宜，并签订大修理合同。

3、大修要求

（1）大修前要对设备进行全面的技术状况检查，鉴定修理方案。

（2）修理范围为全部解体，对全部基础件、零部件、协作件都要检查鉴定，依据大修技术标准进行修复或换新。零部件修复、加工的材料、精度和装配间隙，必需符合原设计标准。

（3）设备大修完毕后，必需进行性能试验，包括空运转，负荷运转。

（4）大修合格的施工设备，要达到或接近出厂时的性能，使设备完全恢复精度和额定力量。

（5）设备大修过程中，承修方应准时精确     填写大修记录。

4、大修验收

（1）施工机械大修完毕后，由承修、送修方及该设备操作人员共同验收。

（2）验收合格，承修、送修双方签署验收单方能生效。

（3）大修记录及验收合格单交送修方设备管理部门存入设备档案。

（4）托付外部修理的，同样按大修标准检查验收，并要求厂方供应有关技术及合格证一同存档备查。

九、特种设备的管理

1、建立特种设备管理台帐，登记特种设备的名称、规格型号、操作人员名单、操作证书编号，建立设备运转、修理记录。

2、特种设备的装拆工作，必需由具备相应装拆资质的单位担当装拆工作。设备使用单位必需保存装拆单位的资质证书复印件。

3、特种设备装拆前必需编制装拆施工方案，经工程处技术负责人审批后方能实施装拆。

4、项目部应对特种设备的基础进行自检验收，合格后才能进行安装。安装后由安装单位对设备进行自检，合格后报当地特种设备平安检验部门检查验收。项目部应保留验收合格报告，并在设备明显处悬挂准用证。

5、装拆时对作业场所应设临栏，并设警示牌，严禁非作业人员进入。

6、特种设备操作人员必需做到持证上岗，项目部保存证书复印件。

7、项目部应建立特种设备每月两次的检查记录、包括设备日常使用状况、平安附件、平安爱护装置、测量调控装置、仪器仪表修理保养记录等。

8、建立特种设备日常运转记录、故障和事故记录。操作人员培训记录、健康检查记录等。

9、特种设备操作人员要严格落实交接班制度，严格依据操作规程的要求操作。

10、建立特种设备应急预案。

项目部管理制度（14）

为更好的规范公司工程开发项目管理，依据国家、行业管理部门的有关法律、法规、规章、规定，结合公司的实际状况，保证四川九和房地产开发有限公司从设计、开发、选购、施工、验收、保修整个过程均能实现质量、投资、进度及现场平安文明施工管理掌握，特制定本制度。

一、工程项目部是房地产企业的重要部门，本部门实行项目经理负责制。工程项目部负责人在公司总经理、公司副总经理的领导下开展工作，工程项目部工作人员在项目经理的直接领导下，依据不同分工，完成自己的本职工作。

二、工程项目部全体工作人员在项目开发过程中，应仔细学习相关的法律、法规、规范、标准，准时贯彻落实行业管理部门的文件及规定，自觉遵守公司的各项管理制度，强化科技创新意识，不断提升自身业务水平。

三、仔细贯彻公司质量方针、质量目标，确保本部门质量目标的实现。参与项目规划方案的构思，提出合理化建议；参与施工图设计管理及图纸会审，参与总包、重要工程分包等工程项目的招标工作。

四、主办工程项目开工前的协调拆迁、现场地质勘察、三通一平工作。主持审批施工单位编制的施工组织设计、进度方案、平安措施及标准化管理方案。督促检查施工单位按批准的施工组织设计做好工程开工前的各项预备作。

五、确定工程总包、分包单位后，依据工程实际状况，工程正式开工前召开由承包方、监理方、项目经理、总监及相关人员参与的工作会议。在本次会议上应重点讲明工程概况、开竣工时间、质量目标等合同主要条款内容。并就分包项目、材料供应、各种签证程序、文件收发方式、方案提报时间、应遵守的我方各项制度及细则等做出具体说明。该会议应有较具体的会议记要，并要由项目经理、总监、甲方项目负责人签字、盖章。其中承包人应有法人章托付确认的工程图章使用证明。

六、应对工程施工阶段强化管理，自工程破土动工至竣工验收全过程进行质量、进度、投资掌握，强化施工平安协管。协作监理方定时召开监理例会，做好各工程项目的施工日志。严格落实强制性标准，确保工程质量，实现合同目标。

七、对基础工程施工应严格掌握座标、高程和层高的精确     性。工程施工过程中的设计变更及现场签证，落实本公司《设计变更及现场签证管理方法》。

八、工程施工必需使用合格原材料、构配件，材料进场应按国家和行业部门要求进行检验、复试，严禁使用未经检验和检验不合格的材料、构配件。按设计要求有外加剂的砼必需进行相关试验，否则不得进行施工。

九、全部隐藏工程，工程项目部专业人员必需参与验收，并在验收资料上签字。在模板、钢筋、砼工程的验收过程中，模板工程应重点验收，模板平整度、标高、几何尺寸、轴线位置、刚度和稳定性；钢筋工程应重点验收其强度等级、规格、型号、爱护层尺寸、数量、间距、轴线位置、焊接质量、搭接接头位置的正确性，箍筋加密区的位置、数量等；砼工程应重点验收其协作比、水灰比的正确性，钢筋的位置、爱护层尺寸、施工缝的位置及间隔时间，砼的厚度和几何尺寸，抓好砼施工期间的各种试块留置及施工结束后的养护工作。砼工程施工期间，应要求监理人员旁站监理，工程项目部现场工作人员在条件许可的'状况下同样应旁站监督。监理、监督过程除以上工作外，还应留意各种预埋管线的位置保持正确，不得破坏预埋管线。

十、主体工程施工期间，应按设计要求和规范规定，确保建筑、结构标高、轴线的正确性；确保全部构配件标高、位置、断面尺寸的正确性；全部洞口的标高、位置应符合设计要求和规范及行业部门的规定。砼工程模板拆除应有拆除方案，拆模前应符合设计要求和有关规定，施工方必需报批后方能拆模。

十一、工程项目部应制定工程质量管理掌握细则，保证工程结构平安，无使用功能质量缺陷。主体工程结束前，依据行业部门规定和掌握细则要求，施工方应做出装饰、装修、安装工程实施方案。在实施过程中，严格掌握观感质量、细部质量、尺寸误差、土建与安装的交叉作业失误。工程施工期间，每月组织施工、监理等单位进行工程质量、平安检查不少于一次，日常应做到每天至少对在建的单位工程和其他施工项目巡察一次，发觉问题随时解决。

十二、工程施工过程中，全部工程技术资料，包括经济签证资料，每月25日前工程项目部内业人员应与成本部内业人员办理交接存档原件，并办理登记备案手续，备案表存经理室和办公室各一份。

十三、单位工程达到竣工验收条件，由工程项目部主持组织进行各种检测、检验和试验，凡是使用功能方面必需达到100%的试验项目要求100%进行试验。各种检测、检验、试验全部合格后，应尽快组织初验和正式验收。

十四、工程项目室外配套工程在条件许可的状况下，应随单位工程形象进度抓紧施工。除绿化工程可适当延期外，其他配套工程应和单位工程同时竣工。工程项目部负责采暖、燃气、供电、自来水等单位的协调工作，如以上单位的施工项目在开发项目之内，还应负责质量管理工作。

十五、室外配套工程的各种地下管线，应在单位工程竣工验收后一个月内做出分段竣工图，项目全部竣工验收后一个月内做出全部室外管线竣工图。各种地下管线在开发项目内，能做出标识的应做出标识。单位工程竣工后，依据需要增加建筑物、构筑物或其他设施时，应与施工单位进行地下管线交底，不得破坏地下管线，并应着重留意有重大平安因素的燃气管路、凹凸压电线线路等。

十六、工程项目竣工验收后第一年，每个季度应对单位工程进行一次回访检查，发觉结构裂缝或其他质量缺陷，应准时与施工方联系进行处理。大雨过后应走访单位工程的顶层客户和临山墙客户，发觉屋面、外墙及外门窗渗漏情况应准时通知整修。

十七、单位工程竣工验收达到合同目标后，应按合同商定准时与成本部核对工程量及有关竣工资料。室外配套工程和零星项目施工结束达到合同质量目标后，一个月内核对工程量及有关资料。室外配套工程和零星工程项目要求应有竣工资料的，于结算前与开发部交接完毕。

十八、帮助办理工程项目的分期综合验收和综合验收工作，综合验收合格后，一个月内与物业公司办理完毕项目实体交接工作，并和开发部共同与物业公司办理资料、实物质量交接手续。该交接手续应存办公室一份。

十九、合同商定公司供应的材料、设备、构配件，工程项目部应督促施工单位在工程开工前提出总使用方案，并在使用前二十天报具体方案，该方案由工程部专业人员审核，无误后工程部负责人签字报公司选购部选购。如有大型设备、大宗材料等选购项目，还应留有外出考察的时间。

项目部管理制度（15）

在我们平凡的日常里，我们每个人都可能会接触到制度，制度是在肯定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。拟定制度需要留意哪些问题呢？以下是收集整理的项目部物资选购管理制度，供大家参考借鉴，渴望能够帮忙到有需要的伴计。

第一条目的

为规范公司及各项目部物资的选购工作，为规范选购部的部门管理行为，管理依据,管理标准,做到“非人管人，制度管人，流程做事”的管理方式，提升工作效率，降低选购成本，特制定本制度。

其次条适用范围

本制度适用于公司全部物资选购工作。

第三条权责

（1）选购部负责本制度的落实监督。

（2）选购部有权依据本制度对违反制度的人员进行惩罚和提出处理看法。

（3）项目部及公司各相关部门详细落实此制度的要求。

第四条材料方案

1、材料上报：公司及项目部的所需材料均需依据标准版本上报至公司选购群，由总经理阅看批示。在无特别批示后视为同意选购。其他形式均不认可，视为无效方案。材料上报日期按规定日期上报,不按时间节点上报材料（领导特别批示的除外），视为无效方案。在材料相关标准不确定就上报，视为无效方案。为统一选购以节约最大成本，现将材料上报做如下规定：

2、方案类别

（1）材料总方案。

（2）月度材料方案。

（3）周材料方案。

（4）急需材料选购方案。

（5）特别材料方案。

3、详细方案准时间节点说明

（1）材料总方案：指项目部接到工程后，项目部制作出该工程所需材料名称，数量，规格，标准，要求，做出方案，动工前10天上交选购部，选购部接到总方案后，进行材料的比对，做出市场分析，制定出材料内部方案.做出材料价格资金预算。提前查找供应合作商，出成本表。选购部经理合理安排选购人员的对接工作。

（2）月度材料方案：每个月25号到30号，项目部依据倒排工期的状况，依据时间节点，上报次月材料需求方案给选购部，选购部依据此方案，联系供应商，制定出材料价格，同时对大型材料做到提前考察价格，核算加工周期。做出月度资金使用方案，每月1号到5号上交财务，做到有方案支付。假如项目工期短，能够在当月完成的，只需上报材料总方案，不需要上报月度方案。

（3）周材料方案：指以四天为一个周期，每个周期项目部上报近期的材料,材料上报时需按预算编制的科目编制上报需求方案。周六提交周选购方案，周日、周一完成询价并提交询价表；周二前一般材料进场,大宗材料,加工类材料,甲定类材料,附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。周二提交周选购方案，周三、周四完成询价并提交询价表；周五前一般材料进场,大宗材料,加工类材料,甲定类材料,附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。

（4）急需材料选购方案;指项目部施工中遇到特别状况，需要购买的材料。项目部电话说明急需类材料的购买的详细缘由，通知选购部经理、总经理，经批准以后，选购部方可进行选购,准时补报材料方案。

（5）特别材料方案.有总经理签字特殊批示的材料，按需求日期优先购进。

第五条材料选购

1、材料询价

针对材料方案，对应负责的选购员在拿到材料选购方案后，首先明确相关材料的详细型号数量和详细要求。仓库有的材料优先应用到项目中,没有的材料在与项目部确认好最终的相关要求后开头询价。本着“货比三家，物美价廉”的原则，对询价供应商数量要求至少三家以上。详细规定和要求如下：

（1）选购员在询价时，原则上能够找任何满意条件的供应商询价，但针对询价中供应商随便找人代替或者顶包，对相关责任人每次500元惩罚，并担当相应责任。

（2）在询价单中，对供应商所报的价格随便增大或更改来锁定某个供应商或者谋取个人利益，对相关责任人做开除处理，并担当相关法律责任。

（3）全部选购人员不得向供应商泄露公司信息或机密，不得将物资的底价或竞争方的信息透露，一经发觉，对责任人处以1000元的惩罚。

（4）针对材料价值一万元以下，五千元以上或者单项过千的出具询价单由选购部经理审批同意后购买；一万元以上（含一万元）的材料出具询价单后由预算部领导核实,总经理审批同意后方可购买，询价单必需货真价实，发觉弄虚作假，对责任人处以1000元罚款，选购部经理对其负责抽查落实，公司抽查。

（5）询价单针对材料，不针对个人或项目，可共享使用。针对询价单的时效性，一个月之内，在价格无变动的状况下同一种材料无需再出具询价单；

（6）针对签订合同的长期供货商，在询价时优先考虑；针对开具专票的供应商，在询价时优先考虑；针对厂家源头类供货商，询价时优先考虑。

2、材料对比

（1）材料价格确定后，数量较大的材料与预算清单材料价格对比，发觉材料价格差异大或高于预算价格时，有询价单的在询价单上注明,签字时进一步说明，没询价单的要首先上报领导。

（2）材料数量较大的材料，累计数量超过预算量时，帮助项目查清缘由并上报领导。

3、材料选购工作

（1）样品确认。由选购员联系供应商供应多家相应样品，由项目部或者甲方确认。在样品确认后，项目部更改或取消，造成损失的由项目部负责并向总经理汇报,选购部帮助退货或退至仓库。

（2）甲方指定材料。指定材料由选购部和项目部一起向总经理汇报，包括价格和付款方式等问题。在总经理批复后按相应选购流程购买。

（3）选购员在供应商样品确认后上报询价单批复，由选购员与之签订合同（公司统一版本）。合同要求保密，在合同中必需注明单价、材料型号及发票的类型和开具发票的时间，资料完善,合同的其他详细要求按公司制度落实。

（4）针对材料选购，选购员需在4天的选购周期内完成一般材料选购，未进场的，首先由选购部经理询问延迟进场的缘由，并督促尽快进场，对进一步未进场的材料，每项对选购员处100元罚款，并随时间的延进步行累计。若因其他部门的缘由导致选购方案落后而延误交期的，选购部门不以受处处罚；若因其他部门申报清单出错，并没有准时变更导致选购错误的，选购部不以受处处罚；若因生产中，材料清单发生临时变更未准时赐予通知导致选购错误的，选购部不以受处处罚。

（5）针对大宗材料,加工类材料,甲定类材料,附样品类材料,选购员需在4天的选购周期内完成材料采样,询价,结合项目部材料使用状况制定出进货时间,结点.未能按时供货的给与100元惩罚,对于项目上剩余材料过多,或由于变更造成材料剩余,由项目部负责,选购部帮助办理退货或退仓库手续.

（6）选购材料的价格。针对选购的材料，选购员需对材料价格负责。在审批过程中或在以后查核中明显高于现市场价20％的'，一次性罚款500元；高于现市场价30％的，一次性罚款1000元；累计3次以上或此项累计罚款金额在1000元