领导力法则读书笔记

《领导力21法则》读书笔记--领导力与管理方略课程作业小构组员：沈大为刘悦隗小叶李旭明杜贝赵远宁周红霞每个人在自己的职业生涯中或多或少都会接触团体管理，如何在管辖范畴内充足运用人力和客观条件，减少成本的同时提高整个团体的办事效率，这需要强大的领导力。终究什么是领导力，如何提高领导力？带着这样的困惑，我们拜读了全球第一领导力大师——JohnC.Maxwell的著作《领导力21法则》。通读完本书，对其中的一句“如果你想要爬得更高，你就需要提高自己的领导力。如果你想对外界施加更大的影响力，你就必须含有更大的影响力。——Maxwell”深有感触，领导力不仅对个人而言非常重要，对一种组织的发展同样核心。领导力之于个人，能够是自我成就的一种方式，对于公司，在现在这样一种倡导个性化的时代，如何根据每个人不同的人格特点组建团体，并带领团体高效运作、发展壮大，这也往往取决于团体领导者的领导力，通过个人领导力能给组织赋能。书中一共有21种法则，但其中5个法则（盖子法则、根基法则、尊重法则、授权法则、传承法则）令自己印象深刻，同时也有机会在现阶段付诸实践。1、盖子法则：锅里的水总是漫但是盖子，它决定一种人的办事效力。一种人的领导力越低，潜力也就越低。作者分享了麦当劳创始人的故事，麦当劳最初由迪克和莫里斯兄弟创立了，但二人最后只将规模局限在不超出10家店面。而后续雷.克拉克凭借优秀的领导力，最后将麦当劳发展到遍及全球。通过此案例，我们能够感受到：1）如果你要获得更大的成就，就必须要提高自己的领导力。如果你要相对外界施加更大的影响，你就必须含有更大的影响力；个人和组织的办事效力与领导力成正比；成就=领导力*努力度：提高领导力能够倍增地提高最后成就。终究什么样的人含有很强的领导力呢？以史为鉴，认知能力、行动能力、人际能力、情绪管理能力这些方面都会影响领导力的高低。其中诸葛亮与曾国藩是两个最为典型的例子。诸葛亮的领导力协助刘备三分天下，占据巴蜀之地，但诸葛亮并没有培养出来跟他同样能够继续引导蜀国继续繁华下去的接班人。相比之下我个人更加观赏曾国藩，在晚清时代，曾国藩呈现了强大的领导力，军事、经济、外交等诸多方面得到了改善，最难能可贵的是他还为大清培养了诸多跟他同样含有高强领导力的人才，例如李鸿章、左宗棠、林则徐等。2、影响力法则：领导力的本质就是影响力，而影响力的本质是让别人参加其中。作者在这里分享了特雷莎修女的故事，讲述教会是影响力运用的最高境界，在这里没有级别、没有利益、没有权势，只有你的影响力。从这个案例中，我们感受到：1）如果没有影响力，你永远也不能去领导别人；2）真正的领导地位是无法授予、指派或委任的，领导力只有在追随者那里才干得到证明；3）对领导者的五大误解：管理者不完全是领导者；公司家不一定是领导者；知识渊博不代表领导者；引导潮流不一定是领导者；位高权重者不完全是领导者；4）那些自觉得是领导，却没有追随者的人，只但是是在说大话罢了；5）领导指的是影响别人，让别人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程；6）全部影响力的本质都在于让别人参加其中。3、过程法则：领导力的提高是日积月累的成果，而非一日之功。作者分享了退休会计师安妮赛贝尔的故事，她从51岁开始积累财富，到101岁逝世时积累了约2200万美元的财富，捐给了叶史瓦大学。看完这个故事，我们感受到：一种人开发与提高技巧的能力，决定他与否成为领袖；成功不会一夜发生，需要日积月累，厚积薄发；开始察觉自己对事实的无知，乃是迈向求知的第一步；人生成功的秘诀就是时刻做好准备，等待时机会带来；领袖不是一天炼成的，需要投入一生的功夫才干成就；自我发展，提高本身水平的能力就是领导者与其追随者最大的区别；领导力提高的几个必经阶段：不懂得自己不懂得、懂得自己需要懂得、懂得自己不懂得、我懂得我成长我发现、由于我懂得。导航法则：谁都能够掌舵，唯有领导者才能够设定航线。这里，作者讲述了19两支探险南极考察队的故事：其一，挪威探险家罗德.阿蒙森制订了详尽的规划，最后队员最大的伤害是一种队员牙齿感染，拔掉了一颗牙齿；其二，英国军官罗伯特.法尔康.斯科特，靠着满腔热情和某些不合时宜的状态出发了。最大的伤害是全体队员覆没。读完这个案例，我们感受到：组织越大，领导者就越需要把前路看清晰，由于规模越大，半途变化会更困难；现在看到的团体负责人更多是行动者风格的负责人，以至于在领导者位置的时候，更多偏向于勤奋、努力地行动替代了整体领导制订导航需要耗费的时间，由此，带来后续整体航向的偏离，进而引导组织组员踏上痛苦历程；善于运用反思的力量（吃一堑，长一智），提供真正的启示。5、增值法则：领导者为别人提高价值。本身能够获得：实现对别人的领导；拥有对的的领导动机；拥有实施重大举措的权利；带领团体发展；端正团体的服务态度。作者分享了Costco总裁吉姆.辛内加尔的主张：应当给员工提供优厚的工资待遇和良好的福利。Costco的员工工资比同行水平高出42%，并且含有良好的医疗福利，他相信，只要你衷心看待员工和顾客，利润自然会增加。看完他的主张，我们有几点感受：1）领导力的底线不在自己能够走多远，而在于能够让别人走多远；2）当一种人升任领导职位后，他就放弃了辱骂别人的权利；3）没有经验的领导人往往在理解他们将要领导的人之前就急于开始工作，而成熟的领导者会去倾听、理解，然后再开展工作。6、根基法则：信任是领导力的根基所在。作者分享了尼克松总统的水门事件和克林顿总统的丑闻。看到这些案例，我们感受到：在领导方式上，无论你领导他们多久了，都不能走捷径；信任就像口袋里的钱币，当最后一种铜板用完时，你的领导力就完全丧失了；要赢得信任，领导者必须体现出工作能力、亲和力和性格优势。读到这里，也想到了马云的一句话：“我们为谁而生存，我们是不是解决了十五年前提出的‘让天下没有难做的生意’——阿里巴巴到今天为止，还要继续问这个问题。”正如马云所说的，不是看得见才会去相信，是由于相信才会去看得见。如果你自己不信任一件事情，那么叫做忽悠。如果你自己信任了，别人不信，这叫做信仰。人们买东西需要信任、人们找工作需要信任、人们组建一种美满的家庭还需要信任。信任是最重要的一种钥匙，如果失去别人的信任，要及时修正，越晚修正，代价越大。一种组织，一种公司也是同样的，当今社会最匮乏的就是“信任的建立”，之因此我们相信大的品牌是由于我们信任他们，之因此我们找工作要逝世界五百强，也是我们信任他们。信任是领导力的根基，品格是信任的根基。7、尊重法则：人们普通乐意追随比自己强的领导者。作者分享了哈利特.杜伯曼的故事，一种普通的女人，皮肤黝黑、饱经风霜。29岁离开了自己的丈夫，没有稳定的工作，但是300多名追随她从南方逃出来的奴隶，尚有新英格兰几乎每个废奴主义者，都对她肃然起敬。这个案例我们感受到：1）领导力的衡量原则之一就是选择追随者的才干；2）领导者必须懂得，必须懂得自己懂得，还必须能让周边的人清清晰楚地懂得他懂得；3）能够协助领导者获得尊敬的几个条件：领导能力、对别人的尊重、勇气、过去的佳绩、忠诚度、为别人增加的价值。读到这里，结合个人经历也深有体会。作为一种组织、公司的负责人，自己能力再强也无法完毕每一件事，这时候他需要其别人给他支持和协助，领导永远不要跟下属比技能，下属必定比你强，如果不比你强，阐明你请错人了。要比眼光，比他看得远；要比胸怀，领导者的胸怀是委屈撑大的，要能容人所不容；要比实力，对失败的承受能力比其别人强。一种优秀的领导人需兼备眼光、胸怀和实力。同时，一种人的领导力越强，也能越快发现别人的领导潜质，或者发现别人领导力的局限性。作为领导者，除非他乐意偶然孤军奋战，否则就是名不副实。当我们面对自己的下属或者追随者的时候，让他们感受到彼此之间的尊重，感受到领导者的勇气，坚信他们能够在领导者的领导下能够快速成长，从而产生对于领导者的忠诚，最后赢得尊敬。8、直觉法则：领导者善用领导直觉评定每件事情。作者分享了几个案例：美国国防部长科林.鲍威尔普通在收集到所能得到的40%-60%的信息之后，运用自己的经验来弥补数据的局限性，从而做出决策。苹果公司的乔布斯更是直觉决策的高手：Ipad的诞生。橄榄球教练对战术的掌握要到本能、直觉的地步才能够在紧急关头挽救球队。阅读了以上案例，我们感受到：每个人在自己擅长的领域都富有直觉；天生才干和习得的技能共同发明出一种以博识为基础的直觉，使得领导力方面的难题迎刃而解；领导者必须要考察状况，凭着直觉就懂得下令用哪种战术。吸引力法则：你只能吸引和你相似的人。作者分享了两个案例：一种是他的前任教会喜欢音乐，成果留下了贵重的音乐财富；一种是他自己喜欢领导力，成果留下了几百名优秀的领导者。通过这两个案例，我们感受到：你所吸引的人不是有你的愿望决定的，而是由你的为人决定的；领导者根据本身特点和自己所做的工作来塑造一种团体的文化；团体必然成为其领导者个性的延伸；吸引与自己不相似的人需要带着高度的目的性。10、亲和力法则：领导者深知，得人之前必先得其心。在你请求得到别人协助前，必须要感动人心。“引领自己要用脑，引领别人，要用心”这就是亲和力法则的本质。作者讲述了布什总统的成功和失败案例：9.11亲临现场建立了亲和力；卡特丽娜飓风坐飞机视察灾区上空丧失了亲和力。读完这两个例子，我们感受到：除非被打动，人们不会行动，感情先于理智；别人不会在乎你懂得多少，除非他们懂得你多么在乎他们；在人群中建立亲和力的秘诀就是把他们当作不同的个体来看待；主动与别人建立亲善关系，这是领导者的职责。11、核心圈法则：一种领导者的潜力，由最靠近他的人决定。你能做我所不能，我能做你所不能。我们一起合作就能够成就大事业！这就是核心圈法则的力量。作者分享了兰斯.阿姆斯特朗，七次环法自行车冠军的得主的故事：没有队友的支持、团体的合作，他就无法获得冠军。看到这里，我们有所感受：20世纪80年代强调管理，90年代强调领导，进入21世纪的现在转到了团体领导力；只有在你发挥出领导者的潜力后，你的追随者才有机会发挥他们的潜力；高处不胜寒，因此你最佳与人为伴；领导者的潜力能否发挥，取决于核心组员的素质；雇佣能找到的最佳员工，尽你的所能培养他们，尽你的所能将事情交付他们。12、 授权法则：有安全感的领导者才会授权予人。作者分享了亨利.福特对T型车的坚持不授权，既造就了福特的成功，也决定了福特的失败。福特二世对部下的权驭之术更加剧了福特的衰落。对比的案例中，林肯的充足授权作风，成就了南北战争的胜利和后续的辉煌。通过案例的对比，我们感受到：1）最佳的主管懂得找到人才来做好计划的工作，并且又能克制自己在过程中不横加干涉；当一位领导打压自己追随者的时候，自己也必然会减少；成功的领导不仅是关乎充实自己，而是关乎授权给别人；伟大的领导者通过授予权力来获得权力，当不计功绩时，就能成就大事；提高别人，你将更加杰出。事实上，有安全感的领导者才会授权。最佳的领导者需要对下属放权，让下属的才干得到最大的发挥，而不是克制他们的成长。一位优秀的领导者只有懂得了授权法则才会让工作越来越轻松，而不是陷入单打独斗或者一味的内斗当中。提高别人，其实也会使领导者更佳从容自如的面对一种又一种挑战。每个人的领导力都是有一定的瓶颈，这些都是制约组织与公司发展的，只但是在不同的背景下、公司的规模下并没有暴露出来。在当今社会中，90后对于工作的幸福指数，80%以上的人都会但愿在一种充足授权的领导下工作，而不是一味的执行，90后的年轻工作者，从不缺少自信与发明力，他们不但愿这些天赋被上级扼杀在摇篮当中。我们的管理模式，也需要有所变化。13、镜像法则：看到别人怎么做，大家也会怎么做。领导者树立好楷模之后，他们的下属就会跟着模仿他们的行为从而获得成功。作者分享了电视剧《兄弟连》中的E连连长迪克.温特斯以身作则带领大家获得一种又一种胜利的故事。同时分享了纽约市长鲁迪.朱利亚尼在9.11之后，充足展示一种领导者以身作则，亲身示范战胜灾难和困难的故事。看到这里，我们感受到：1）伟大的领导者仿佛始终都体现出两种似乎截然不同的特质：很有思想担又非常实际；2）领导者通过对愿景的有效示范把镜像变成了现实；3）下属可能会怀疑领导者的语言，但普通会相信他们的行为，并且会努力模仿之。14、接纳法则：人们先接纳领导者，然后接纳他描绘的愿景。一旦大家有了共同目的，就会齐心合力地实现它，这就是接纳法则。作者分享了一种耳熟能详的典型案例：圣雄甘地不屈不挠奋斗33年争取印度独立建国的故事。从中，我们能够感受到：1）领导者先找到目的，然后才找到一群追随者，而普通人确实先找到领导者，然后才承认领导者的目的；2）普通，投资者根本没爱好查问创业者的目的是什么，如果他们认定了某人可信，自然就会灾难这个人的想法；对领导者的信任比对目的的信任更重要；身为领导者，必须先让追随者接纳你、支持你，才干带领大家走向成功。15、制胜法则：领导者为他的团体找出一条制胜之路。作者分享了出名运动员乔丹作为球队领导者的案例。我们能够体会到：1）如果组员都各有自己的打算，这样的团体绝对不可能赢得冠军；2）全部实践“制胜法则”的领导者都相信，他们不成功不罢休，因此他们没有退而求另首先的计划。这样的信念支撑着他们继续奋斗下去；3）领导就是责任；失败不能接受；激情不能克制；发明力很重要；逃避不可想象；责任毫无疑问；胜利不可避免。16、动势法则：动势是领导者最佳的朋友。动势是从领导者本身产生的：它可能从目的、激情和热枕开始，也可能从他们的能力开始。一旦发明出了动势，你就能达成任何目的。这就是动势法则。作者分享了爱德.卡特莫尔的案例，他作为皮克斯动画设计师和电影制作人，一生致力于动画制作，最后获得了辉煌的动画电影成就。同时，也讲述了体育竞赛中进入状态的团体或个人，会士气如虹冲向胜利的终点。从案例中，我们感受到：1）如果没有了动势，就连最简朴的任务也会变成登天难题；2）在一种含有动势的组织内，即使普通人也能超水平体现自我；只有领导者才干激发出动势；4）除非火焰已经在自己心里燃烧，否则你不要指望他在别人心里燃烧。（团体激情来源、源源不停动力的源泉）；5）创立动势的过程中，要与多个负能量的巨浪作殊死搏斗。17、优先次序法则：领导者明白，忙碌不一定等于成效。作者分享了一种他自己的亲身经历：把公司搬迁到亚特兰大，方便出行的都市，以节省出差等待成本，每年约27天。也分享了杰克.韦尔奇裁减通用公司的348项业务到14项业务，这14项业务全部做到世界的第一、第二的地位。通过这些案例，我们感受到：1）领导者就是攀上最高的树梢，认真勘查全景，然后敢大声宣布“我们走错树林了”的那个人；2）领导者应当走出那些他们感到舒适的领域，而去那些能够发挥他们优势的领域。18、舍得法则：领导者必须先“舍“后”得“。这规定领导者要成为伟大的领袖，就必须放弃更多，牺牲是领导力的精髓。作者分享了马丁.路德金博士的蒙哥马利罢乘运动，最后，博士付出了自己的生命，换来了胜利。美国国务卿赖斯的步步舍得，成就了她最后成为国务卿的辉煌。看到这里，我们感受到：1）当你成为领导者时，就失去了为自己打算的权利；2）牺牲是一种持续过程，并非一次性付出。19、时机法则：掌握时机与善用方略同样重要。作者分享了卡特里娜飓风的悲惨故事，由于市长纳金的多次错失良机，没有掌握好时机，成果造成了1836人死亡的巨大损失。读完这个令人痛心的故事，我们感受到：1）领导者如果多次体现出他缺少良好的判断力，哪怕犯的但是是些小错误，人们还是会觉得如果继续接受者个人的领导，那才是真正的错误；2）当对的的领导者抓住对的的时机，就会产生令人振奋的成果；3）良好的领导时机需要认识形势、成熟、信心、果断、经验、直觉、充足准备。20、爆炸性倍增法则：培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果。作者分享了自己的8年百万领导者培训计划坚持的倍增法则，提前两年完毕了计划。我们能够体会到：1）要成为一位培养领导者的领导者，关注点显然与一位只培养追随者的领导完全不同，他需要一种不同的思维方式；2）什么因素造就了领导者？10%由于自然天赋；5%由于危机所产生的成果；85%是由于其它领导者的影响；3）培养领导者的作用是倍增的。21、传承法则：一种领导者的长久价值由其继承者决定。传承乃是领导的一项重要责任。作者分享了某些在本身不停成长过程中，对人生使命的进阶认知。作者认为他的人生使命就是：但愿为那些给其别人带来价值倍增的领导者提高价值。事实上：1）多数人得过且过，他们做不到身体力行；2）如果一位领导者能够使机构在没有他的状况下仍然能获得成功，那么，他就是发明出了传承的典范；3）在种一棵我们没有机会在其底下纳凉的遮荫树时，我们最少已经在探索人生意义的路上开了个头；4）人生的意义在于影响其它的生灵。对于最后这一种传承原则，一种领导者的长久价值是由其继承者决定的，传承乃是领导的一项重要责任，我也有切身的体会。在BAT这样的公司，乃至至于其它优秀的互联网公司，都会针对内部人才mapping进行梳理，每年都要进行人才盘点等有关人力资源的整合，建立一整套完整的人才机。无可厚非，每个职位都有储藏人才，也就是所谓的继承者，部门的负责人有责任协助储藏人才成长，熟悉业务等工作，通过这样的方式，公司能够让优秀的领导者把本身的优点和对于公司的认知传递下去，从而在这个漫长的公司生存期进一步发展，毕竟人的职业寿命是有限的，公司存在相对于职业寿命而言会更长久，在一种健全的大公司里，不会由于某个职位的人离职而无法工作