新思维人力资源管理

新思维人力资源管理课程框架1.人力资源工作概览人力资源管理新趋势人力资源工作模块概览人力资源管理的主要目标、流程人力资源战略和管理战略的衔接2.选用育留3.问题与解答招聘和选拔薪酬福利绩效管理人才培养和发展人才保留课程整体框架回顾实战案例分享问题与解答管理者所需的实用HR技能和工具此次培训结束时，您将了解：管理人员所需的基础人力资源知识，如行业通用的HR基本的运作方式和工作方法HR管理新趋势识别人才人员的聘用和考核薪酬福利基础知识人才培养和发展人才保留和激励课程的期望一、人力资源工作概览全球CEO关心的重要管理要素调研个人行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%管理者应该是管人的专家当一个企业把人当成一种资源来使用和经营的时候，你就在做人力资源定义岗位职责、理清权限、分配资源分派适当人选到适当的位置引导新进员工适应组织(职前引导)阐明公司的政策和作业程序训练员工执行新工作改善每位员工的工作绩效建立具创意性的合作气氛，并发展良好的工作关系控制人力成本开发每位员工的潜能建立并维系部门的高工作士气维护员工的生理和心理健康人力资源管理模式新趋势人员甄选方式多元化与弹性化，强调能力导向的人岗匹配运用科学手段进行人才评估和盘点,关注个体的潜能发展“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流激励导向式的薪酬策略与自助式的福利政策相结合从人力资源管理到人力资本运营,开发利用智力资本实行开放式管理，倡导“自由工作制”，关注新生代员工的需求，企业同员工共同成长新媒体手段的应用增强员工的幸福感基于劳资合赢的战略劳动关系管理人力资源部门的四大角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度和敬业度，增强员工忠诚度变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源部门的基本职能员工关系薪酬福利绩效考核培训和发展人力资源规划招聘和选拔企业战略组织要求人力资源战略防御者战略：产品市场狭窄效率导向

维持内部稳定性有限的市场侦查集中化的控制系统标准化的作业程序

累积性战略：基于建立员工最大化参与与技能培训获取员工最大潜能开发员工能力、技能、知识

分析者战略：追求新市场；维持目前存在的市场弹性严密全面的战略提供低成本的独特产品

协助性战略：基于新知识和新知识的创造,鼓励员工的自我实现鼓励、支持能力、技能和知识的自我发展，在正确的人员配置及弹性结构化团体之间的平衡

探索者战略：持续的寻求新市场；外部导向；产品/市场的创新者

不断地陈述改变广泛的环境侦察分权的控制系统组织结构的正式化程度低

效用型战略：基于极少员工承诺及高技能利用雇佣岗位所需技能且立即可以使用的员工使员工的能力、技能和知识配合特定的工作

人力资源战略应源自企业战略人力资源战略的构建构建人力资源战略的策略如何构建雇佣方式？采纳什么样的组织文化？职业生涯如何在组织中展开？要寻求哪种类型的员工？如何获得?HR政策在组织内有多大一致性?在具体情境中如何实施战略薪酬的基础与模式是什么?绩效管理的基础是什么？如何考核?哪些任务要外包出去？哪些培训要在内部完成，投入模式?哪些外包，包给谁？社会、政治、

法律及经济环境劳动力组织的文化组织战略生产技术和工作管理[举例]某跨国公司人力资源战略愿景建立高绩效团队，培养优秀员工建立学习型组织人力资源信息系统助力企业运营制度化使命战略吸引、开发、保留、激励有能力的员工培养符合全球化标准的领导者设计有效的组织结构和适当授权设立基于能力素质模型的培训课程培养人力资源员工的专业能力致力于员工的发展，使其专业化，

具有全球领导力人力资源战略的分析工具一览人力资源战略:优先战略和行动人力资

源管理绩效管理学习发展组织结构人员招聘薪酬制度差距指引工具：敬业度调研方法：问卷/座谈/谈话工具：5因素战略分析方法：访谈/分析工具：最佳实践对标/薪酬福利市场对标/人才测评/KPI方法：对标分析/测评工具：人力资源规划矩阵方法：分析/工作坊组织发展对人力资源管理的要求1员工发展对人力资源管理的要求234二：人才选拔和聘用人力资源的工作逻辑愿景战略关键成功要素定组织结构定流程定岗位职位评估目标管理绩效考核薪酬员工发展员工关系胜任力模型人岗匹配人才选拔继任计划组织结构的设计制造市务工程财务ABCD功能产品影响一间公司的员工和团队的表现

透过架构的设计来令公司的员工有效地完成和达到公司的目的高层经理透过一个架构的设计（包括任务和权利）去组织员工组织架构提供一间公司功能运作的基础，提供比较稳定的内部组织关系和流程组织架构是一间公司的框架，专注于分工、责任、权力分配、基于什么因素（管理理念/工作流程/业务种类/员工素质等)组建成为部门、管理跨度部门设置岗位分析工作分析职位评估工作分析产出岗位说明书岗位职级产出产出部门职责工作分析-人力资源活动的基石和导向岗位分析：岗位信息的收集、分析

及综合，以便确认岗位

整体概况，对其作出正

确、详尽的描述。访谈法问卷调查法观察法关键事件法工作日志法（1）什么职位（WHAT）（2）谁来做（Who）（3）如何做（How）（4）为何做（Why）（5）何时做（When）（6）为谁做(ForWhom)（7）在哪里做（Where）岗位说明书来自工作分析岗位说明书6要素岗位目的主要应负责任岗位工作权限最低任职资格工作关系基本信息岗位名称、所在部门、层级等岗位目的该岗位存在的主要目的和价值主要应负责任岗位的关键责任和产出成果，最多不超过10项岗位工作权限根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利最低任职资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现基本信息岗位说明书6要素基本信息（与岗位相关的信息）岗位名称直接上级职位任职者直接上级姓名所在部门类别工作地点所在职级岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果，最多不超过10项）

序号主要应负责任衡量标准12岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者：日期：直接上级：日期：批准人：日期：岗位说明书模板练习–撰写岗位说明书____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________[举例]招聘启事[举例]招聘启事岗位评估JobDescriptionFactor1Factor2Factor3Factor4+++运用岗位评估体系评估从上至下遵循从上至下的评估原则对评估结果进行总体平衡，建立岗位级别体系审核岗位职责说明书£建立相应的岗位工资结构 -分析市场工资 -分析内部工资体系计算出各岗位的评估分值知岗清晰界定和描述岗位职责拟定岗位说明书按照部门价值链和岗位价值链分别进行横向和纵向梳理知人胜任素质启用多种的知人的方法匹配知人善任发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置人-岗匹配企业如何描述一个候选人？定义能力[举例]能力的定义可能造成安全卫生冲击的工作人员，应具备必须的能力能力应以适当的学历、训练及(或)经验加以界定应建立并维持适当程序使相关部门与阶层员工认知符合安全卫生政策与程序以及OH&S系统之各项要求的重要性作业活动所造成之实际与潜在的重大安全卫生危害，以提升个人安全卫生绩效符合安全卫生政策与程序以及OH&S系统之各项要求(包括紧急事件准备与应变)，每个人所需扮演的角色和负担的责任偏离特定作业程序时可能造成的后果训练程序应考虑不同阶层员工之：-责任、工作能力及语文能力；-安全卫生风险[举例]领导能力的描述以客户为中心对市场的敏感度和反应准确分析判断客户需求并及时提供服务对市场的洞察预见逻辑思维和批判性分析决策能力应变能力领导艺术，有效激励员工沟通、协调、合作、影响知人善用，洞察力关注秩序与质量精益求精，追求高绩效开放性思维、关注外部持续学习营造创新的机制和氛围客户服务导向战略制定与执行能力团队建设能力学习创新能力招聘选拔人事测评技术概览智力、能力倾向、人格、态度、价值观测验等分析已有的工作成就、交际能力、职业兴趣、个人感情稳定性、家庭和社会价值取向以了解其人格、兴趣等知识、综合分析能力、文字表达能力测试等仪表举止、态度动机、口语表达、综合分析、应变反应、人际交往、自控控制等素质能力测试管理者的计划、组织、授权、决策和问题解决能力测试多角度对行为进行标准化评估，测试在各种压力下的心理、行为表现和管理技术、能力、性格和潜质等对履行职责的程度、行为、能力及由此而来的工作业绩、工作效果进行综合考察和评估组织协调、领导调度、逻辑思维、口语表达、谋划辩论说服力、人际交往、信息处理、非言语沟通等素质测试履历分析法笔试法面试法考核法评价中心技术公文筐测验无领导小组讨论心理测验三、薪酬福利薪酬设计目的--薪酬推动行为吸引和留用适合的和合格的员工在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持公司的快速成长开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理薪酬的影响因素战略薪酬体系设计绩效计划等级结构

岗位评估：岗位价值岗位分析：岗位描述薪酬战略性决策：如何报偿，报偿什么，为什么报偿？薪酬支付政策-指导思想-方案构成-实施细节薪酬激励的种类基本工资浮动工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等感兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等薪酬激励经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其它工作企业其它薪酬的构成工资奖金福利股权激励薪酬体系构成决定因素固定工资浮动工资加班工资年终奖特别奖励法定福利公司福利股票增值权股票期权股票分红权知识技能职责能力短期绩效长期绩效员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献(例如:重大技术创新)年龄工龄对企业的价值核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效薪酬水平及其影响高薪资水平平均薪资水平低薪资水平高有高高高中无低中低低无低无低高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪资并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机工资成本负担激励及吸引性满意及忠诚度工资效率利润积累薪酬体系薪酬体系薪酬福利的原则•符合原则1.与国家、省市的法律法规相符合原则，2.与行业规范相符合原则3.与企业战略、文化相符公平原则-内部、外部公平、个人公平性竞争性、激励性、合法性、透明性原则易于操作原则符合企业生命周期经济性：人力成本应结合公司可承受能力

薪酬管理薪酬管理的目标

薪酬管理对吸引和留住人才，提升员工士气，提高企业的竞争力有着不

可忽视的作用。薪酬管理主要目标可以归纳为：

①吸引高素质的人才；

②激励员工的工作积极性；

③实现企业和员工目标的协调；

④提升企业的竞争优势

薪酬管理的内容

①选择合理的薪酬政策；

②制定科学的薪酬计划；

③控制合理的薪酬总额；

④设计和调整薪酬结构

⑤保障日常薪酬管理工作薪酬策略的定义Gomez-Mejia（1988）从宏观薪酬的角度来理解，认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境可以选择的全部支付方式，这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，包括：①薪酬的决定标准，包括基于岗位还是技能、资历还是绩效、企业绩效还是部门绩效、薪酬水平低于还是高于市场标准四个维度；②薪酬的支付结构，包括固定和变动薪酬的比重、短期和长期薪酬的比重、对经济和非经济薪酬的重视三个维度；③薪酬制度的管理机制，包括集权还是分权、员工低参与还是高参与、依据内部还是外部公平、薪酬等级窄带还是宽带、薪酬体系弹性还是刚性五个维度。

薪酬策略的类型不同薪酬模型的比较基本薪酬2象限绩效薪酬1象限基本薪酬3象限加班薪酬4象限保险福利高差异性低差异性低稳定性高稳定性薪酬四方图绩效薪酬其它薪酬高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点优点缺点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低激励性很强，与员工业绩密切联系员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例对员工有激励性也有安全感须设计科学合理的薪酬系统基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低员工收入波动很小，员工安全感很强缺乏激励功能，容易导致员工懒惰考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：25分位50分位（中位值）75分位与市场相符内部因素高赢利公司进入一新环境或一新市场人员规模扩大人员流失率高需要吸引高质量人才工作前景不明朗缺乏职业发展机会外部因素在业内对具备某些技能、经验的人才需求大人才竞争激烈比对公司其一般的薪酬定位岗位价值固定薪酬水平赢利水平低稳定的增长人员规模缩减人员流失率低满足于目前高效的团队工作前景明朗稳定职业发展机会多在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕人才竞争并不激烈比对公司其一般的薪酬定位薪酬理念和战略分析-整体薪酬战略选取薪酬战略体系企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬架构和制度外部竞争性内部公平性员工贡献提升竞争能力实现战略目标促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统社会与行业环境法律环境技术层面制度层面战略层面现代企业人力资源管理的战略任务是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使企业资源和人的行为形成一股巨大合力，驱动企业不断提升竞争能力在企业内部形成良好的人才生态环境；在内部要创造一种人才成长的管理机制薪酬制度是战略落地的有效工具之一，在战略指引下，制度设计方向更加明确避免孤立地考虑单个制度薪酬设计技术是操作层面，应结合企业的战略和具体情况设计，避免陷入技术误区薪酬分配的四个基本命题谁创造了价值价值分配形式创造了多少价值价值分配量值企业薪酬分配的根本假设价值评价是价值分配的基础，是撬动企业管理的有力杠杆须明确评价原则和评价要素评价原则反映企业的价值导向和发展战略评价要素是对价值创造者的评价标准价值分配形式是基于不同价值创造者贡献形式的不同以及不同分配形式所特有的激励效果企业应灵活运用各种分配形式，发挥各个价值创造者的最大效能企业利益相关者的分配比例不同分配形式比例如何设定两基本原则二八原则分层分类原则薪酬战略与经营战略目标的匹配薪酬战略与经营战略匹配的模式薪酬设计—模型三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰薪酬设计的原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向市场导向战略导向个人能力激励团队责任激励企业业绩激励薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡法律法规企业制度薪酬设计思路薪酬方案设计需要哪些基础工作？

-了解现状及其背景

-确认问题

-提出目标要求

•如何诊断薪酬管理的问题？

诊断思路：对比差距

–正确的薪酬管理理念和实践是什么？

–现状是什么？

-诊断方法：分析问题的主要方法

•薪酬方案设计的基本程序？

•薪酬方案设计有哪些关键技术？以岗定价以人定薪以绩定奖岗位所处级别人员所处薪点总体绩效决定目标绩效奖金固定薪酬目标绩效奖金总薪酬项目中的投入决定项目奖金以劳定功项目奖金职位人/技能绩效Market市场PerformancePersonPosition薪酬制定的原则薪酬设计程序RewardStrategy薪酬战略Job

Documentation职位文档AnnualCommunicationandMaintenance年度的沟通与维护JobEvaluation职位评估PayStructures薪酬架构PayDelivery薪酬支付Fixedpay固定薪酬Short-termincentives浮动奖金Long-termincentives长期激励MarketPricing市场定价薪酬体系设计步骤步骤：1、岗位评估（内外部公平）2、薪酬调查（发多少）3、调查薪酬管理中存在的问题（略）4、确定企业薪酬战略5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式和福利项目6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件

工作分析是基础HRM的重要基础工作

–但多少企业做工作分析？

–最容易低估、最难以实施的管理活动

工作分析是否定要做？

–可以借鉴通用的工作分析结果吗？

–工作头衔相同，但工作内容未必一样

•工作分析是否要经常做？

–目的是否有变？

–企业业务性质、流程；管理方式是否有变化？

职位分析路径图1.组织分析3.部门职责细化2.部门职责澄清4.分配到职位5.编写职位说明书岗位说明书自然信息任职资格职责和结果人力资源部总经理（ABC）组织发展处经理（张名）员工关系处经理（丙）……薪酬管理岗（GGG）工资及福利管理岗（赵宁、林伟）数据维护和检查（DDD）人力管理岗（AAA）员工关系（BBB）薪酬福利处经理（甲）完善岗位说明书简单复杂排序法岗位分类法标准因素计分法定制因素计分法特点优势局限性根据公司通常的价值标准对岗位进行排序（如：重要性，工作复杂性等）简单易维护潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点易解释易修改适用于工作序列迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值密切相关比较不同职能部门间的岗位客观、连续性不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂岗位评估的主要方法…薪酬调查-宏观环境分析–GDP

-宏观环境分析–行业

-微观环境分析–离职率

-行业内薪酬成本控制

-汽车行业薪酬成本效率

-外部市场比对

-比对分位值

薪酬调查1.选择有代表性的职位2.设计调查问卷3.选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够4.职位匹配5.数据检查6.数据分析统计7.趋势分析薪酬调查的资料来源于何处？信息来源信息性质可信度评级1顾问机构有偿B+/A-2政府相关单位无偿B3行业协会内部调查无偿A-4人力资源部门自行访查行政费用B-5应聘人员提供无偿B+6在职员工提供意见无偿B+7离职员工提供意见无偿A-8相关社会渠道无偿B-调查结果的统计分析调查问卷回收后需先对调查问卷的数据有效性进行分析，剔除不合格问卷，然后对剩余问卷进行统计分析。在进行统计分析时，一般采用的分析方法包括：1、频度分析：调查所得与每个岗位相对应薪酬数从高到低排列，然后看每个落入企业数量，数量越多，说明越接近目标市场的薪酬水平。2、居中趋势分析有三种：算数平均、加权平均和中位数。3、离散分析：薪酬率在中间趋势的分布。标准差是频率分析中，每个值偏离平均值的大小，即观察比平均值大多少或少多少。4、回归分析市场薪酬调查结果：示例（薪酬范围（人民币/年））市场数据10%25%50%75%90%加权平均基本工资固定奖金/双薪福利与津贴膳食补贴交通补贴住房补贴服装补贴洗衣补贴生活补贴其他现金补贴非固定奖金（上一年度）加班工作/轮岗津贴税前薪金总额提供数据的公司数在职者人数薪酬结构设计薪酬结构的设计步骤

1.通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序

2按照职位点数对职位进行初步分组

3.根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围

4.将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来

5.考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整

6.根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构

薪酬结构的框架a:等级最大值b:等级最小值a-b:带宽c-d:相邻等级的重叠e,f,g:等级中位值

f-e,g-f:（中位值）级差：a-b/b:级幅度：a-d/h-d:重叠度：薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线h级差薪资架构的基本概念（举例）中值(b)：800;1500最大值(a)：1000;2000最小值(c)：600;800级幅度:(1000–600)/600=67%级差:1500–800=700重叠度：(1000–800)/(2000–800)=17%12100080060020001500800薪级工资数额收集市场数据序号岗位名称岗位价值客户平均50P75P90P比较行业数值取样1总经理450312,000154,444308,178707,306广告业行业平均2副总经理

117,331192,509302,922广告业行业平均3运营总监308234,600120,097202,183327,053广告业行业平均4媒体合作经理235

64,03085,357106,623广告业行业平均5市场发展部经理220

76,325114,139178,079广告业行业平均6人力资源部经理21068,80085,389118,059171,891所有行业行业平均7财务部经理19772,00083,012124,952198,976所有行业行业平均8业务部经理/客户经理195210,30059,37687,983130,993广告业行业平均9流程管理部经理18578,640

10设计部经理180

11IT主管169

12行政部经理145

51,09171,42298,451所有行业行业平均13策划主管13272,00045,77161,12577,981所有行业行业平均14市调主管12340,00046,89867,17693,462广告业行业平均确定市场薪资曲线确定薪酬策略滞后策略LagApproach在调薪时，薪资具有竞争性，但最后的一年将落后于市场薪资水平agingthedatatothebeginningoftheyearwillresultinbeingcompetitiveatthatpoint,butlaggingThemarketfortheremainderofTheyear领先/滞后策略Lead/LagApproach薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资滞后于市场agingthedatatomid-yeartherebyLeadingthemarketforthefirst6months领先策略LeadApproach薪资调整至年底的水平，薪资在调整后12个月内一直领先于市场agingthedatatotheendoftheyearwillresultinleadingtheMarketallyear1Oct,021Mar,031Sept,031Mar,04滞后Lag领先/滞后Lead/Lag领先Lead收集市场付薪水平，与公司中现有薪酬比较客户薪酬曲线市场50P市场75P市场90P决定范围的宽度范围的宽度RangeSpread：根据组织的变化而变化Variesaccordingtoorganizations在与业绩有关的情况下薪资范围较宽Largerincasesofperformancerelatedpay根据岗位的等级变化而变化，如：Mightvaryaccordingtojoblevel,e.g.生产型/支持型岗位：15%-25%Operational/Supportjobs：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%Managerial/Professionaljobs：25%-40%高级管理岗位：40%-60%SeniorManagerialjobs：40%-60%范围宽度的举例说明：IllustrationofRangeSpread：公式Formulate：

范围宽度%=

最大值=（1+范围宽度RangeSpread）最小值RMB1,200（20%）RMB800(-20%)RMB1,000中点值Midpoint宽度Spreads50%决定范围的宽度重叠度范围的重叠：RangeOverlap：不重叠NoOverlap适度重叠ModerateOverlap大部分重叠SubstantialOverlap为能力付薪部分胜任试用转正，符合岗位需求初入职新任职者，基本符合岗位需求基本胜任能力达到岗位要求，且业绩稳定完全胜任能力达到岗位需求，经验丰富，业绩优异超过胜任要求经验丰富，业绩突出，有机会可考虑提拔最小值区域1区域2

区域3区域4最大值中位值薪酬级别以市场数据为参照标准要素二:保证市场竞争力根据职位内在相对价值进行等级划分，以职定薪，体现职位价值向战略性的、稀缺性的人才倾斜，增强薪酬对高端人才的吸引力要素一:保证内部公平性根据任职者的经验、能力、绩效等确定其在所属级别薪酬区间内的薪点位置要素三:保证对个人的激励薪酬的架构确定沟通目标搜集相关信息制定沟通策略选择沟通媒介举行沟通会议

评价沟通效果

薪酬的沟通四、绩效管理绩效管理的定义由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。绩效指标考评者考评程序考评方法战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励横向分工纵向分解考评结果功能被考评者绩效管理要解决的7个问题WHY–为什么要管理绩效WHAT–绩效指的是什么WHERE–绩效由何而来HOW–如何评价？（绩效指标）WHEN–何时进行绩效评价，考核频率如何？WHO–谁来评价绩效？谁对绩效负责WHETHER–是否用于反馈和其他用途？绩效管理常用的方法体系（一）目标管理

MBO《管理的实践》：彼得德鲁克(1954)以目标为中心强调系统管理重视人的因素（二）关键绩效指标

KPI

丹尼尔1960’s提出，罗卡特1980’s完成愿景（或使命）：表达企业成立以及存在的最基本原因战略目标：可运用管理技术识别战术目标：找出CSF关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和（三）平衡计分卡

BSC人力资源其他子系统运行的基础和依据[举例]OSHAS18001架构持续改善查核与矫正措施1绩效量测与监督2合规性评估3事故、虚惊、不符合与矫正及预防措施4纪录及记录管理稽核规划1危害鉴别风险评估及风险控制之规划2法令规章与其它要求事项3目标方案实施与运作1架构与责任2训练、认知及能力3咨询与沟通4文件化5文件及数据管制6作业管制7紧急事件准备与应变PLANDOCHECKACTION安卫政策管理阶层审查目标设定的工具-OGSM是什么What如何HowO目的G目标S战略M衡量指标我们公司需要实现什么定性描述一个看起来对获胜非常重要的重点方面通常为3-5年的时间框架我们如何衡量达到目的的程度1个目的通常有1-2个目标，它们是对目的最好的数字解释每年的量化目标我们如何达到目的和目标定义了制胜的竞争优势为我们将做什么和我们将衡量什么指明方向通常为1-3年的时间框架用数字化的目标衡量实现战略的程度每个战略都有1-2个衡量指标，这些衡量指标是对该战略的最好的数字化解释通常为1年的时间框架每月追踪，以图表形式报告

成功的战略实施应该帮助达到目的

完成措施应该等同于达到目标目标结盟五步法1.知道怎么做2.感觉到成长3.觉得挺公平4.这很有价值5.感觉没压力我要干工作安排提供帮助标准统一大局意识化解压力绩效评估体系（一）考评组织部门的建立绩效管理委员会绩效日常管理小组（二）考评的组织实施组织绩效和组织领导人的绩效关系组织的KPI、PRI、WAI、NNI作为领导人的对应成绩加上领导人的PCI根据指标类别不同选择适合的考评方式考核：定量，KPI皆采用评议：定性，PCI皆采用依据考评者和被考评者的关系不同选择适合的考评方式上级、下级、同级、外部、跨级、360度使用最广泛：上级最前沿最复杂：考评（三）绩效合同与绩效考评表格设计工作目的的描述员工认可的工作目标及其衡量标准双方签字备查绩效评估指标绩效指标体系–4种关键的KPI岗位职责指标（PRI）来源：工作说明书如果与KPI内容重合，则划为KPI工作说明书的分类：岗位说明书、部门说明书岗位说明书的撰写方法工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”能力向业绩转换时需要个人努力之外的“辅助条件”（如企业内、外部条件）工作态度考评要剔除“本人以外的”因素和条件考评重点：认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等工作态度指标（WAI）绩效指标体系–4种关键的KPI岗位胜任特征指标（PCI）针对员工成功完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标完整的绩效管理除业绩外，还包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展目标，并有机地与员工职业生涯规划、开发与管理结合在一起建立胜任特征模型的前提是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系PCI是针对人员设计的，不能用于组织否决指标（NNI）最关键的指标，如果对应工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果两个“NO”：绝对不能出现异常情况若出现异常，其业绩一定是否定的[举例]单个指标的描述指标名称申请立项通过率指标定义某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率设立目的考察科研中心产品立项质量情况计算方式申请立项通过率＝×100％相关说明＊指指标可由研发小组或个人进行统计＊研发部门以季．半年．年提出研发立项计划数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图产品立项通过数

立项总数举例[举例]岗位指标的综合描述序号绩效考核指标指标权重考核频率信息来源指标计算方法指标说明1招聘计划完成率10％年度HR部统计数据实际招收新员工数/计划招收新员工数2试用员工转正率5％年度HR部统计数据试用员工转正率＝转正新员工数/入职新员工数3劳动合同与员工档案管理差错次数10％季度HR部长收集、质量管理部抽查∑差错次数出现劳动合同填写错误、不完整、员工档案毁损等状况视为差错4培训工作质量：培训员工满意度培训计划完成率培训费用控制率30％季度HR部统计数据培训员工满意度＝∑受训员工评分/受训员工人数培训计划完成率＝实际培训人次/计划培训人次培训费用控制率＝培训费用实际发生值/培训费用核定值其中培训员工满意度占50％培训计划完成率占30％培训费用控制率占20％（不包括干部培训）5人力资源规划报告质量20％季度报告质量评分表（人力资源部部长或主管副总经理打分）指标得分＝单个报告得分总和/年度内应提交报告数量参见人事管理室经理定性指标评分标准（不包括干部的人力资源规划）6核心岗位后备人才超差率15％年度HR部统计数据［(核心岗位后备人数/核心岗位人数)－1.2］/1.2此指标取正值其中核心岗位由人力资源部调查确定（不包括干部核心岗位）7内部客户投诉次数10％季度以部长收集到的次数为准平衡计分卡各维度间有因果关系学习与成长员工生产力员工满意度信息系统建立结果导向内部营运视角供应商管理改善生产流程改善客户视角

客户满意度品牌市场价值财务视角净资产回报率销售净利率总资产周转率(+)(+)(+)过程导向(+)正向影响(+)(+)(+)[举例]按照BSC制作的战略地图财务层面长期股东价值生产率战略增长战略行业成本领先者现有资产利用最大化新收入来源提高客户份额服务优良质量上乘购买方便及时品牌竞争性价格开发供应商关系更低的获得成本适时送货高质量供应供应商新理念外包成熟的非战略服务生产产品和服务更低的生产成本持续改进加工周期、提高质量固定资产利用率营运资本效率顾客管理流程选择、获取、保持、增长更低的服务成本反应迅速的送货时间服务创新管理风险财务风险经营风险技术风险人力资本信息资本组织资本流程改进、技能提升促进流程改进的技术持续改进文化、领导力、团队学习与成长层面内部层面客户层面绩效指标可将战略分解并保证执行公司层面的战略地图1公司/业务单元/职能部门KPI2结合部门/业务单元主工作计划3各部门/业务单元KPI指标库4结合岗位说明书核心职责5员工绩效合约与绩效行动计划6评估打分中常见的问题对比效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上过松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，者全部居中光环/触角效应在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象“像我”效应与自己相似的人会有好印象评估打分原则定性不排序A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。评估打分原则DC/C-B-BB+A-A10%20%40%30%排序不定性A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作