人力资源管理6648

第七章人力资源管理

HUMANRESOURCE

本章提要本章基于人力资源是企业核心竞争力的关键性战略资源的视觉。全面系统的介绍了人力资源管理内涵，人力资源的开发，人力资源计划的编制及绩效管理等内容。二、不同职业需要不同的职业兴趣

不同的职业，其工作性质、社会责任、工作内容、工作方式、服务对象和服务手段也不相同，因而，对从业者的兴趣存在不同的要求。如表3-1所示。本章引例宝安集团的人才引进、培养和使用(内容详见教材)点评：从本例可以看出，宝安集团通过抢挖人才,关心人才,千方百计为人才创造干事创业的良好环境,从而激发人才的潜力,使组织得以日益壮大。因此，掌握科技技术和管理知识的人才是企业的重要资源，是构成企业核心竞争力的重要因素，必须高度重视人力资源的管理，充分发挥人力资源的作用，使其不断地迸发出竞争力，保持组织持续增长。1.1.1人力资源的含义1．人力资源的定义人力资源是指能够推动社会发展和经济运转的，与当前和未来发展相适应的、具有智力劳动能力和体力劳动能力，能为社会创造物质财富和精神财富的人的总和。2．与人力资源相关的几个概念与人力资源相关的几个概念1.1.3人力资源的特征与一般经济资源共同的特征，主要包括：第一，物质性；第二，可用性；第三，有限性。不同于其他经济资源的特征：1．依附性2．能动性3．社会性4．时效性5．再生性6．双重性1.2.1人力资源管理的含义所谓人力资源管理，是指组织为了实现战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得和培训人力资源，对组织内的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们物质报酬和精神激励，从而有效地开发和利用人力资源的一系列管理过程。通过正确、高效的人力资源管理，可以使组织内的人力、物力经常保持最佳配置，同时各种激励手段的应用和工作报酬的给予，能对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，做到人尽其才、事得其人、人事相宜。1.2.2人力资源管理的职能目前，人力资源管理的职能具体包括：1．人力资源获取职能2．人力资源整合职能3．保持和激励职能4．控制和调整职能5．培训与开发职能1.3.1人力资源管理的主要活动人力资源管理的主要活动有以下几个方面。(1)人力资源规划(2)工作分析和评价

(3)计划招聘（4）录用甄选

(5)培训开发(6)绩效管理(7)薪酬管理（8）员工关系管理1.3.2人力资源管理各活动间的关系1.3.3人力资源管理活动的实现方式一个组织的人力资源管理活动是由人力资源管理专业人员和各业务主管同时完成的。实际情况下，特别是对大机构而言，人事活动经常包含以上所列的多种形式。例如，生产部门经理需要招聘一位工人，他首先要确定需要什么样的人，提出具体要求，然后各班组长或车间主任协商，看是否可以从本部门解决，若能解决，则将人员变动报人力资源部门；如果不能解决，就需要与人力资源经理或负责人进行协商，看公司其他部门是否有合适人选，或者从公司外部招聘，这就需要综合考虑该职位的实际需要，内部人员补充情况，填补空缺所需成本等。若最终决定从外部招聘，人事主管将在以下方面为生产经理提供支持，如起草岗位职责说明，广告招聘信息，对面试过程提出建议；最终的聘用合同一般应由人事主管签发。本章引例职责描述不清引发的“工作真空”(内容详见教材)点评：从本例可以看出，该企业因对相关岗位的工作职责描述不清，而引起了工作中出现了“真空”地点，但是工作时间清扫地面液体的工作必须是有人来做的，到底应该谁来做呢？其实，如果本企业某类岗位详细的工作分析文件，将该任务落实到具体人员，就不会出现几类人员之间的相互扯皮的现象了。由此可见工作分析的重要性。本章提纲2.1工作分析概述2.2工作分析的作用及其流程2.3工作分析的方法2.4工作分析文件的编写案例讨论题本章小结思考与实践2.1工作分析概述2.1.1工作分析的含义2.1.2工作分析相关术语2.1.3工作分析的基本问题2.1.1工作分析的含义所谓工作分析，是一种全面了解工作岗位的管理活动，也就是对岗位的工作内容、任职资格及相关工作关系进行研究的过程，其主要是为制定岗位说明和岗位规范服务。人事心理学家从人力资源管理的角度出发，提出了一个非常容易记忆的6W1H工作分析公式，从七个方面对岗位进行工作分析：①WHO：谁来完成这项工作。②WHAT：这项工作具体干什么。③WHEN：工作时间的安排。④WHERE：工作地点在哪里。⑤WHY：他为什么做这项工作(工作的意义是什么)。⑥FORWHO：他在为谁服务。⑦H0W：他是如何服务的。2.1.3工作分析的基本问题根据上面的6W1H工作分析公式，工作分析需要解决的主要是下面的五个问题。1．工作分析要回答的第一个问题——工作是什么？2．工作分析要回答的第二问题——谁适合这个工作？3．工作分析要回答的第三个问题——谁最适合这个工作？4．工作分析要回答的第四个问题——谁来做工作分析？5．工作分析要回答的第五个问题——何时做工作分析？2.2.1工作分析的重要作用2.2.2工作分析的基本流程3.1.1NP集团简介NP集团前身为南宝树脂化学工厂股份有限公司，于1961年在台湾成立，由旅日工学博士黄堂庆云先生所创办。公司经过几十年的多元化发展，先后涉足防水漆压克力树脂（1964）、鞋用胶（1965）、接枝型氯平橡胶接着剂（1968）、不饱和多元酯树脂及合成皮用PU树脂（1971与德企合作生产）、油性漆与水性漆（1981）、化学施套与热熔胶片（1982）、粉体涂料（1983，Cipolin授权）、防水材填缝剂（1984，建材）、弹性涂料（1993）、生产纺织用水性PU树脂（1995）、环氧树脂地板涂料和水泥补强用树脂（1996）、鞋用水性胶（1997）、无甲苯胶和防火涂料（1998）、水性橡胶处理剂和水性CR结帮胶（2000）、水性UV处理剂、耐化级银粉漆、光触媒涂料（2002）、耐热粉体涂料（2004）、电子用绝缘清漆、PVDF粉体涂料，节能保温涂料、抗静电专用粉（2006）。NP集团简介NP集团现有总资产200亿台币，净资产140亿台币。目前，NP集团已在大陆的昆山、黄江、佛山、福清设立分公司，在印度尼西亚、越南和泰国也设有分公司。员工总数已超过2000人。高扬集团高扬集团一共下设四大业务模块，分别是江苏高扬实业有限公司，江苏高扬建材超市有限公司，江苏高扬家庭装饰装潢有限公司，江苏高扬建材装饰城。其中：江苏高扬实业有限公司主要从事国内品牌建材的代理销售，销售渠道主要有三种方式：一是自建零售门店销售，二是工程渠道开发，三是建材超市卖场销售，四是经销渠道分销。高扬集团江苏高扬建材装饰城主要从事品牌建材的经营为大市场摊位出租形式，即负责将市场摊位出租给各经营户，高扬方面负责市场物业的管理。江苏高扬建材超市有限公司从事建材店面零售经营，这是建材流通业态的一种新型模式，受国内消费习惯影响该经营模式在国内还不多见，而在国外发达国家中此业态发展比较成熟，例如百安居、欧倍德。高扬集团江苏高扬装饰装潢有限公司从事家庭装饰业务的开展，与传统的家装公司不同的是高扬装饰装潢有限公司的客户必须在高扬建材超市购买主要材料。除上述的四个业务公司之外，名义上江苏高扬集团还设有江苏高扬置业有限公司负责新项目的拓展和开发。但该公司只是名义上的公司，主要是根据政府政策法规需要而设，并没有专职的人员和实际的组织结构存在。高扬集团集团除上述的四个业务部门外，在集团总部还设立11个职能部门。其中各自的职责是：1)董事长办公室：负责为董事长各项工作提供协助支持与服务；2)集团办公室：负责对外联络和公共关系的处理；负责集团法务工作的处理。3)行政部：负责行政服务和行政监管工作（行政制度的编制和执行，行政纪律的检查与监督，后勤、车辆、餐饮、会议等支持服务，行政费用的归口管理，办公用品的购买、发放与管理）。高扬集团7)信息系统部：负责整个集团的信息技术支持工作；负责集团计算机等设备的维护；负责集团信息系统运行维护以及对相应软件的开发；负责系统知识的培训。8)拓展部：负责超市开店的选址及相关配套的招商工作。9)工程部：负责公司的物业改造及超市新店的建设。10)采购部：负责超市公司各门店的商品采购工作。11)开店部：负责超市新店的开店准备，包括超市店内的空间管理、新店内部装饰、货架安装等相关工作。高扬集团4)财务部：负责集团及各业务公司与财务相关的各项工作（会计、税务、各项费用支出的审核、财务报表的编制、财务管理、预算编制与控制）。5)人力资源部：负责集团的人员招聘、选拔、评估、培养及人事关系处理；负责集团组织与人员规划；负责相关人事相关制度的编制和推动执行。6)企划部：负责公司营销推广的企划与执行工作（企划方案设计、媒体投放、促销物品、宣传物品的设计或定制、宣传活动的组织等事项），协助宣传公司品牌与企业文化。5.2编制岗位说明书岗位说明书通常的构成如示范图示：包括部门目标、岗位名称、岗位编号、主要职责、关键绩效指标、任职资格、汇报与权属关系构成。编制岗位说明书的目的是为了使各岗位人员能充分理解本岗位的职责。除具体的岗位说明书外一般还需编制各部门的部门岗位说明书。下例为高扬集团的财务部的岗位说明书和财务总监的岗位说明书。2、财务总监岗位说明书2、财务总监岗位说明书2、财务总监岗位说明书5.4编制组织职等图2.3工作分析的方法2.3.1直接观察法2.3.2工作实践法2.3.3调查问卷法2.3.4人员访谈法2.3.5工作日志法2.4.1工作分析文件的含义工作分析文件是工作分析的结果，就是通过工作分析过程，用规范的文件形式对组织中各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件，以及工作名称、编码、层级以及工作任职资格条件、考核项目等做出统一的规定。工作分析文件一般包括工作描述和工作规范两部分。其中：工作描述一般用来表达工作内容、任务职责、环境等，主要以“事”为中心，而工作规范是对员工完成某项工作必备的基本素质和条件的规定，表达任职者所需的资格要求，主要以“人”为中心。2.4.2工作分析文件包括的项目1．工作基本信息2．工作职责概述3．工作职责与任务4．考核指标5．工作关系6．工作环境7．任职资格本章引例上海通用汽车（SGM）招聘录用的“九大门坎”(内容详见教材)本章提纲3.1招聘管理概述3.2人员招募3.3人员选拔3.4人员录用3.5人员招聘评估案例讨论题本章小结思考与实践3.1招聘管理概述3.1.1招聘的含义与作用3.1.2招聘的注意事项3.1.3招聘的流程3.1.4招聘的影响因素3.1.1招聘的含义与作用招聘是指根据企业发展的需要，通过各种途径吸引大批应聘者，并从中挑选一定数量和质量的，能够适合本企业发展需要的人员的过程。招聘具有如下重要作用：第一，补充人员，保证企业正常运营；第二，吸引人才，创造人才竞争优势；第三，宣传企业，树立良好形象；另外，招聘在人力资源管理活动中起着重要的基础作用,踏也有利于人力资源的合理流动。3.1.2招聘的注意事项招聘是关系到企业生存和发展的大事。为把招聘工作做好，需要注意以下问题。1．节约成本，提高效率2．符合国家的法律法规3．为企业找到合适的人3.1.3招聘的流程3.1.4招聘的影响因素企业在进行招聘时，既要受到外部因素的影响，也要受到内部因素的影响。1．外部因素（1）国家的政策、法规（2）劳动力市场。（3）经济状况。2．内部因素（1）企业的形象及号召力（2）企业的发展前景。（3）福利待遇。（4）招聘的资金和时间约束。3.2.2选择招聘渠道3.3.3面试组织4．面试问题的设计本章引例培训，为何老是“吃力不讨好”?(内容详见教材)点评：从本例可以看出，讯通公司的培训管理工作存在很多问题，包括培训需求分析不明、培训方式和方法失当、培训管理制度的松散、培训效果评价的缺乏、培训激励考核和业绩没有挂钩等等。要想取得预期的培训效果，以上问题都必须妥善解决。学习目标通过本章的学习，读者应该能够：• 掌握培训的含义、作用与类型• 熟悉优秀企业培训工作的特点• 了解企业培训管理的整体流程• 了解培训需求分析内容和方法• 掌握培训发生点的寻求与分析• 进行培训规划设计与内容选取• 理解培训实施方式与过程管理• 了解培训效果评价内容与方法本章提纲4.1培训管理概述4.2培训需求分析4.3培训规划设计4.4培训活动实施4.5培训效果评价案例讨论题本章小结思考与实践4.1.1培训的含义与作用1．培训的含义是指企业通过传授知识、更新观念及提高技能等各种方法，有计划地对全体员工进行的一种计划性、连续性的学习和训练活动。企业培训活动的内容广泛，既包括对新进员工、初任领导、轮换人员进行的岗前公司基本知识的普及性培训，也包括对在岗人员进行的各种专业知识技能的提高性培训；还包括面向一些专题进行的各种针对性培训。4.1.1培训的含义与作用2．培训的目标---具有多重性从其根本目的来说，培训是满足企业长远的战略发展需求。从职位要求来说，培训是满足职位要求，改进现有职位的业绩。从员工角度来说，培训是满足员工职业生涯发展的需要。从管理变革来说，培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式。从适应环境来说，培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。4.1.1培训的含义与作用3．培训的意义(1)有助于企业内现有人力资源的开发和利用。(2)有助于员工适应快速变化和不断提高的工作岗位要求。(3）培训是调整企业管理中人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段。(4)培训有助于企业成员更好地实现自我发展目标，吸引保留优秀人才。(5）培训是实现企业快出人才、多出人才、出好人才的重要途径。(6)培训有助于提高企业成员的忠诚度，有助于建立相互信任的优秀企业文化。4.1.3企业培训管理的整体流程4.5.2培训效果评价的内容培训效果评价是对培训的认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率所进行的定性和定量的评价。教材的表4-17分层次地列出了培训效果评价的内容和方法。4.5.3培训效果的定性评价培训效果的评价方式有定性评价和定量评价，下面重点对学业评价和业绩评价进行定性评价时的相关知识进行介绍。1.学业评价培训结束时，对受训人员在培训期间的各种表现加以评价，并与其未参加培训前的表现进行对比，以此判定培训是否有效，这就是学业评价。2.实绩评价培训的目的，并不在于受训人员的培训成绩多么优良，而在于他们回到岗位之后是否有更加突出的表现。所以，培训之后在工作岗位上的实绩评价，要比学业评价更为重要。4.5.4培训效果的定量评价培训效果的定量评价方法较多，其中模型较简单，运用较广泛的是采用如下公式：TE=（E2-E1）×TS×T-C其中：

TE为培训效益；

E2为培训后每个受训者一年产生的效益；

E1为培训前每个受训者一年产生的效益；

TS为参加培训的人数；

T为培训效果可持续的年限；C为培训的总成本。本章引例赛达商场采购部人员的绩效考评(内容详见教材)点评：上述案例反映的情况在现实中普遍存在。在我国，许多企业的绩效考评都是“轰轰烈烈走形式”。虽然绩效考评具有多重作用，但其作用却远远没有发挥出来。如何有效地利用绩效考评来提升企业的整体绩效，是摆在企业管理者面前的一个重要课题。学习目标通过本章的学习，读者应该能够：• 了解绩效考评的涵义及其功能• 熟悉绩效考评工作的整体流程• 掌握绩效考评遵循的基本原则• 掌握常用绩效考评方法的知识• 领会各种常用考评方法的作用• 根据不同对象来设计考评方法• 理解360度绩效考评法的含义• 掌握考评结果面谈的注意事项• 理解绩效考评结果偏差与修正本章提纲5.1绩效考评概述5.2绩效考评的原则与方法5.3考评结果的分析与反馈5.4绩效考评的偏差与修正案例讨论题本章小结思考与实践5.1.1绩效考评的涵义绩效是指各目标主体在一定时期内，通过在特定企业中的多样化行为特征而导致的结果。绩效考评可以为人力资源管理提供及时、有用的信息，是其他人力资源管理活动获取相关信息的手段。它对企业、部门主管、员工个人都具有积极的作用，如表5-1所示。绩效考评就是根据设定的目标和程序，采用一定的方法，对员工在一个既定时期内的工作成果进行定性和定量的评价，对绩效进行区分性鉴别的过程。5.1.2绩效考评的功能绩效考评在企业人力资源管理体系中具有以下四个重要功能。1．管理功能2．激励功能3．导向功能4．监控功能5.1.3绩效考评的工作流程1．绩效考评的横向流程绩效考评的横向流程是指绩效考评的各个组成部分的先后顺序，在许多企业中，绩效考评的横向流程都是一个包括四个步骤的循环过程。5.1.3绩效考评的工作流程2．绩效考评的纵向流程绩效考评的纵向流程是主要指绩效考评对象的层次性和顺序性，一般规律是首先对基层进行考评，然后再对中层进行考评，最后对整个企业的绩效进行考评，形成自下而上的考评顺序。5.2绩效考评的原则与方法5.2.1绩效考评的原则5.2.2绩效考评方法的类型划分5.2.3常用客观绩效考评方法介绍5.2.4常用主观绩效考评方法介绍5.2.5360度绩效考评法及其实施要点5.2.1绩效考评的原则1．公开性原则2．公平性原则3．全面性原则4．实用性原则6．动态性原则5．持续性原则5.2.2绩效考评方法的类型划分1．按考评内容性质划分（1）定性考评。(2)定量考评。2．按照考评内容特征划分(1)结果考核。(2)过程考核。（3）特征考核。(4)综合考核。3．接绩效考评的主体划分(1)上级考评(2)自我考评(3)同事考评(4)下级考评(5)客户考评4．按考评形式划分(1)口头与书面考评。(2)直接与间接考评。(3)个别与集体考核。5．按考评标准划分(1)绝对考评法。(2)相对考评法。6．按考评标准划分(1）定期考评。（2）不定期考核。5.2.3常用客观绩效考评方法介绍客观绩效考评法，就是根据一种事先设定的客观标准、计算指标、计算方法，对员工进行量化的考评，是比较规范的一类绩效考评方法。这类的具体方法也很多，常用的方法有:量表考评法行为评定法关键事件法行为锚定法考试评议法目标管理评价法各种方法的具体实例请参见教材5.2.5360度绩效考评法及其实施要点1．360度绩效考评方法的含义5.2.5360度绩效考评法及其实施要点2．360度考评中各考评主体及其特点（1）上级考评。（2）同级考评。（3）下属考评。（5）客户考评。（4）自我考评。5.2.5360度绩效考评法及其实施要点3．360度绩效考评方法的优点（1）考评方法较简单，可操作性强。（2）多方考评者参与考评，使考评更具民主性。（3）可提供分析的信息量大，管理者可从中获取更多第一手资料。4．360度绩效考评方法的缺点（1）由于参与面大，每个个体均带有主观性。（2）有时绩效考评的偏差来源于个人的某些不合群的癖好。（3）有时会出现某些小团体主义倾向，使考评失去公正性。5.2.5360度绩效考评法及其实施要点5．360度绩效考评方法中对自我考评结果的使用在360度考评法中应对自我考评给予较高的重视，自我考评的结果高于或低于总评定结果，高于或低于其他角度的评定结果，对企业领导均有重要参考价值。如果自我考评的结果高于总评定结果，本人属于自信心强或对个人考评较高的人。如果本人考评低于领导考评，说明本人自信心较弱或比较谦虚的人，详见表5-10。5.2.5360度绩效考评法及其实施要点6．实施360度考评时应注意的事项（1）选择最佳的切入时机。（2）要切实提高考评人员的素质。（3）考评的周期不应过短。（4）注意加强反馈面谈。（5）必须要将评价结果切与其他人力资源模块挂钩。5.3.2考评结果的模型分析5.3.4绩效考评结果的面谈3．绩效考评面谈的不同类型本章引例天津TD集团的薪酬管理(内容详见教材)点评：薪酬管理是人力资源管理的重要环节，是体现人力资源管理中体现激励功能的主要活动，领先的薪酬水平可以较好地吸引人才的加盟，考核发放的薪酬能起到奖优罚劣的作用，“宽幅等级工资制度”可以为员工提供职业发展的技术通道。引例中天津TD集团系统化地设计了薪酬管理模式，针对不同层次的人员及工作任务性质，采用不同的激励手段，有效地调动了员工的工作积极性。学习目标通过本章的学习，读者应该能够：• 了解薪酬的含义及其体系结构• 理解影响薪酬体系的主要因素• 理解薪酬管理原则与主要内容• 掌握薪酬体系设计的程序流程• 学会各类人员薪酬设计的方法• 了解福利体系内容与管理方法• 掌握弹性福利及其设计的方法本章提纲6.1薪酬管理的基本知识6.2薪酬体系的设计与管理6.3福利体系的设计与管理案例讨论题本章小结思考与实践6.1薪酬管理的基本知识6.1.1薪酬的含义、组成与功能6.1.2影响薪酬体系的主要因素6.1.3薪酬管理的重要作用6.1.4薪酬管理的原则与内容6.1.1薪酬的含义、组成与功能1．薪酬的含义薪酬是指员工从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳。狭义上来说，它是指直接获得的经济报酬，如基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金、成就工资、津贴等；广义来说，薪酬还包括间接获得的各种报酬，如各种福利、培训、医疗保障等。6.1.1薪酬的含义、组成与功能2．薪酬的组成6.1.1薪酬的含义、组成与功能3．薪酬的功能（1）保障功能。（2）激励功能。（3）调节功能。（4）凝聚力功能。6.1.2影响薪酬体系的主要因素6.1.3薪酬管理的重要作用1．薪酬管理对企业的重要性第一，对企业吸纳人才竞争力的影响。第二，对企业保有人才竞争力的影响。第三，对企业使用人才效率的影响。2．薪酬管理对员工的重要性薪酬不仅为员工本人及其家庭的基本生活提供保障，而且对于员工在企业的行为会产生很强的引导和激励作用。薪酬高低往往是企业内部识别员工个人价值和地位排序的重要信号，如果员工希望实现自身价值的提升，就要努力工作，以提高自己的薪酬水平。6.1.4薪酬管理的原则与内容1．薪酬管理的原则（1）对外具有竞争力原则。（2）对内具有公正性原则。（3）对员工具有激励性原则。2．薪酬管理的主要内容(1)工资总额的管理。（2）企业内部各类员工薪酬水平的管理。（3）确定企业内部的薪酬制度。（4）奖金体系与福利体系的设计与管理。（5）日常薪酬管理工作。6.2薪酬体系的设计与管理6.2.1常见薪酬制度的类型6.2.2薪酬体系设计的原则6.2.3薪酬体系设计的内容6.2.4薪酬体系设计的程序6.2.5某集团公司工资管理制度实例6.2.1常见薪酬制度的类型不同性质的企业，其薪酬制度(工资制度)的具体构成因其侧重点不同而有所不同。最常见的薪酬制度有：技术等级制职务等级制岗位技能制结构工资制薪点工资制等。6.2.2薪酬体系设计的原则企业在进行薪酬体系的设计时，为了使其科学合理，应遵循下述一些基本原则。1．公平性原则。（1）外部公平性（2）内部公平性（3）员工公平2．竞争性原则3．激励性原则4．经济性原则5．合法性原则6.2.3薪酬体系设计的内容1．薪酬模式设计2．薪酬项目设计3．薪酬等级设计4．级差参数设计5．调整方式设计6.2.4薪酬体系设计的程序6.3.1福利的主要形式本章引例某单位管理不当引发的员工频繁辞职(内容详见教材)点评：从本例可以看出，该单位因种种原因，出现了“员工辞职风波”，这些原因包括：业绩考评标准不科学，导致考评结果不客观；没有认真做岗位分析，导致岗位设置随意，以至于“官满为患”；缺乏对员工培训开发的措施与制度，使组织业绩下滑；员工待遇水平下降，导致员工不满，加上管理者与员工之间缺乏沟通，最终员工辞职频繁。要解决以上问题，必须根据以上分析，对症下药。7.1.1人力资源流动的含义所谓人力资源流动，就是指员工相对于人力资源市场条件的变化，有选择性地从一种工作状态到另—种工作状态的转移，这种转移可以发生：在岗位之间（如财务部员工张三海从公司出纳员调整为统计员）组织之间（如蓝天大酒店前台主管赵普“跳槽”到喜圆满宾馆任客房部经理）职业之间（如某公司软件项目总监王虎离开公司加盟某大学软件学院，并开始任专职教师）产业之间（如某网络游戏公司的美术设计师周海，离开游戏业而独创一个装修装饰公司）地区之间（如毕业后到日本发展的张涛，在日本工作没有得到期望的成就时，依然回国继续发展）等等。7.1.3人力资源流动的特点1．员工离职时间的特点企业内员工离职经常发生在以下三个时间。（1）试用期前后的“新人危机期”。（2）在职两年后的“升迁危机期”。（3）在职五年后的“工作厌倦危机期”。2．不同所有制的人力资源流动特点（1）国企：流动率超过15％；去向主要是外企与民企。（2）外企：流动率达到6％～7％；去向主要是在圈内流。（3）民企、私企：流动率居高不下，去向多元而复杂。3．行业人才类型流动特点IT高科技产业，宾馆、饭店、金融、保险、旅行社、零售企业、连锁企业等服务行业人才流动比较频繁。本章引例周志善几次工作转换带来的困惑(内容详见教材)点评：从本案例可以看出：职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成败，对个人职业生涯的规划首先要对个人性格、能力、价值观等进行评估，然后结合外部职业环境的评价进行职业定位，最后进一步规划职业生涯路径和目标。学习目标通过本章的学习，读者应该能够：• 了解职业生涯规划的基本概念• 理解职业生涯管理概念与意义• 知道职业生涯管理的责任主体• 了解个人职业发展各阶段特点• 知道个人职业倾向的类型特点• 理解职业锚含义及其主要类型• 掌握个人职业规划的制定过程• 掌握组织职业生涯管理的内容本章提纲8.1职业生涯管理概述8.2影响员工职业生涯规划的因素8.3个人职业生涯规划8.4组织职业生涯管理案例讨论题本章小结思考与实践8.1职业生涯管理概述8.1.1职业生涯管理相关概念8.1.2职业生涯管理的意义8.1.3职业生涯管理的责任主体8.1.1职业生涯管理相关概念1．职业生涯职业生涯是一个人从首次参加工作开始，一生中所有工作活动和工作经历按照时间顺序串接而成的整个过程。2．职业生涯规划从个人层次看，职业生涯规划是指为个人提出职业目标，并制定实现这些目标的规划的过程。3．职业生涯管理职业生涯管理是个人和组织对企业职业历程的设计、职业发展的促进等一系列活动的总和，它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。8.1.2职业生涯管理的意义（1）有助于提高个人人力资本的投资收益（2）有助于降低改变职业通道的成本。（3）有助于组织的发展。8.1.3职业生涯管理的责任主体8.2影响员工职业生涯规划的因素8.2.1个人职业发展阶段8.2.2个人的职业倾向8.2.3个人职业锚8.2.4与职业相关的个体特征8.2.5影响员工职业生涯的环境因素8.2.1个人职业发展阶段每个人连续的职业经历就是一个职业周期。而在职业周期的不同阶段，个人的知识水平和对不同职业的偏好程度有较大差异。美国著名职业管理专家萨柏（DonaldE.Super），把人的职业生涯划分为五个主要阶段，其阶段的划分与主要任务如表8-2所示。8.2.2个人的职业倾向8.2.3个人职业锚埃德加•施恩对麻省理工学院44位男性毕业生进行了长达10年的跟踪研究，根究研究结果的分析，他提出了以下五种职业锚，分别是:技术或功能型职业锚管理型职业锚创造型职业锚自主与独立型职业锚安全型职业锚。8.2.4与职业相关的个体特征员工的个体特征，如年龄、性别、婚姻状况、家庭抚养人数、任职情况等，也会对个人生涯规划产生影响。因为个体特征能在很大程度上决定个人的职业选择范围。8.2.5影响员工职业生涯的环境因素环境因素，也会影响到员工职业生涯的规划。这主要包括以下两个方面。1．组织环境包括企业经营理念、企业文化、经营管理者的领导风格、经营策略、产品(服务类别及市场)等。2．企业内其他管理系统的配合主要是指企业内各种制度间的相互配合。职业生涯管理系统所牵涉的范围不只限于职业生涯计划本身，还包括员工培训计划、职位轮换制度、薪资奖酬系统、信息基础建设等。8.3个人职业生涯规划8.3.1制定个人职业生涯规划的原则8.3.2个人职业生涯规划的流程及其内容8.3.3管理者的自我职业生涯管理策略8.3.1制定个人职业生涯规划的原则企业员工在制定个人职业生涯规划时，需要遵循以下四个基本原则。1．实事求是原则2．切实可行原则4．动态调整原则3．目标一致原则8.3.2个人职业生涯规划的流程及其内容8.3.3管理者的自我职业生涯管理策略（1）审慎选择第一职位。（2）做好本职工作。（3）展示正确的形象。（4）了解权力结构。（5）获得对组织资源的控制。（6）工作业绩保持“可见度”。（7）别在第一职位上停留太久。（8）找个导师。（9）保持流动性。（10）支持你的上司。（11）依靠所处的团队。（12）考虑横向发展。8.4组织职业生涯管理8.4.1选择合适的员工职业管理模式8.4.2了解员工职业生涯的阶段性特征8.4.3协调组织发展目标与个人发展目标8.4.4建立和完善有助于职业生涯管理的制度体系8.4.5帮助员工制定职业生涯规划8.4.6协助员工实现职业生涯规划8.4.2了解员工职业生涯的阶段性特征8.4.3协调组织发展目标与个人发展目标思考与实践1一、思考题1．何谓职业生涯管理？这项工作具有什么意义？2．职业管理的责任主体有哪些？他们都各有什么作用？3．什么是个人职业倾向？都包括哪些类型？并对你自己进行评价。4．什么是个人职业锚？常见的有哪些类型？个人职业锚主要由哪些因素所决定？5．你认为一个人的职业成功与哪些因素关系最大？6．有人说，性格是决定职业成功的关键，你同意吗？请提出支持你观点的论据。7．请说明员工如何进行个人职业生涯规划。8．不同组织的员工职业管理模式都有哪些类型？各有什么特点？9．如何协调个人职业目标与组织发展目标之间的匹配关系？10.请说明组织应该如何帮助员工进行职业生涯规划，并帮助其实施这个规划。思考与实践2二、实践题1．检索题自己通过网络、图书、杂志等各种文献，搜索如下文档资料并进行相应操作。（1）查找2～3个个人职业规划设计的现成文档实例，并分析其内容组成。（2）搜索在职业生涯规划中，用于素质测评的相关量表工具，并对自己进行测试。（3）搜索某些职业生涯管理成功企业的典型案例，并对其主要做法进行分析。思考与实践32．设计题请以“十年后的我”为题，制定一份个人职业生涯规划，注意内容要适合自己特点。3．演讲题请认真阅读如下文字论述，并选择自己的观点，然后在3～5分钟时间内进行演讲。有人观察了许多大学毕业生的职业道路，发现他们的职业成功与否，与在校学习的成绩没有必然的联系。你同意这样的看法吗？如果不同意，请说明你的观点和理由。如果同意，你认为这里面的主要原因是什么？9.2.3优秀团队的创建过程本章引例资生堂人力资源管理信息系统解析(内容详见教材)点评：提起人力资源管理的e-HR模式，大家很快想到完全网络化的办公环境，畅通无阻的内部网，DDN网络专线连接，人手一台电脑，内部E-MAIL等等先进的信息化基础设施，但是上面资生堂的案例中，却没有如此优越的网络环境，但他们也可以通过Internet顺利地实现了e-HR管理模式，实现了人力资源管理信息系统的规划、建设和应用，这个案例会对我们国内企业e-HR的建设有一些启发。12.2.1人力资源管理信息系统的结构图12.2.3典型HRMS产品模块组成及其主要功能案例1美国西南航空公司“以人为先”的经营战略

一、案例要点

美国西南航空公司在竞争激烈的市场中，却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录，它能有今日的卓越表现，完全要归功于其“以人为先”的企业价值。无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，员工的团队精神、企业的文化与价值，团队惊人的生产力，就是最可贵的竞争优势。西南航空公司将“人力资源部”改为“人民部”，人民部的主要任务是建立一套“以人为先”的企业价值，激发员工隐藏的能力，落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。西南航空是一个从平凡中成功的例证，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角更为重要。二、案例说明1、本案例教学的基本目的，在于帮助学生了解一个企业的成功离不开“以人为先”的用人理念；懂得现代企业的竞争优势不仅是扩大市场占有率、降低成本、增加收入，更源于那些难以剽窃的无形资产，这些无形资产中最为重要的莫过于企业员工的素质、文化和精神；同时还要掌握“人民部”的定义不再是“治安警察”，而是“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。2、本案例可用于人力资源管理课程，涉及到人力资源管理中的招聘、培训及薪酬激励等环节，引导学生在学习人力资源管理时，树立正确的人力资源管理的理念。

三、思考讨论题1、从西南航空公司的成功经验中，你领悟到人力资源战略的灵魂或核心理念究竟是什么?为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”?2、西南航空公司是如何把它的人力资源战略与经营战略水乳交融地结合在一起并成功获取市场竞争优势和胜利的?3、西南航空公司“别人偷不走的无形资产”究竟是什么?4、请根据下面的思路结合本案例写一篇心得或论文：在知识经济的时代，面对“人才争夺战”——资本充裕、全球化竞争、新观念因不断推陈出新而显得廉价以及人才流动频繁的现实情况，企业人力资源战略最重要的因素究竟是什么?是网罗优秀的人才、重金礼聘高手?还是创造一个可以激发每一位员工都有卓越表现的工作环境?是设法建立一个“适当健全”的文化、组织与管理体系，把潜藏在全体员工当中的隐藏性价值释放出来?抑或是……

案例4IBM公司的人力资源管理招数

一、案例要点

IBM这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。IBM拥有自己的一套人才招聘、培训和开发以及绩效薪酬管理制度。IBM的浑厚、大气、包容、开放和活跃的文化在招聘政策上得以充分体现；在员工培训与开发方面，IBM注重全面塑造新员工的培训、制度化的老员工培训、选拔和培养管理层的培训，并为员工提供提高发展的空间；在绩效薪酬管理上，IBM以个人承诺计划为指标，重视双向沟通，并拥有完备的工资与福利项目。二、案例说明

本案例用于人力资源管理的课程教学，主要涉及招聘甄选、培训开发和绩效薪酬管理。旨在通过对IBM公司人力资源管理的成功经验，帮助学生对企业招聘甄选、培训开发和绩效薪酬有一个基本的认识和了解，并树立正确的理念。三、思考讨论题1、你认为IBM公司在人力资源管理中最为成功之处是什么？其原因是什么？2、如果您是一家小型企业，你从IBM公司的人力资源管理经验中得到的启发有哪些？案例5山东鲁能积成电子员工职业生涯管理条例

一、案例要点山东鲁能积成电子股份有限公司拥有详尽的员工职业生涯管理条例。主要包括一、管理细则：明确公司的远景、发展方向及价值观，明确员工职业生涯规划，建立员工发展三条通道，并辅之以具体的制度保障。二、员工能力开发需求表：能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，是企业为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。三、员工职业生涯规划表，填写表格的目的是帮助新员工明确职业发展规划，结合企业的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。二、案例说明本案例用于人力资源管理的员工职业生涯管理问题。旨在通过对该公司员工职业生涯管理条例的介绍，启发学生对人力资源管理职能中的员工职业生涯管理进行思考。三、思考讨论题1、请总结和分析一下该企业的职业生涯管理的具体措施有哪些？有没有需要改进之处？2、作为企业员工，如何从个人的角度进行职业生涯的规划？

案例6销售部经理人选的难题

一、案例要点邵刚负责的公司销售部经理向公司提交了辞呈，公司急需任命一位销售部经理。几个负责人对该人选意见不一。现任销售部副经理于多才思敏捷、分析透彻、适应力强，但听不进别人的意见，和下属关系不好，文化程度也不高。销售部另一位副经理胡波不张扬，生性随和，擅于团结下属，办起事来毅力十足，百折不挠，但有时做事不够果断、心太软。西安分部负责人张庆懂技术、头脑聪明，从事销售工作以来进步神速，但他却明目张胆利用公款大吃大喝，借以拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。另外M公司销售部经理王颖也是一位难得的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作，聘请她还可能会挫伤本公司销售人员的积极性。面对这些候选人，邵刚陷入了沉思。二、案例说明本案例用于人力资源管理的课程教学，主要涉及人员的甄选、选拔和招聘。三、思考讨论题1、你觉得应挑选谁来做销售部经理呢？2、该公司存在什么问题？3、如何解决这些问题？

第一节人力资源管理概述

人力资源及其构成人力资源，是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和。人力资本-----是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是一种无形的资本，与物质资本共同构成了国民财富。人力的最基本方面包含体能和智能：体能，人的身体素质、人的心理素质智能，智力、知识、技能人力资源的特点人力资源的生物性人力资源的能动性人力资源的动态性人力资源的智力性人力资源的再生性人力资源的社会性人力资源的数量与质量人力资源的数量内容适龄就业人口，未成年就业人口，老年就业人口，待业人口，劳动年龄内的从事家务劳动的人口、在学人口、军队服役人口、其他具有劳动能力的人口。人力资源的质量内容思想素质（前提和保障）、文化技术素质（关键）、生理心理素质（基础）。企业人力资源的构成人力资源自然结构--性别、年龄结构人力资源文化结构--人力资本存量人力资源专业技能结构--专业职称技术等级人力资源职业或工种结构可以从以下几个方面把握人力资源管理概念:人力资源管理首先需要确定主体和客体人力资源管理是组织行为人力资源管理的实质人力资源管理是经济管理活动人力资源管理是一个管理系统。

现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别:管理理念管理重心管理地位管理内容管理模式管理手段21世纪人力资源管理发展趋势

知识经济时代是一个人才主权时代员工是客户人力资源管理的重心—知识型员工人力资源管理的核心—人力资源价值链管理企业与员工关系的新模式人力资源管理在组织中的战略地位上升人力资源管理的全球化，信息化人才流动速率加快人力资源管理的新准则人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势

第二节人力资源开发

宏观人力资源开发，是指国家和相关部门通过有计划的投资，利用教育、培训一系列有效形式，采取得力措施，促进和促使社会成员，特别是其中的社会经济活动人口(劳动力资源)的体能、智力、知识和技能的形成、提高与发展，并使其潜在能力现实化，提高社会成员的素质和行为绩效，促进社会生产力的不断发展。微观人力资源开发，是指公司或企业作为一个独立的经济实体、法人，进行有计划的人力资本投资，采取一系列教育、培训、开发的有效形式，挖掘员工智力潜能，训练、提高其智力、知识和技能水平，培养其企业优秀价值观，充分调动和发挥员工积极性、自觉性和创造性的全过程或活动，以促进员工发展，改进行为绩效，保证企业生产经营战略的实施和各项经济与非经济目标的实现。人力资源开发内容由于不同组织代表不同人力资源群体的利益，不同组织有各自相异的宗旨、目标、职责和任务，故人力资源开发的内容不尽相同。若抛开人力资源开发主体的组织特质，立足于主体直接作用于客体的运行过程来思考，人力资源开发内容包括两项:能力开发和精神开发从企业发展对人力资源的需求出发，人力资源开发包括数量开发、质量开发和结构开发。从企业人力资源开发与管理的职能或工作角度来看，人力资源开发包括教育培训开发、职业生涯开发、激励开发和组织开发等项内容的工作。从人力资源开发理论体系的学术研究角度来看，将人力资源开发的基本内容确定为:心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。人员招聘

招聘的直接目的就是获得企业需要的人才。但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标：树立企业形象降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性履行企业的社会义务招聘的原则因事择人公开平等竞争用人所长招聘的途径人员招聘就是通过各种途径和方法获取候选人的过程。人员招聘的目标，就是要吸引尽可能多的人来应聘。人员招聘的途径不外乎两个方面:内部招聘和外部招聘。内部招聘的人员来源和方法企业内部候选人的来源主要有5种途径：公开招聘、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的雇员等内部招聘的方法有：查阅档案资料发布招聘广告管理层指定外部招聘的来源和方法

外部招募的人员来源较多，例如熟人介绍来的、自己找上门来的、职业介绍机构介绍来的、合同机构和学校推荐来的外部招聘求职者常用的方法有：发布广告借助中介机构上门招聘推荐

人员培训

培训是人力资源开发的主要手段，但不是惟一手段。培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的能力和知识。有的人把人力资源开发等同于培训，其实二者是有区别的。

培训的作用培训是调整人与事之间的矛盾，实现人与事和谐的重要手段培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径培训是调动员工积极性的有效方法培训是建立优秀组织文化的有力杠杆培训是企业竞争优势的重要来源人员培训的原则理论联系实际，学用一致的原则知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则全员培训和重点提高相结合的原则严格考核和择优奖励原则培训形式分类从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训从培训目的来划分，有文化补习、学历教育、岗位职务培训等从培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训新员工培训

新员工培训的目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感新员工培训的主要内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境新员工培训的一般程序

概况介绍参观企业层次的培训部门层次的培训有关领导与新员工单独面谈在职员工的培训不脱产的一般文化教育岗位培训专题培训转岗培训个人自选培训脱产进修

员工职业生涯管理