中国企业人力资源管理模式构建

中国企业人力资源管理模式构建

一、人才的选拔和管理在美国和日本的西方人力资源管理体系中，公司人才的招聘主要包括以下过程。1.对于雇员的招聘、选拔和管理方面美国企业招聘员工主要是通过媒介、报纸、广播、电视、网络等媒体发布招聘信息,应聘者也通过这些媒体发布自己的需求信息,招聘者与应聘者都能找到自己的员工及岗位。美国企业在招聘时非常重视应聘者的工作经验与所求职位的能力匹配,要求招聘员工能“立即上岗”;雇主与雇员劳动之间是纯粹的市场买卖关系,员工的流动性较大,企业队伍的稳定性较弱。日本企业对人才招聘市场的依赖度较低,主要通过与学校合作等方式直接招聘员工,着重招聘员工的综合能力,并非某一具体工作的“专才”,试用期满后对表现优秀的员工会转签终身员工,给雇员以归属感和团队感。美国企业的员工使用采用“以事选才”,即依据事先确定好的岗位来配备雇员。在管理模式上,美国企业遵循市场原则,以规章制度为准绳,企业的管理人员主要来自市场选择,较少部分为内部晋升,忽视对员工感情的培养。日本企业的员工使用采用“双向设计”,即员工的职务和职责不完全固定,着重人性化和员工之间的亲密性。在管理模式上强调员工的归属感及企业文化的认同感,企业的高级管理人员主要来自企业内部,是对员工忠于企业的一种激励方式。2.企业员工招聘美国企业自信自己国家的地位和企业经济实力,能够吸引到世界各地的精英,不重视员工的岗前培训,即使培训把主要精力放在雇工的业务培训、能力开发及职务开发等“硬技能”的培训上,雇员的流动性较大。而日本的多数企业采用终身雇佣制,员工流动较少;员工培训将精力放在企业文化的普及、企业认同感的教育等方面,注重雇员“软技能”的提升。美国企业的招聘主要是通过市场运作,比较重视高水平的人才,招聘员工的工资中包括培训费用的转移和与同行业雇工工资的竞争,一般薪酬水平较高,具体包括基本薪金、年度奖、福利和长期激励,但比重最大的是长期激励,可变薪酬所占比例很大,福利所占比例较低。而日本企业采用“年功序列制”作为薪酬制度,雇员工资水平取决于工作年限、教育水平、工龄等,日本企业的职级工资普遍低于美国企业,随着职位级别的提升,这种差距愈来愈大,日本企业的薪酬中福利所占比例比美国要高,日本公司更重视团体优势。3.制定和完善公司与雇员的长期考核体系,充分发挥员工的主体作用。根据员工间的竞争美国企业以市场化为原则,雇主与雇工之间是“对抗型”的劳资关系,为充分调动雇工的劳动创造性,美国企业大多数采用外部激励及以按小时支付的刚性基本报酬。而日本企业雇主与雇员之间是“合作型”的劳资关系,采用终身雇佣制,使员工有归属感,注重领导与雇员之间情感的培养增强企业的凝聚力,给予员工特别是管理层一定的决策权和发言权使员工具有主人翁精神,再辅助以少量的弹性工资进行物质激励。美国企业绩效考核着重雇员的个人利益,雇员之间是竞争关系,重视个人业绩,漠视团队精神。对雇员的考评细则中,美国企业的职位说明书中明确规定各职位的工作职责、内容、权限,内部分工非常明确,通过日程化的进度管理和量化业务指标对每个职务进行绩效考核。而日本企业对雇员业绩的考核以主观考核为主,客观指标为辅。工作划分及岗位职责比较模糊,着重雇员之间的团队合作精神,忽视雇员的个人业绩。二、人力资源管理模式的“人治”和“民主”的本质对比中国企业人力资源管理模式脱胎于计划经济时代,虽然吸收发达资本主义国家的先进经验,但还留有计划经济时代的烙印,与美、日等发达国家人力资源管理水平相比还存在一定的差距,人力资源管理模式中“人治”的色彩较浓。1.优化场务机制,提高招聘效益最大化在社会主义市场经济条件下,招聘企业与员工之间是新型的劳资合作关系,充分尊重人才,采用“双向选择”,通过市场机制合理配制人才需求,使人才招聘效益最大化。现在许多企业在招聘人才前,人力资源管理部门既没有对本企业员工进行全面考核和作出综合评价,也没有根据企业的发展战略制定所需人才结构、类型、层次、要求、条件及数量的用人规划,不明确企业当前急需哪些人才,以后需要哪些储备人才等,表现为现需现招,经常出现因人定岗或者造成人才资源的浪费。2.对招聘职业的初步认识招聘人员的素质直接影响到招聘员工的质量,应聘员工根据企业招聘人员的素质达到对应聘职业的初步认识。招聘人员缺乏必要的组织和培训将导致招聘活动组织不严密,没有真正体现招聘企业的企业文化、发展战略而招聘不到优秀,还有可能产生不利于企业的负面信息,影响企业在人力资源市场上的形象,给企业造成难以想象的损失。3.岗位招聘设计缺乏实效性评价当前中国有些企业认为人才招聘就是收集、筛选简历,进行面试,把招聘到的雇员安排到企业的空缺岗位,缺乏对企业人力资源需求职位的分析、描述,没有设计招聘流程,缺乏对招聘后的效果评价及招聘成本核算。导致在人才招聘时,出现组织实施乏力、操作流程不规范,甄选方法单一,表现为招聘人员随意配置、招聘环境简单、招聘渠道选择机械、面试标准不统一,结果是凭经验和以貌取人,不能公正地对待和尊重应聘者,有损招聘单位的企业形象,出现招聘企业“招到的员工不合适,合适的员工招不到”的现象。4.员工管理体制不健全,缺乏对员工的激励机制和评价当前中国企业人力资源管理缺乏系统性及战略性,各个环节脱节,没有将员工招聘、筛选、录用、在职期间的管理、离职等纳入管理过程。没有健全的规章制度,缺乏对员工的绩效评价标准,没有厘清员工的岗位职责,很难准确评价员工的高效与低能,不能区分一般员工和有创造性的专业人才,员工工资待遇没有拉开差距,最终造成人才流失。还有,企业文化建设滞后,员工缺乏归属感,在精神激励缺失和物质激励不奏效的情况下,很难留住人才。三、不同的模式,各具优势和劣势美日企业的人力资源管理模式是两种截然不同的模式,各具优势和劣势。中国企业在借鉴的过程中,应结合中国企业所具有的东方文化特征吸其精华,去其糟粕。1.薪酬管理方面,美国是激励管理中非国家管理激励的相对应,中国企业以美日竞争优势为研究表明,在有激励机制下雇员劳动的工作效率和能力发挥将提高约60%。美国企业人力资源管理把物质激励同员工的绩效与薪酬完全挂钩,并通过长期激励来留住员工。日本企业的薪酬激励不如美国,主要通过精神激励、员工参与企业决策及采用终身雇用制来稳定企业人才。中国企业可根据企业性质、规模、人力资源的供需状况结合美日两种激励方式,克服薪酬体系中的平均主义,逐步拉开薪酬差距,激发员工的创新动力及工作主动性。可以采用外部引进与内部晋升相结合,对企业内部员工能胜任的晋升职位,根据员工的工龄、级别、绩效进行考核和提拔,对内部员工不适合的晋升职位,实施外部引进以增强企业人力资源实力的活力,这样既稳定了具有创新活力的人才,又引进更适合企业发展的人才。2.改善员工培训,增加员工的个人兴趣团队精神和企业文化是日本企业吸引雇员的重要法宝,但忽视雇工个人的工作能力界限。而美国企业强调员工的个性工作方式,激励个人潜能的开发,但容易造成个人对团队的不服从和利益冲突。中国企业在员工培训时,发挥美日企业的优势,加强员工技能、管理潜力的开发,增加培训的层次性,实施短期、长期、外派、换岗灵活多样的培训方式,重视员工对企业文化的了解、认同等团队意识的培训。培训后,人力资源管理部门及时进行培训考核评估。3.日本企业绩效考核体系不完善现代企业人力资源管理部门必须建立科学的人才考核制度,保证市场机制基础性作用和劳资双方的权利义务。科学的人才绩效考核制度,必须理清员工岗位的性质、职责权限,把员工的基础力、实际技能、学习能力及创新能力等指标全部纳入绩效考核体系,并以此作为员工晋升及薪酬的主要指标。但在绩效考核实施中,日本企业分工模糊的体系有碍绩效考核,美国企业过分的明细考核标准使员工的技能囿于种种条条框框,很难提升到综合管理的高度。因此中国企业在制定员工岗位责任和绩效考核指标体系时,准确把握适度原则,从多方位、多层次来制定绩效考核指标体系,正确评价员工,以调动员工的主观能动性和创新能力。4.建立企业文化,增进员工对企业的信息反馈现代企业的竞争其实是人才的竞争,留住人才,增强企业的凝聚力是现代企业战略重要的组成部分,而企业文化建设有利于企业凝聚力的形成。因此,中国企业应结合中国文化特征,建立企业