工业工程思想在企业运营中的精彩演绎

工业工程思想在企业运营中的精彩演绎

引言工业工程思想在宇通的应用工业工程思想在海马的应用用“IE”的眼光看企业目录引言通过这次在海马和宇通公司的生产实践，收获良多。生产实习是工业工程专业知识结构中不可或缺的一部分，如何改善并优化工厂的工艺生产流程以及设施布置，只有亲身经历才具有发言权。第一周，在海马汽车公司领班的带领下，我们参观了车体部的制造车间，了解了车体制造的四大工艺：冲压、焊接、涂装、总装。海马的工业工程思想集中应用在目视管理和5s管理上，比如制造车间每一条生产线上都会摆放目视看板，或是员工绩效看板，或是每日问题总结。第二周在质量部顶岗实习，了解了质量部的组织结构、各个班组的工作流程以及管理模式。在这个过程中真正体会到了要想有收获就要有一双善于发现问题的眼睛。工业工程思想在宇通的应用

在宇通重工参观时，注意到工件在进入喷漆室前进行的防锈处理，是在环形轨道下方由操作工人手工处理的，这个现行布置极不合理。

首先工人需弯腰下蹲蘸取防锈剂，再起身涂到头顶上方的工件上，流水线每天送出成千上万的工件，工人就要重复上述动作数万次，劳动负荷大。MOD分析5W1H提问技术从上述模特排时法进行动素分析1.移动动作M可以替代、合并吗？可以减少移动次数和移动距离吗？2.弯曲动作B可以取消吗？3.可以将原来的柔性链条改为刚性的吗？运用“ECRS”四原则提出改善方案1.移动动作M不可以替代、合并，不可以减少移动次数和移动距离。2.增加环形工作台置于环形锁链下方，将防锈剂放置于工作台上，从而取消弯曲下蹲动作，降低劳动强度。3.改变柔性链为刚性，从而取消左手持住工件的动作。改善方案改善后的现行布置图改善效果按照工业工程“动作经济原则”，在环形锁链下方设置环形工作台，将防锈剂放置于工作台上，可以取消工人弯腰下蹲的不必要动作，可以提高工人满意度，减少劳动负荷，同时节约时间提高效率。工业工程思想在海马的应用海马质量部的组织结构质量部市场科新品科质量改进科质量保证科供方质量管理科检验二科检验一科进厂检验终检线整车检测线零部件试验评价组过程质量管理对进厂检验进行双手作业分析改善后双手作业分析现行方法与改进方法的比较拓展海马汽车集团质量部检验二科进厂检验班视频链接：进厂检验业务流程图：仓库保管员检验员反馈系统进仓库检验供货送检清单合格送检清单检验记录表科长流程表供应商送检清单检验员来货明细台账思考：

1.检验员去仓库检货时，由于第三方物流仓库的货品摆放不合理，寻找到货困难，存在时间浪费问题。

2.由于零部件是抽检，检验员需频繁来回总装亲身回访，然而路漫漫，存在时间与精力的浪费问题。

3.车体部质检，经秒表时间研究，班长从办公室走去焊装车间用时十六分钟，存在时间浪费问题。改善方案：

1.与第三方物流公司洽谈，帮助整改仓库货品的摆放位置，提高目视化管理，以便于轻松找到来货。2.若取消回访，改由总装操作员通知，会产生信息流通阻塞，处理滞后，所以暂无改善措施。3.给班长配一台小车，节约往返时间。用IE的眼光看企业“IE”的眼光总装焊装5S管理点击添加标题安全管理生产线平衡总装车间1、后螺旋弹簧摆放不合理

由于弹簧自身的性质，很容易缠在一起，工人取用时，需将它们分开，增加了多余动作，浪费时间；货箱高1.2米，宽1米，取用下层弹簧时需弯腰，作业方式不合理。改善措施：将后螺旋弹簧置于SPS小车上，一起配送；制作专用货架：货架分为三层；每层都有一定倾角，弹簧竖直排列，一列放置三或四个，每一列前有格挡，用完一个另一自动滑下，又不会掉落；每列形状为半圆形，与弹簧贴合，每列之间用薄板相隔，避免相互干涉。2.移动路线不合理工人需要将行李箱发泡、随车工具、地毯、车轮装饰罩，至于车中，其中随车工具置于行李箱发泡中。移动路线图：5W1H提问技术根据提问分析表，可知发泡最先放置，随车工具置于其中，接着是地毯，然后根据车型放置车轮装饰罩。改进方法：由观察，安装座椅之后行李箱已将打开，前面工位等待时间较多，工人空闲时间聊天现象严重，可由前面的工人先将行李箱发泡置于车中，到这个工位的时候直接装随车工具，减少了移动距离。3.SPS小车推广（1）推广原因新车型增加，混流生产是必然趋势；批量供给，造成物流呆滞物料较多，移动距离长；错漏装增多，不可能实现混流生产。（2）现状调查日均错漏装高达18个；线边库面积不足，物料堆积现象严重，无法满足生产。（3）制定对策项目组人员用“5W1H”确定对策制定表改善：1.整理BOM清单，测算物流面积；2.物与信息流程图；3.EXCEL表绘制车间规划图，降低物流规划平水门槛。效果检查

节约仓储面积=规划后节省面积1580平方=1580平方*15元/平方/月（航海东路仓储均价）*12月=284400元/年；

作业工时节约=（单件节约2S*300台/天*350件/车型*60%SPS件）/60S*0.133元/分钟*24*12月=67032元/年；节省货架=27个*3000元/个=81000元；投入人力成本为0.133X43200=5745.6元，材料60×700=42000元5745.6+42000=47745.6元/年。（1）车间混流生产，工艺编排存在问题，有的工位属空闲工位；（2）虽然SPS改善了物料堆积现象，但堆积仍较为严重，作业现场过乱，物料与杂物混在一起；（3）物料容易配错，特别是一些较为相近的线束，常常导致停线；（4）SPS小车还不成熟，不包含直送件，S5生产之后，大零件上SPS小车是重点，或者可以引进自动导航小车；（5）订单少，需根据市场需求，产量通过预测而定，计划多变，物料剩余；（6）看板管理只做了表面功夫，通过与员工交谈得知，所有看版的内容由班组长填写，工人不予重视，基本成了空架子；（7）现场5S管理只做到大体，很多地方还很凌乱，工人交谈现象严重；（8）工人流动率大，士气不高，对工人的绩效评价基本不起作用，加班没有加班费，工人积极性不高；（9）浪费现象严重，许多物料的木质包装盒、塑料袋没有利用。总装小结SPS模式为产中物流模式，转向架等随车身一起流动供给向生产线侧的流动架配货。自有它的优劣势，优势即适合多车型生产，节约时间。缺陷是单台校车里的零部件破损时必须先由线边人员记录在案然后再进行批准更换，这样进行流程会产生信息滞后。总装车间的混流生产并不完善，它的技术含量很高，需要大量的基础工作来支撑。混流生产考量的是生产计划的执行力和物流的精准性，以及员工的作业熟练程度，而显然不是所有的员工都能及时应对混流生产模式的要求。焊装车间焊装车间如何实现精益生产？我认为首先应使物流实现JIT，基本准时化供货。焊装车间设计15万台/年产能的工厂（第二工厂）目前已布局了26万台/年的工艺线，线体把物流场地挤占殆尽。如果不采取JIT的物流方式，把库存建立在路上，焊装车间就无法运转。5s管理海马车间的5S管理做的还是比较到位的。整理：区分必需品与非必需品，必需品归类，非必需品清除；整顿：将整理后的物品定位、定量的摆放整齐，并明确做出有效的标识（定位，定容，定量）；清扫：无垃圾，无灰尘，保证设备干净明亮（扫黑，扫漏，）；清洁：将整理、整顿、清扫进行标准化，制度化；素养：对规定的事情按规定去做。

员工全部接受过培训，基本做到了对工作环境的清扫，保证作业现场的明亮整洁。安全管理（1）工人所穿的衣服背后有反光条，夜晚在灯光照射时会反射荧光，同时工人还要求带安全帽和劳保鞋，一定程度上保证了工人的安全；（2）压机操作时需要对角线的两个人同时按动按钮，压机才会正常工作，这样避免了视线被挡