企业组织架构如何设计

企业组织架构如何设计企业组织架构设计的核心思想1.充分地理解企业的愿景和使命；2.充分地理解行业的状态及企业在行业中的位置；3.紧紧围绕企业发展战略规划及现有业务形式进行设计；4.应该最大化的发挥企业愿景、使命的号召和激励作用；5.企业组织架构不是一成不变的，应随着企业的不同发展阶段及不同的战略需要而进行匹配的重组或设计，但是应该体现承前启后的作用；6.企业组织架构体系是企业动态管理的核心骨架，也能看到企业发展和演变的历程；7.对组织中各部门在内部管理中的位置，根据战略需要，要有重点的突出表现，但要保持组织全局性的平衡和协调；8.企业组织架构体系是企业的希望之图、分工之图、伦理之图；9.企业在设计组织机构图时，一般要设计2—3张架构图：一年的架构图：对企业现行的职责进行优化调整三年的架构图:系统导入基础完成，实现基础完善时对应的架构图五年的架构图：结合和对应企业的愿景，所设计的架构图10.即可以先做一个当下的简本架构图，也可以设计出未来三到五年的架构图；企业组织架构设计之类型选择常用的企业组织架构类型有：有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制，集团制，合伙人制等，一、有限公司责任制是最常见的组织架构形式，又称有限公司，是指符合法律规定的股东出资组建，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。按我国《公司法》规定，有限公司股东人数为2人以上50人以下。二、分公司制是指在业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支机构。分公司属于分支机构，在法律上、经济上没有独立性，仅仅是总公司的附属机构。分公司没有自己的名称、章程，没有自己的财产，并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任。分公司易于管理，可适用于规范化管理企业。三、子公司制子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，对外独立开展业务和承担责任。但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。企业设立子公司可包括两种：控股子公司、全资子公司。四、集团公司制是指下属成立了一个或一个以上子公司的企业。企业发展到一定阶段，往往演变为集团公司。五、事业部制指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部，拥有经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，是受公司控制的利润中心。［优点］：独立核算，利益驱动清晰［缺点］：重复建设，资源浪费六、连锁制连锁制指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整个规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。［广泛运用］：餐饮、零售、休闲娱乐、教育培训、生活服务、医疗健康、汽车服务、房产家居、酒店等服务类行业。［特征］：四个统一：统一的产品、统一的干部、统一的制度、统一的文化。企业在实际制定组织架构图时，可能存在各种类型的组合，比如事业部制+有限公司制，事业部制+分/子公司制等。尤其是集团公司制的企业，一般都是多种类型的组合。公司组织架构的类型及其发展一、公司组织架构演进虽然公司诞生于英国，但现代管理科学革命却发轫于美国。这与美国在19世纪末20世纪初涌现出的一大批杰出产业巨头密切相关，并在组织架构创新方面引领世界。在1840年以前，美国没有现代企业，企业管理作为独立的活动还不存在，经营单一产品、承担一种经济职能且在一个地区经营的传统单一单位（元）企业（如业主与经理合一）是唯一组织形态，很少出现组织创新（钱德勒，1987）。但是，在可支配收入、人口分布和技术革命等影响下，为了实现规模经济，尽可能地提高市场竞争能力和效率，传统的单一单位企业开始通过横向或纵向一体化实现规模扩张，这就必然要求将初始由若干单位开展的经营活动“内部化”，用管理协调取代市场交易（价格）机制。现代工商企业（如石油、钢铁和烟草业等）在诞生之初都是按照单一产品线建立同一（Unitary）型组织架构。这就意味着为实现规模经济，有必要在总部和各基层单位之间建立垂直的沟通和权威路线，并由职能部门（参谋人员）负责处理标准和程序化事务，以直线参谋制（line-stuffauthority）为基本特征的U型组织架构一直到60年代始终是主流形态。在U型组织架构下，主要运营单位是职能部门（如生产、销售和财务等）。U型组织架构也是过去和现在许多企业特别是中小企业中普遍采用的组织架构形态。随着U型企业实现水平和垂直一体化，市场支配力大为增强（尽管会引发反垄断干预）和能够实现规模经济，但这种按照职能划分部门的集权式公司在运营方面存在固有限制，即内部效率的“累积失控”，以及管理当局受制于有限理性和机会主义而具有的本位主义倾向，更何况股东与管理当局之间、不同层级管理当局内部还存在信息不对称问题。这些问题导致公司无法在整体上实现利润最大化经营目标。美国大企业的成长历程大致分为四个阶段：资源积累、资源的合理化运用、扩张进入新市场和产品线以确保实现可持续增长、为持续有效利用资源以适应不断变化的市场短期波动和长期趋势而变革组织架构。在这四个发展阶段，企业资源的性质（即资产专用性）和企业家才能的影响相对更大和更长远。对市场竞争能力和管理效率的追求，使得在追求多元化扩张过程中必须要设计出有效的组织架构，以更好地适应客户需求和技术变化等因素的影响，并避免管理失控。为解决多元化扩张所引起的规模和运营管理复杂等问题，杜邦公司（DuPont）（最初采用集权化且职能部门化的U型）和通用汽车公司（GeneralMotors）（类似H型）在20世纪20年代率先创新出多部门结构（Multidivisionalization）（M型），即以半自治的运营部门（或营业分部）取代职能部门，并在其内部再按照职能分设部门（在运营部门按产品、区域或者品牌划分时，可视为小规模的、特殊的U型组织架构）。M型能够更好地适应多元化扩张需求，也能有效地提高管理效率，并更好地适应客户需求。更为重要的是，M型能够使总部高级管理层从日常事务性业务中解脱出来而更加关注整体性目标并进行控制、评价和监督。这种管理优势M型组织架构在二战后开始在大型企业中占主导地位，并在60年代后期传入欧洲。因此，多单位的现代工商企业的应运而生并占据主导地位，是现代大型公司战略变化的必然产物。此外，为了规避反托拉斯法，持股公司（HoldingCompany）形态的组织架构（H型）也在19世纪末和20世纪初风行一时。例如，1889年，新泽西州首次通过控股公司普通法，承认其合法性，并于1895年得到最高法院认可。虽然H型企业也是一种多部门结构，但其相对于集权的U型架构是更为松散的，且总部的指挥、协调和控制能力是相对有效甚至是缺失的，这集中表现在控股公司总部难以有效地协调子公司间的经营管理活动，更奢谈在控股公司内部有效地做出资源分配和业绩评估。在这种情况下，控股公司更加类似专司投资组合的投资公司（如共同基金），且其成本也相对较高。多部门结构的演化也是与新市场、新技术和全球化等因素等相一致的，联合企业（或财团）（ConglomerateCorporation）或者跨国企业（Multinationalenterprise，MNE）都可视为M型组织架构在产品、客户或地域上的扩大化。虽然随着外部经营环境不确定性的增加使得公司组织机构呈现出日益多元化，如适用于特定项目的团队型（TeamStructure）、矩阵型（Matrix-ProjectStructure）和无边界型（BoundarylessStructure），但这些并没有从根本上修正现代组织架构或者成为主流，而更多是在现代企业组织架构中的局部调整。二、U型、M型和H型比较分析虽然U型、M型和H型都是现代公司组织架构的主流形态，但却存在较大差异（见表1）。表1U型、M型和H型组织架构的主要特征差异与U型和H型相比，M型具有四个方面的主要特征（或优势）：一是能够更加灵活地适应市场（客户需求）及其变化（即具有组织弹性），避免因采用U型而不能及时适应市场而出现管理失控或者崩溃，根本原因在于具有经营决策权的营业分部因更加贴近市场而天然具有的组织适应性；二是决策权是分层（级）的。M型的总部（通常表现为总办公室（Generaloffice）或者公司中心（CorporateCenter））具有三个主要职能：战略规划制定、分部间资源（现金流）分配和监督控制。这就能有效地避免采用H型而出现的管理失控问题，且能够通过内部竞争机制有效地引导资金流向投资回报更高的分部，并“私有信息”（Privateinformation）的存在也能有效地避免可能存在的信息不对称问题（陈广垒，2014）。三是机会主义。机会主义（Opportunism）是人类与生俱来的趋利避害属性所致。U型的高度集权不但诱导出强烈的部门机会主义倾向，而且还很可能损害其积极性，且部门间沟通效率低也会导致管理效率低下；H型的多级委托代理关系则进一步复杂化不同层级子公司间的股权关系和管理关系，这在企业集团或者联合企业内部尤为突出。相比之下，M型能够有效地克服机会主义倾向，这是因为总部通过业绩考核和监督控制（如审计条线的垂直管理），能够使得营业分部在与公司整体经营目标保持一致。四是M型和H型虽然都能够更好地适合产品或者服务多元化，但前者总部功能定位的独特性使其能更好地形成一体化经营。但是，在现实中，U型、M型和H型并不是截然分离的。为了防止管理失控和实现公司整体战略目标，H型公司也可能通过强化总部实现M型特有的控制、监督和评价功能，其差异在于公司治理成本，如营业分部是非法人组织机构（即事业部）而H型的子公司则是独立法人，并需要按照公司法律法规建立有效制衡的公司治理结构。其次，在M型内部，营业分部也通常采用集权的U型来设立职能部门；第三，在M架构下也并不排除存在H型多级分/子公司。总之，与U型和H型相比，M型是现代管理科学的革命性创新，更能适应多样化的客户需求和实现经营业绩的可持续增长，具有内部资本市场特征。但是，无论是哪一种组织架构形态，现代公司天然具有的所有权和控制权分离现象使得其在公司内部无论何种层级均不同程度地存在公司治理公司问题。三、组织架构演进的因素分析“现代企业是重要且复杂的经济制度”（Williamson，1966），公司组织架构演变则是一个相对复杂的过程。2014年诺贝尔经济学奖获得者Williamson用交易成本经济学分析公司组织架构演进，认为有限理性、环境不确定性和机会主义是多部门M型组织架构产生的重要因素。但是，组织架构创新不仅是公司内部因素如管理者有限理性（如能力和性格等生物性特质）、企业家的“动物精神”和机会主义倾向等产物，而且也在很大程度上受到法律（如反托拉斯法）、社会心理和金融市场等外部环境因素（即企业所处的氛围（atmosphere）所影响，具有很大的或然性（Contingency）和适应性特征。（一）外部因素影响组织架构变迁的外部因素主要包括三个方面：一是市场变化，即如何有效地响应客户需求的多样化及其变化；二是信息技术，这直接关系到公司内部数据传递、命令下达和对客户需求的响应速度，对于提高管理效率也具有重要影响；三是法律法规，特别是消费者保护和出于维护市场竞争需要而实施的经济法律法规，如反托拉斯法。此外，证券法律法规和会计准则也都对分部信息披露做出明确规范。（二）内部因素影响组织架构变迁的内部因素主要包括两个方面：一是公司的发展战略，特别是多元化发展战略在很大程度要求采用M型的分权组织架构，以更好地响应市场需求及其变化；二是管理当局的性格和能力等自然生理禀赋，这直接影响到管理的幅度和深度。此外，企业文化和员工素质等也在一定程度上影响到公司组织架构选择。“公司首先是效率工具”（Williamson，1981）。诚如企业是对市场的某种程度代替，公司组织架构演进的内在管理经济学动因在于两个主要方面：公司管理成本（规划、监督和协调等活动）是否显著低于市场交易成本，或者能够显著地增加营业收入和净利润。公司组织架构选择是公司所处内外部多因素共同作用的结果，是一个自然选择的适应性过程。但是，无论选择何种组织架构，对效率的追求始终是第位的。现代公司发展历史证明，多部门的M型组织架构更能适应多元化发展的战略需要，且对于大型现代企业更为适用。组织架构设计的底层逻辑组织架构是什么？绝不是一张架构图，而是不断应对市场的姿态组织架构是一家公司应对市场竞争的姿态如何排兵布阵？如何上传下达？如何分配资源？对于一家企业赢得市场竞争至关重要。组织架构下的各职能部门如何分割，如何界定职责，如何匹配权限，如何把合适的人放对位置决定了这家公司整体的组织能力。是研发设计导向，是营销导向，还是运营导向？部门角色，职责，权限与利益是架构关键词汇而我们很多公司在组织架构的设计，往往在部门上千变一律，人云亦云，多年一成不变；在职责上看起来有，用起来模糊，谁都可以管一点；干事的人，没权限；有权限的人，却又懒得干事；干的好与干的差，在利益评价与分配机制上也没啥明显区别，大家吃大锅饭......诸如此类，在很多公司司空见惯，见怪不怪；造就了部门之间沟通成本高企，甚至变相的让经理人站队，勾心斗角，公司演变成了“名利场”，这也最终导致了很多企业人才流失，业绩平庸，活力机制丧失，组织体质逐步衰退，乃至企业死亡的境地。结构决定性质，性质决定功能，功能决定价值就如同样是碳元素的构成的金刚石与石墨一样，元素相同，但分子结构不同，其物理性质就截然不同，性质决定了功能；一个平面网状结构，构建了石墨的无比光滑的功能；一个立体的结构，构建了金刚石的无坚不摧的功能。这带给我们的管理启示是：企业经营者不要一味的抱怨“人不行”，前提是排兵布阵是否合理？人是否放对了位置？尤其是各个部门“一把手”是否放对了位置？管理者是否高度匹配了“责权利”？注意是“高度匹配“，而不是“匹配”组织架构从哪里来？架构从流程中来，为战略而生架构从业务流程组合而来整体业务流程组合切割下来，就构成了组织架构雏形，所谓“因事设人”，这是T&D变革咨询团队对于组织架构与业务流程组合的基本逻辑。切割基本有2个考虑：一是：让专业的人做专业的事能做好技术的，不一定能做好营销；能做好营销的，不一定能做好生产；术业有专攻，是出于效率的考虑。其二：出于风控的考虑管账的不要管钱，比如：会计与出纳；比如：生产与检验，不能既做教练，又做裁判；看起来是牺牲组织局部效率，而换来的一家公司整体经营风险的有效平衡。就如刹车系统与油门系统对于安全驾驶的有效平衡。因事设岗，是“定岗”，让专业的人做专业的事；按岗配置资源，是“定编”（编制的幅度又往往决定了层级的多少），人岗匹配，是“定级”其管理意图是单兵作战能力。而业务流程组合往往来源于一家企业的商业模式，尤其是盈利模式。微笑曲线两端的企业注定是研发营销导向，其组织架构资源也须为之倾斜。而微笑曲线中间的“代工性”企业，制造运营流程注定为核心流程，否则难于盈利。透彻理解了组织架构从哪里来，为何服务的逻辑，在规划组织架构时，可以首先画出业务流程全图(wholepicture),然后在业务流程的关键路径下，从专业与风控两个维度入手：进行切割，明确职能部门角色，职责与定位（定部门）。进一步识别业务流程路径下的关键节点，是否安排了清晰的岗位在负责？（定岗）按照任务的复杂度与需求，界定岗位所需人手？（定编）每个岗位的任职资格是否具备？（定级）每个岗位的绩效考核是否到位（定薪，以贡献取酬）同时按照战略来调整动态匹配资源（动态调整）精简组织时，可以从“专业”与“风控”两个维度入手，偏离二者之一的部门，相应的岗位，对应的编制，以及过多的层级都可以精简或整合掉。而企业家应当是一家企业组织架构的首席架构师，责无旁贷，不能做甩手掌柜。组织架构为谁服务？不是为老板服务，是为公司赢而服务不管是军队，还是企业，都时刻面对对手强有力的竞争，只是对象，残酷程度不同。这决定了组织架构的衡量标准：务必为组织赢得竞争与挑战而服务！而目前常见的条块式的金字塔形组织架构，其弊端越来越明显，比如：各职能部门各负责一块，容易产生“部门墙”，跨部门沟通成本过高；容易导致各部门负责人“拥兵自重”，导致不必要的内耗；层级过多，容易导致指令上传下达信息失真，决策效率低下，层级过多，也容易让决策者远离市场与现场，官僚主义作风严重；“烟囱式”的架构，各部门往往眼睛“向上”，看上司与老板指令运作；烟囱式的架构，往往牺牲了客户订单天然的横向要求，导致订单流不畅；部门多，岗位多，编制多，层级多，往往把企业的利润吞噬掉，人均利润低下面对外部商业环境的高不确定度与复杂度，条块式职能部门，金字塔式多层级，烟囱式的组织架构将难于应付来自市场客户的需求与诉求，内部的盈利能力也将难于支撑日益臃肿的组织。这要求组织架构要适时而变，对外快速捕捉机会，对内敏捷运营，透明监管。兵无常势，水无常形。架构如何为“赢”服务？构建基于流程的5-L柔性敏捷倒金字塔式组织外部的环境永远是有挑战的，内部团队如何在一个设计合理，运作有效的架构下不断成长才是应对挑战的关键。在这方面，平安，华为，阿里，美的等各细分行业的头部企业适时而变，因势而变的组织架构调整给了我们很多企业有益的启示。“不管是谁，放到这个岗位上，都很清楚赛道在哪？都不得不全力以赴，都愿意全力以赴，以岗位价值与贡献驱动赛马，能做出业绩首屈一指的业绩；做的好是榜样肯定，做的差的有辅导鼓励”，这就是好的组织设计。有效的解决了企业“头部”（愿景，使命，价值观），腰部（战略目标，经营指标）与腿部(从战略到执行）与组织资源的匹配问题，尤其是人力资源的高效匹配问题，让“愿景，使命，价值观”落地，让“组织，人才，KPI”不断进化与成长，支撑组织持续突破业绩瓶颈与人均利润短板。对外，以客户为导向，聚焦机会，聚焦产品，聚焦订单，借鉴华为组织铁三角与项目群管理：如何快速把线索转化为机会(LTC)？把机会转化为一次订单(LTO）？如何把订单转化为现金(LTC)?如何把一次订单机会转化为重复购买？如何持续优化客户结构与订单结构？对内，以流程为导向，横向运作，纵向支持，避免烟囱式架构；聚焦效率，聚焦业绩增长，聚焦人才增长；通过定岗定级定薪解决职员，一线员工的短期绩效诉求，让基层有“饥饿感”通过点到点的岗位绩效赛马，PK，轮岗让中层有“危机感；通过超额利润分红，股权，事业伙伴等多种中长期激励让“高层有事业心”。企业组织架构的作用、设置原则及方法组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，也是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。

1、组织架构的作用组织架构的作用体现在六个方面：确定战略归属、确定部门组合、确定部门功能、确定授权路径、确定管控跨度、确定管理模式确定战略归属企业战略确定之后通常会以目标方式呈现，不同的战略目标需要不同的部门承载。如人才战略承载部门一般为企业的人力资源管理部，市场战略通常为企业的市场营销管理部，资金战略则由财务管理部承担。确定部门组合企业部门划分取决于企业规模，规模小的企业自然部门就应该少，规模大的企业相对而言部门就可能多。也可能受制于企业性质，技术复杂程度高的企业可能部门多，技能简单如劳动密集型企业可能部门少。多元化跨区域企业部门多，单一化小区域企业部门少。部门组合是企业性质和规模的体现。确定部门功能部门设立之后，企业从业人员可以一眼看清部门功能所在，方便工作沟通、任务配合及目标达成。部门功能是岗位职责的来源，部门功能只有分解到具体岗位才有落实的可能。确定授权路径企业战略是由董事会确定的，董事长将企业战略传递给总经理，总经理再将各项工作分授给各部门负责人。组织架构明确了总经理的授权路径，确定管控跨度，组织架构的层级划分传导的就是管理跨度。跨度适中是最理想的结构，跨度大可能产生管理真空，跨度小可能导致人浮于事。确定管理模式组织架构的设立就是管理模式的确定。是集权管控，还是分权管理，是垂直管理，还是交叉管理，都可以从组织架构中窥见端倪。组织架构类似于人体的骨骼，健全强壮则发展稳健，残缺软弱一定发展无力。2、组织架构设置原则组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、精简高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。战略导向原则战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。简洁高效原则部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。负荷适当原则部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。责任均衡原则责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。部门组合价值最大化部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。3、组织架构设置方法设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。第一步，战略对接企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以要反复强调组织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在企业已有架构基础上的调整升级。战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标可能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到他人负责？第一步属于构思阶段，没有实物或画像产生。第二步，选择类型组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。第三步，设计部门此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。第四步，划分功能组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能，有的总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也是千差万别。第五步，确定层级对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管理真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管理层级的细化，以保证企业组织架构设计的责任均衡原则得到落实。组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。附：某企业三维组织架构图4、定期检视组织机构的合理设置，能保证整个组织分工明确，职责清晰，保证每一个部门工作的正常运行，同时保证整个组织管理流程的畅通。为避免职责不清造成吃大锅饭的局面，避免出现责任问题相互推诿，组织架构需要结合企业发展定期检视调整，才能保持组织架构的合理性。如何设立一个有效的企业组织构架一个企业从初创到发展，必然会经历从集权到分权的过度，如何设立一个有效的组织构架是这个环节中最重要的部分。在这里我们不讨论树状结构好还是矩阵结构好，也不讨论事业部制度和合伙人制度，因为在不同的企业、不同的发展阶段，他们各有各的作用，不能一概而论。我们讨论的是设立一个有效的组织构架时必须关注的关键点。组织构架设立的基本原则优先性。组织构架设立的严丝合缝、滴水不漏不一定是最好的，这将会影响整体运营的效率以及企业须承担较大的成本，这在技术型企业主的企业中比较常见的。一味追求利润获取速度，企业发展速度，从而忽略组织构架中的隐患，往往赚的多内耗也多，这在销售型企业主的企业中比较常见。我们认为，严谨、效率是一个互相平衡的状态，不能因为追求严谨而忽略效率，反之亦然。所以一个有效的企业组织构架应该在优先效率的前提下，尽可能的保证严谨性。变动性。我们都知道一个企业的组织构架不会一尘不变，但大家往往不知道应该什么时候去变，应该什么时候变。在这里有几个基本原则。第一，组织架构不宜经常变动，应该保留一定的缓冲空间，在负面印象在一定程度内尽量不要去变动。因为员工之间也需要互相磨合，频繁变动的结果只会增加内耗。第二，尽可能使用矩阵型的组织构架去应对不常发生的情况，解决情况后可以迅速复原，尽可能的减小因组织架构变动产生的影响。第三，企业发生重要变化，例如因业务扩张需要设立分公司、业务转型需要不同的组织构架去完成等等，使得企业必须改变现有组织构架的时候，也应该尽量在原有基础上修正。特别是核心成员的岗位职权职责须对等，这样避免核心人员因心理落差而造成流失。监督性。任何组织构架都不可能是完美无缺的，特别是在追求效率牺牲严谨性的时候。所以不论规模大小，建议企业设立监督部门，以无利益牵扯的人员担任。跨度影响精力，深度影响控制我们都知道组织构架的产生就是在企业发展过程中，管理者精力无法覆盖全企业的运营管理而产生的，大家都知道“跨度影响精力，深度影响控制“的含义。但是有几点需要注意。第一，因为每个人的情况不同，也因为企业不无法避免的人员流动，所以不要因为某一个人的精力旺盛而为其设立一个庞大职权的部门，这样及时该人员流失也不会造成组织构架的推翻重来。如果觉得该人员有足够精力富裕，可适当考虑兼职某岗位，但须避免利益牵扯。第二，企业也可能在招聘过程中暂时无法找到合适岗位的人员，可以考虑增派副手协助，或者上级管理者协助工作来度过过渡期，保证组织构架的稳定性。权力与义务都不能在两个部门间重叠在企业组织构架中，权力义务在两个部门中重叠是相当忌讳的，即决策受到影响、责任也会互相推诿。组织构架不光是一个部门之间的划分，在每个节点上都应该赋予明确的权力和责任，如果需要部门之间的协作完成的也需要明确工作划分的界限，并把决策权力上缴更上一级的领导。这些是在组织构架中以业务流程的形式去明确的。每一个业务流程必须是跨部门的一个业务流程中的决策、执行、审核要尽量避免在一个部门内完成，以免滋生腐败现象。在组织构架设立时，确定业务规模的决策权归属，越大的业务则需由更高部门领导所决策。后勤保障部门的位置在一个企业中，后勤保障部门是很少会有和业务提成所挂钩的现象，例如人事、行政、财务、仓储、物流等。但往往因为资源分配的权力，使这些部门或多或少的拥有影响一线业务部门的条件。一来是可能影响企业运营的进程，二来也会有产生腐败的可能。所以在组织构架中要注意以下几点。第一，注意后勤保障部门的岗位级别和待遇，避免直接接触的人员因为级别相差而造成矛盾。第二，资源分配严格制定标准，并按规执行，如果有特殊情况调配决定权力上缴更高一级的领导，尽量使后勤保障部门机械化工作。如何管理不在一处的分公司企业发展壮大下，异地分公司的设立会成为必要。对于之是因业务拓展的分公司，重新设立一套管理班子显然使得组织架构过于庞大，但如果管理缺失又会增加分公司内耗。对于管理异地分公司，可以用以下方式较为合理。第一，业务与后勤保障分开。选择具备业务开拓能力的人员作为分公司第一负责人，由其驻分公司进行业务条线的组织和进行。同时由后勤保障部门选择后勤保障人员派赴分公司进行工作，但领导权仍归总公司部门管理，并定期进行调换。第二，构建公司管理的软件，业务流程的审核批复公开化，便于总公司领导调阅检查。同时，分公司一些超越权力的审核也能及时得到总部批复。第三，适时独立分公司的管理，经过一段时间的磨合及最终利益的捆绑，最终还是能够将独立运营的权力交付给分公司第一负责人，既表达了公司总部的信任，也使其获得被认可的感受。智囊团及重大决策国内企业在重大决策时往往会由企业主或者总经理一人决定，缺乏提供建议的机制，这样的决策往往时凭借经验做出的，也往往并不能保证正确性。我们对此提供如下建议。第一，在决策之前，做必要的调研，参考调研结果进行决策。第二，建立重大决策智囊团，由外聘专家顾问、内部相关部门领导组成，提供参考意见。第三，有条件的建立长期关注市场的战略部门。以上为建立一个有效的企业组织构架所需