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文档简介
激励组织行为学激励第一节需要、动机和行为一、需要
1.需要的概念与作用
需要是指人对某种目标的渴求和欲望,它是人的心理上的主观感受。需要是人的行为动力的源泉,人没有需要,就没有动力。组织行为学激励2.需要的特点指向性
指需要有明确的目标与诱激物。周期性
可以重复发生,但不是一成不变的简单重复。变化性
发生的强度不同,内容不同。组织行为学激励3.需要的分类(按满足来源)(1)外在性需要:
需要的目标(诱激物)由外部环境所支配,工作只是人们获得报酬的手段,是工具性的。包括:
A、物质性。如工资、福利、住房等;
B、社会感情性。如信任、支持、表扬、尊重等。组织行为学激励(2)内在性需要:
激励的源泉不是来自外部,而是来自人们工作本身的体验,爱好以及对工作结果的判断。包括:A、工作活动本身的激励性(过程导向)。如工作内容丰富多彩,引人入胜与兴趣。激励并不在于成果本身。
B、工作任务完成的激励性(结果导向)。如工作完成后的自豪感,自尊感和轻松感。组织行为学激励二、动机1.动机的概念
动机是指推动人们从事某种活动的直接原因,它是人的行为内部的驱动力。2.动机与需要二者关系:需要是动机的源泉,基础和始发点。动机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目标时,才能转化为动机。组织行为学激励3.动机的类型基本动机以生理为基础,非习得的动机,如饥饿、口渴、睡眠、避痛、性等。一般动机非习得的,但并不一定存在生理为基础的动机,也称刺激动机。如好奇心、控制、活动的动机和情感动机。次级动机(社会性动机)后天习得的动机,如权力动机、成就动机、亲和动机、地位动机
组织行为学分类获得举例对组织行为的作用基本动机生理的,非习得的饥、渴、睡眠、避痛、性、母性的照顾相关低一般动机非习得的,不一定是生理的好奇、控制和活动的动机;情感动机相关较高社会性动机(次级动机)习得的(强化、学习)权力、成就、亲和、地位、安全主导动机的类型激励组织行为学激励三、行为1.行为的概念
人们为实现某种目标所采取的直接行动。2.行为分类:
目标行为——直接从事实现某种目标的行为。目标导向行为——为实现目标,准备过程中所采取的行为。组织行为学3.工作动机的外在表现员工的态度和行为可以反映其动机或缺乏动机。缺乏动机或积极性受挫的员工:
工作态度漠然、冷淡不守时,经常缺席对工作中遇到的问题夸大其辞易发生争执和牢骚在处理问题和克服困难时缺乏合作精神对工作变化持无理的抗拒态度有动机的员工表现:
愿意通过不懈的努力取得成功有工作的热情和决心与人合作以克服困难主动承担责任愿意适应必要的变化……激励组织行为学激励四、需要、动机、行为三者关系需要心理紧张动机行为目标满足紧张消除新的需要促使达到支配产生引起组织行为学激励第二节激励理论一、激励
1.什么是激励
指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。包括三个因素:
某一刺激所引起的行为动力的激发;行为导向某一目的物;行为得以保持和延续。组织行为学激励2.激励的因素分析激励目的在于调动积极性,积极性表现为行为;行为来自于动机;动机来自于对满足需求的欲望;满足需求源于需求的不满足所造成的不平衡;环境给予感觉知觉,引发内在共鸣,形成刺激。强烈的外在刺激,可以迫使产生内在需求,甚至导致违心的行为;坚定的内在需求,可以抵制外在刺激的诱惑,不为所动。组织行为学激励3.激励对管理工作的意义使个体看到需要和组织目标之间的关系,从而激发工作动机,在满足个体需要的同时实现组织目标。有效的激励造就了企业的软环境,体现了以人为中心的现代管理思想。激励能开发人的潜能,提高工作的绩效和满意度。
P(工作绩效)=f(M×A×C)P——工作绩效(performance)M——激励水平或工作积极性(motivation,直接因素)
A——工作能力(ability,间接因素)C——工作条件(conditions)组织行为学未满足的需要心理紧张行为动机行为努力行为结果紧张消除需要满足达到目标遭受挫折心理更加紧张未达到目的新的需要积极态度消极态度能力
激励过程
激励过程组织行为学激励为了理解什么是激励,或许首先应该问什么不是激励。激励知识告诉我们,激励是个体和环境相互作用的结果。每个个体基本的激励动力是不同的。个体之间的激励水平不同,而且同一个体在不同时间、背景下的激励水平也不同。小结组织行为学
激励理论激励内容型激励理论过程型激励理论综合激励模型二、激励理论组织行为学激励1.内容型激励理论
该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。其代表性理论包括:(1)需要层次理论
1943年由美国学者马斯洛(Maslow)提出基本要点:人有五种基本需要,如下图所示:组织行为学马斯洛需要层次理论需要是人的行为积极性的起点和原动力。正确满足人的需要是激励人的积极性首先要解决的问题。满足人的需要的两种方法:
分析法(具体问题具体分析)关系法组织行为学生理需要需要层次管理方法策略激励(追求的目标)安全需要
工资和奖金各种福利健康工作环境薪资管理、医疗、工作时间
职业职位保障意外事故的防止社会需要尊重需要自我实现
人际关系团体接纳组织的认同
名誉、地位权利和责任尊重与自尊挑战性工作能发挥自己特长的组织环境生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度人事考核制度、晋升制度、奖励制度、参与决策、攻关小组
马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用组织行为学激励(2)ERG理论
ERG理论由耶鲁大学组织行为学专家阿尔德弗(Alderfer)教授1969年提出,该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。理论要点:
人的基本需要,可以合并三个方面,即:组织行为学生存需要相互关系成长发展的需要阿尔德弗(Alderfer)的ERG理论组织行为学阿尔德弗(Alderfer)的ERG理论
生理需要(Existence,生存)——
关系到有机体生存的基本需求,如报酬、福利、安全条件等关系需要(Relatedness,交往)——
人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要
成长的需要(Growth,发展)——
指个人自我发展与自我完善的需要组织行为学阿尔德弗(Alderfer)的ERG理论特点:
回归假设:当交往需要受到挫折,就会回归到生存需要;当发展需要受到挫折时,就要回归到交往需要。来回徘徊是完全正常的。意义:例,如果你生存需要得到了很大程度的满足之后,你去寻找交往需要,但上司很差劲,同事之间缺乏温暖,。。。会对你变得更重要?组织行为学职工需要生存交往发展工作表现工作结果工资报酬体力与脑力消耗有价值的产品与服务得到社会交往社会地位需要满足人为什么工作?阿尔德弗(Alderfer)的ERG理论组织行为学激励(3)双因素理论
双因素理论由美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出。他运用问卷法调查了1844个案例,分析职工最满意和最不满意的因素是什么,提出上述理论。理论要点
影响人的行为的需要有两种因素,即组织行为学激励Herzberg双因素理论满意不满意Herzberg观点激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意传统观点组织行为学Herzberg双因素理论保健因素(hygienefactor):公司政策与管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、下属关系、地位、安全保障等。这些条件的改善,只能消除职工的不满,不能使其非常满意。强化保健因素是防止员工不满的方法。激励因素(motivatingfactor):成就、工作本身、认可、责任、晋升、成长等。这些因素的满足会使职工非常满意。强化激励因素是提高工作满意度的方法。组织行为学Herzberg双因素理论对管理的影响厘清了保健因素和激励因素的功能;重视工作内容的丰富化;强调员工更多参与工作规划;自我监督工作进度。组织行为学激励(4)成就需要理论
由美国哈佛大学麦克利兰(Mclelland)教授提出。理论要点
麦克利兰指出,在满足生理需要的前提下,人的高级需要可分为三类:组织行为学激励权力的需要——表现为强烈的影响和控制他人的欲望,对政治感兴趣,谋求获得领导地位。
合群(友谊)的需要——表现为人与人间的友好情谊,希望与别人保持一种良好的人际关系,在社交中寻求满足。成就的需要——发挥自身能力,追求在事业上的成就。组织行为学成就需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.渴望得到管理者明确的工作评价;2.喜欢进行有意义的、适度的冒险;3.以目标为中心进行工作;4.善于制定适当的、可操作的目标;5.善于解决具体问题,在工作中承担具体的责任。1.为他们布置具有挑战性,但通过努力可以完成的工作;2.及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。组织行为学权力需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势;5.不喜欢通过团队来完成任务6.害怕失败,并且不愿承认错误1.让他们做完整的工作,避免让他们做协调性的工作;2.尽量让他们参加工作讨论,并参与决策的制定;3.使他们有权控制它们自身的工作。组织行为学合群需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1、喜欢与他人进行交流;2、渴望被别人喜欢;3、希望能加入一个小团体;4、喜欢参加大型的社会活动。1、让他们在团队中进行工作;2、尽量对他们的工作进行表扬与认可;3、让他们做协调型的工作。组织行为学三种需要和工作绩效的关系高成就需要的人更容易在创造性活动中成功;最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要(慈不领兵,善不理财);个人绩效高成就需要个人努力激励组织行为学激励成就需要理论的现实意义具有高成就需要的人,在组织中起着导向作用,能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。高成就需要的人,不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。组织行为学自我实现尊重从属与爱安全需要生理需要保健因素激励因素成长需要关系需要生存需要成就需要权力需要亲和需要高层次低层次几种内容型激励理论的比较需求层次ERG双因素三重需要ERG需求层次组织行为学激励2.过程型激励理论
这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系。(1)期望理论
1964年由弗鲁姆(Vroom)在工作与激励一书中提出。其理论的模型由三个因素组成,即:组织行为学期望理论模型I个人努力个人绩效组织奖励个人目标期望值工具值效价EV效价——
个人对某种结果效用的价值判断,其取值范围在+1—-1之间,只有正值对人才有意义。工具性——个人对工作结果的预期回报。括对工作结果的预期(一阶结果)和对工作结果的预期回报(二阶结果)。期望——
达到某种结果的可能性,它是一种主观概率,取值在0—1之间。组织行为学激励激励水平:调动个体积极性和内部动力的强度。取决于人们预期达到规定目标的可能性(期望)和目标对自己的重要程度(效价);期望理论的基本公式:
M
(激励水平)=E*ΣIiVi组织行为学努力销售量市场占有率成就感高提成提升上级赞许自信一级结果二级结果期望:个体对于付出努力获得成绩可能性的认知工具性:个体对于取得成就后获得奖励可能性的认知组织行为学激励期望理论的现实意义在于,启发人们在管理工作中,应正确处理:努力和绩效的关系:取决于对目标的期望概率,不宜过高或过低。绩效和奖励的关系:绩效的取得必须给予奖励,奖励的形式应当是多种多样的。奖励与满足个人需要的关系:满足需要应因人而异,应采取自助餐式的奖励。组织行为学激励(2)强化理论
由美国心理学家斯金纳(Skinner)提出,主要是研究行为结果对动机的反作用。理论要点
斯金纳认为,对人的强化(行为改造)有四种不同的类型,即:组织行为学激励令人愉快的行为发生——表扬、奖励——行为重复发生(正强化)令人不愉快的行为发生——轻视、不予理睬——行为淡化(忽视,自然消退)令人不快的行为发生——强制、威胁、惩罚——行为消失(惩罚)令人不快的行为发生——警告、否定——为逃避惩罚而增强某种行为(负强化)组织行为学积极强化刺激期望行为呈现有吸引力的结果重复期望行为例增加工资高绩效加工资继续高绩效消极强化刺激期望行为移去不愉快的结果重复期望行为因迟到而遭训斥准时不再训斥继续准时组织行为学刺激不期望行为呈现不愉快的结果重复期望行为例在办公室吸烟在办公室吸烟罚款在办公室偶而吸烟,或不吸烟重复期望行为例开会时讲悄悄话刺激不期望行为不呈现结果经常讲话不鼓励开会时少说话忽视惩罚组织行为学强化理论的意义A.工作中,应坚持采用正强化为主的原则B.重视强化工作的及时性、客观性(事实为依据)C.交替运用各种强化程序,如:固定时间间隔强化(计时工资)可变时间间隔强化(奖金)固定比率间隔强化(等额计件)可变比率间隔强化(不等额计件)激励组织行为学强化理论奖励手段应因人而异奖励力度应拉开档次确定奖励时机、频率和力度物质奖励和精神奖励相结合正强化负强化先教后诛不伤自尊:对事不对人不全盘否定不能以罚代管不可以言代法原则性与灵活性相结合组织行为学激励(3)公平理论
由美国学者亚当斯(Adams)1967年提出,理论主要研究社会收入公平的合理性问题。社会公正心理与公正分配的三个原则:组织行为学激励公平分配——按劳分配,即根据投入量及其效果进行分配,多用于经济活动,以提高经济效益。平等分配——无差别分配,简便易行,能使群体获得和谐和安定,促进友好。必要性分配——按需分配,有利于促进他人的发展与幸福,符合人道主义原则。组织行为学
亚当斯的公平理论模型当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较
OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB(心理平衡)不公平公平不公平(吃亏感)(负疚感)组织行为学激励亚当斯的公平理论Ox/Ix=Oy/Iy其中,OxIx
——自己所得报酬及投入量
Oy
Iy
——比较对象所得报酬及投入量若前项=后项公平感前项>后项负疚感前项<后项委屈感,产生不公平感的主要根源组织行为学从实际上扩大自己所获(OA)或增大对方贡献(IB),减少对方所获(OB),减少自己贡献(IA),如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。从心理上改变对这些变量的认识,如设想自己获得某种较虚的额外奖励,或贬低对方所获价值。改变参照对象,以“比上不足,比下有余”来安慰自己。退出比较,辞职另谋高就。公平感的恢复组织行为学公平理论公平理论认为,个人不仅关心自己经过努力获得的报酬的绝对数量,也关心自己的报酬与其他人报酬的关系,他们对自己的投入与产出与其他人的投入与产出的关系进行判断。如果感到不平衡的时候,产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。组织行为学激励管理工作中,如何克服职工的不公平感完善工资与报酬制度及相关调控手段;必要的思想教育与思想工作;报酬的发放应寻求灵活和有效的方法组织行为学激励(4)目标设置理论明确的目标具有激励作用;设置明确的目标有助于减少盲目行动,提高行为的自我控制;及时反馈与目标的差距有助于提高工作动机;让员工参与设置目标,能提高员工对目标的认同(目标承诺),更有助于产生更大的激励;一定难度的具体目标和工作意图结合起来才是最有效的激励力量。组织行为学目标设置理论目标管理(managementbyobjectives,MBO)设定明确的、可检验的和可衡量的目标;将整体的组织目标转化为相互衔接的单位和个体的具体目标;下属参与目标设定过程;执行过程中给下属一定的自主和选择权;在执行过程中及时给予反馈,更多以帮助者和咨询者角色来修正与目标的误差。组织行为学目标管理制定总体目标和行动计划为推行目标管理做准备制定个人目标和行动计划定期评估、取得进程的反馈和做出调整对结果作最后评估(1)(2)(3)(4)(5)目标管理的过程:目标设置理论组织行为学目标设置理论告诉我们什么?“栽树”原理?
A组:栽树很重要,栽的越多越好.
B组:在本周内栽树的目标是每个人400棵,相信他们能够完成。问:哪个效率更高?组织行为学激励3.关于激励理论的综合模型
美国管理学家波特(Porter)和劳勒(Louler)在综合内容型和过程型激励理论的基础上,提出了一个综合模式。如下图:组织行为学1.对内内外在奖酬价值的认识4.能力与素质2.对努力、绩效、奖酬间关系的感知3.激励/努力5.工作条件6.角色感知7.工作绩效8a.外在奖酬8b.内在
奖酬9.对奖酬公平性的感知10.满意感组织行为学内外刺激需要目标导向目标行为满足需要行为驱动:了解、诱发和满足员工需要设置目标强化工作行为实现组织目标激励的途径和目的需求层次论双因素理论成就需要理论ERG理论目标设置理论公平理论期望理论强化理论工作再设计,员工参与,目标管理,职业生涯开发,持股计划、股票期权、绩效工资制,弹性福利制,行为矫正激励理论及其综合从理论到应用组织行为学激励第三节个体激励的实现——组织的报酬系统薪酬福利认可组织行为学报酬内部报酬外部报酬自信乐趣成就感直接薪酬间接薪酬非金钱薪酬分红工资奖金期权保险健身班车带薪假期组织行为学激励实现一、内部薪酬实现1、职位的设计和再设计目的:通过改变职位的职责和工作范围来激励职工的工作积极性。1)职务专业化:细分。细化到一定程度。由于单调性的增强,工作质量下降,旷工增多。组织行为学内部薪酬实现2)职务轮换:
优点:克服了专业过细的单调感,拓宽了工人的工作领域;培养了管理人员。不足:开始时导致生产率下降,不熟练所导;对于那些富有进取心的员工的积极性受到影响,因为这些人喜欢在他们所选定的专业中寻找更大的,更具体的责任。3)职务扩大化:增加职务的范围,减少工作的重复性。4)职务丰富化:即增加工作的深度。丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。组织行为学2、认可作为一种报酬
“霍桑效应”“皮革马力翁效应”或“自我实现预言”(Pygmalioneffect/Self-fulfillingprophecy)组织行为学组织认可组织认可至关重要;成本很低,效果很好;可导致绩效和组织承诺的提高;组织行为学简单而有代表性的认可方式:表扬;将员工名字刻在奖杯上;写卡片致谢;请员工吃饭;把照片放入光荣榜;积分换取奖励使用运动器材/特殊座位的特权;提升组织认可组织行为学外部薪酬二、外部薪酬激励1、薪酬管理的传统办法基本工资奖金绩效奖金注意:当奖金增加至少是底薪的6%-7%时,它才对员工的行为产生预期的效果。增加太少,使其受损;而给底薪较高的员工较少的奖金比率,也是不利于激励的。组织行为学2、浮动工资方案——以绩效为考察基础计件工资方案奖金利润分成收入分成使用股票期权局限性:只适用于绩效可以被简单而客观的评估;可能只鼓励了很小范围的行为。外部薪酬组织行为学外部薪酬3、群体激励工资计划团队工作比个人单干有更高的生产率和质量。收益共享计划:团队共享从生产量提高中获得的结余。员工持股计划(employeestockownershipplan):在此计划中,员工逐渐在公司的所有权上取得主要份额,最后成为所有者。不足之处:团队内成员不论贡献大小奖励相同; 奖励滞后。组织行为学4、目标管理根据期望理论,一个人受激发的力量等于目标价值乘上实现目标的可能性,如果目标不明确的话,目标的价值也就无法确定,就无从产生驱动力。目标管理的目的在于将组织的目标转换为部门、科室和个人的具体目标,从而激发个体的工作热情。外部薪酬组织行为学分为四个阶段:目标分解、个体行动、结果评估、奖酬和反馈。分析:任务完成以后,必须对个体的绩效及时进行评估,达到规定目标的要给予奖励,达不到的要给予必要的惩戒,并反馈到各个部门和有关的个体。目标管理的过程
管理者共同建立目标下级参与业绩目标的设定个体行动下属完成任务评估结果并奖酬完成任务;管理者提供支持下属反馈反馈组织行为学5、发展中的薪酬制度销售额之外的提成:根据例如顾客满意度、团队业绩等;奖励领导的有效性:根据员工的满意度评估;奖励新目标:所有员工而不仅是销售部门都为顾客满意度、周期时间等目标作贡献;技能薪酬与能力薪酬;多样灵活的自助式福利。外部薪酬组织行为学TPS其核心内涵有三:
1.以人为本,全员参与。丰田相信每一位员工的能力,充分调动每一位员工的潜能去创造性地工作,保护和鼓励员工的改善思想和改善活动,通过改善活动使每一位员工都有一种存在感、价值感和成就感。
2.持续改善,追求完美。消除一切浪费,无止境改善的思想已融入到每一位丰田员工的血液之中,成为他们人生中不可分离的一部分。在丰田员工的意识中,每一道工序、每一个工位、每一件事情都是他们永远的改善课题,改善没有终点。
3.现地现物,治标治本。丰田员工遇到问题时,不是相互责难或是回避矛盾,而是领导者亲临现场,充分暴露问题,认真解析问题,使问题表面化,找出解决问题的最佳办法,做到复杂的事情简单化,简单的事情标准化,标准的事情持续化,不让已出现的问题重复发生。组织行为学TPS的启示TPS,(TOYOTAProductionSystem)效仿者包括通用、福特等国外厂商,1978年一汽开始学习,到02年却无实质性进展。劳资关系的协调和相互信赖是基石;颁布制度,鼓励员工的合理化建议;用管理换得员工忠诚;形成了丰田特有的企业文化。组织行为学更高层次的激励明确组织的使命感明确组织核心价值观,建立强势组织文化创造能够点燃员工激情的工作舍生取义——树立信仰上善若水,润物无声——管理的最高境界第四章
个体决策组织行为学个体决策一、决策的概念决策指为解决某一问题、达到一定目标,通过认真调查研究和资料分析,对可能出现的种种结果进行论证、评估,从中选出一个最有效的方案,并付诸实施和完善的过程。决策是一个全过程的概念。组织行为学个体决策二、决策程序(1)发现问题、确定目标
问题=理想状态—现实状态(2)收集资料、拟定方案(3)分析评估、择优完善(4)方案实施、反馈调整组织行为学
三、最优化决策模型弄清决策需要确定决策标准给标准分配权重开发备选方案评估备选方案选择最佳方案个体决策组织行为学最优化决策模型的假设目标取向假定不存在目标冲突,决策者有一个自己最希望达到的意义明确的单一目标。所有选项已知假定决策者可以确定所有的有关标准并能列出所有的可行性方案,有足够的能力对标准和备选方案进行评估。偏好明确决策标准和备选方案的价值可以数量化,并能根据个人的偏好来排序。偏好稳定具体的决策标准是恒定的,分配给它们的权重也是稳定的。最终选择效果最佳理性决策者将选择评估分数最高的方案,从而获得最大效益。组织行为学其他决策模型
直觉模型
直觉决策从经验中提取精华的无意识过程。管理者在以下情况下最可能使用直觉决策:不确定性水平很高时;几乎没有先例存在时;难以科学地预测变量时;事实有限时;事实不足以指明前进道路时;分析性资料用途不大时;当需要从几个可行性方案中选择一个,而每一个方案的评价都不错时;时间有限,而又有压力需要做出正确决策时。组织行为学个体决策四、两种定量决策技术1.定量决策技术
是用数学方法或数学图表对客观事物做出定量化描述,从而选择最优化方案的一种方法。风险型决策不确定型决策组织行为学1)风险型决策特点:有明确的决策目标,各个备选方案的实施,存在着决策人所能控制的多种自然状态(或结果),但各种结果的概率是可以测算的。具体方法:把决策的不同方案和可能产生的不同结果画成树的分枝,形成树形结构,再求出不同方案的收益值,从中选出收益最大的方案。风险型决策组织行为学案例一
某小家电生产厂家要生产豪华型和普通型两种型号的同类产品,已知普通型每台可盈利200元,但推销失败每台要损失400元,预计推销成功率为50%,豪华型每台可盈利320元,但推销失败每台损失600元,预计推销成功的可能性为80%,究竟生产哪一种型号的产品需领导决策。组织行为学
决策点方案枝自然状态状态枝损益值12生产普通型生产豪华型成功0.5失败0.5成功0.8失败0.2200元—400元320元—600元普通型小家电期望值:200×0.5+(-400)×0.5=-100豪华型小家电期望值:320×0.8+(-600)×0.2=136决策树组织行为学不确定型决策2)不确定型决策
指未来并不决定的情况下所作的决策,它不同于风险决策,往往不能估计或计算各种情况出现的概率,方案的选择主要取决于决策者的主观状态和个性。组织行为学案例二
某机械厂决定转产自行车,自行车品种有三大类:载重自行车,轻便自行车和超小型轻便自行车。根据畅销、一般、滞销三种情况进行损益值的测算,如下表所示:
情况利润方案载重车轻便车超小型轻便车
畅销一般滞销
18080-20165100-15
10050-10组织行为学不确定型决策(1)小中取大法(悲观法)
这种方法假定未来碰到最坏的条件,是从最不利的情况下来考虑问题,力求损失最小的决策方法。是一种保守的方法,因此,选中第三个方案,即生产超小型自行车。组织行为学不确定型决策(2)大中取大法(乐观法)
首先从每个方案中选出一个最大收益值。然后再从中选出最大的那个方案作为决策方案,因此,选中第一个方案,这是一个冒险的方案。组织行为学(3)大中取小法(最小后悔值法)收益值后悔值最大后悔值畅销一般滞销畅销一般滞销载重自行车18080-200201020轻便自行车165100-15150515超小型轻便自行10050-108050080第五章
群体行为组织行为学第一节群体的概念与分类一、什么是群体
指组织中的一群人,为了共同的目标,彼此相互作用,相互影响和相互依存的基础上所形成的整体。有共同的目标;有共同的价值观与规范;群体内有一定的结构;群体成员有群体意识和归属感。群体行为组织行为学群体行为二、群体的分类1.按规模大小分:大、小群体。组织行为学研究侧重于小群体,一般认为5—7人的群体效率可能最高。组织行为学群体规模与生产率的关系图示人数人均效率群体规模与人均效率之间的关系n组织行为学群体行为2.按发展水平分:(1)松散群体──群体发展的初期阶段。人们只是在空间和时间的结合,此种群体目标、结构和领导都不十分明确。(2)联合群体──群体发展的中级阶段。群体成员有共同的目的,约束与抵制共存,但这种活动只具有个人意义。(3)集体群体──群体发展的高级阶段。成员之间表现出很强的凝聚力,起存在具有更广泛的社会价值。组织行为学群体行为3.按群体的社会性质分:若将群体分类按三个维度划分,如下图群体与个人联系程度促进社会发展阻碍社会发展发展趋向AB①②③⑤④先进集体型一般集体型中间型一般反社会团伙型黑社会团伙型组织行为学群体行为4.按群体的构成原则分:⑴正式群体。为完成组织任务所建立起来的正规社会群体(命令型、任务型),这类群体分工明确,并受到法律保护。⑵非正式群体。人们之间以利益和感情为纽带自发形成的群体(利益型、友谊型),这类群体属于自然形成,一般不受法律与行政的保护与干预。组织行为学群体行为5.按群体人员的构成分:⑴同质结构群体。指群体成员在年龄、知识、能力、专业与个性上的相同或接近。⑵异质结构群体。指群体成员在年龄、知识、能力、专业与个性上存在着较大的差异。前者适合复杂性、长期性、创造性的群体;后者适合简单性、相似性、临时性的群体。组织行为学群体行为6.按群体存在的客观性划分:⑴假设群体。又称统计群体,指为研究和分析某一特定人群的需要而人为划分的群体。⑵实际群体。现实中客观存在的各种群体。组织行为学群体行为7.按群体存在的性质划分:(1)参照群体。又称标准群体、榜样群体,它的存在对人们有学习、借鉴和参照意义。设立参照群体在现实生活中对精神文明的发展有一定的作用。(2)一般群体。组织行为学三、群体中的角色(role)人们对在某个社会性单位中占有某个职位的人所期望的一系列行为模式。群体行为组织行为学1.与角色有关的几个概念1)角色同一性(roleidentity)
指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。2)角色知觉(roleperception)
一个人对自己在某种环境中应该做出什么样的行为反应的认识。群体行为组织行为学3)角色期待(roleexpectation)
别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的行为反应。4)角色冲突(roleconflict)
当个体面临多种角色期待,而这些角色期待有时相互矛盾的,就产生了角色冲突。群体行为组织行为学第二节群体动力理论一、群体动力的概念群体动力是由德国心理学家勒温首先提出的,他运用物理学中的“场”理论,分析研究群体内部成员之间相互作用的影响(即公式B(群体行为)=f(P、E))。群体动力理论涉及到群体活动的基本规律、规范的形式以及对群体成员行为的影响,是群体研究的重要内容。群体行为组织行为学群体行为二、群体的规范作用1.什么是群体规范
指群体为达到共同的活动目的,所确立的行为标准。其特征为:(1)它是在暗示、模仿、顺从的基础上所形成的一致性,规范不同于规章,更强调自律与默契。(2)群体规范对群体有维护性功能。组织行为学群体行为(3)群体规范大致上可以分为四种类型A.绩效方面的规范B.形象方面的规范C.社会交往方面的规范D.资源分配方面的规范组织行为学群体行为2.群体规范的积极与消极作用规范能约束人的行为,达到协调一致, 行动统一;有利于矫正人的不良行为;不利于个性的发展和成长。组织行为学群体行为三、群体的压力与从众1.从众的概念
由于群体规范的影响,当个体行为与群体发生矛盾时,就会感受到来自群体的“压力”,迫使人们产生顺从群体的行为。所谓压力,来自四个方面,即:理智的压力舆论的压力感情的压力暴力的压力组织行为学群体行为2.从众形成的原因(1)压力下的屈从与顺从。前者口服心不服,有一定消极作用,后者口服心服,在行为改造中有积极作用。(2)集体主义的自觉。这是前苏联彼得洛夫斯基对从众现象的另一种解释。组织行为学群体行为3.影响从众的因素(1)地位与角色期待(2)群体的性质,紧密型、专制型群体从众行为尤为普遍(3)环境和传统的影响组织行为学群体行为四、群体的社会助长和社会抑制作用1.社会助长作用
对群体的有效管理能产生协调效应,特别是对于从事简单的、熟练的、体力性的劳动,助长作用尤为突出。即体现在:满足心理需要,增长勇气信心;消除单调疲劳,强化个体行为。组织行为学群体行为2.社会抑制作用由于工作性质不同,个人的人格和情绪不同,环境不同,一些复杂性的工作,群体反而起到反面的作用与影响,即表现为:增加紧张情绪,干扰正常思路;引导失误发生,降低行为效率。组织行为学第三节群体决策群体行为组织行为学个人决策与群体决策总体比较方式个体决策群体决策速度快慢准确性较差较好创造性较高。适于工作不明确,需要创新的工作。较低。适于工作结构明确,有固定程序的工作。效率由任务复杂程度决定。通常费时少,但代价高。从长远看,费时多,但代价低。效率高于个人决策。风险性视个人气质、经历而定。视群体性格(尤其是领导)而定。组织行为学群体决策与个体决策优劣比较类型优点缺点适用范围个体决策效率高责任明确质量低接受性差简单、次要、无需广泛接受的决策群体决策质量高接受性强效率低责任不明确屈从压力复杂、重要、需广泛接受的决策组织行为学群体决策在群体决策中,有时发生极化现象(polarization)。极化是1961年麻省理工学院史托纳发现的,他得出的结论是:群体决策比个人决策更加冒险/保守。有趣的是,讨论过程中第一发言人的主张,往往影响风险性的高低。组织行为学二、群体思维与群体转移群体思维(groupthink):指决策群体在一定条件下易于出现的一种群体行为,是一种心理性症状,能使决策群体在不自知状况下做出愚蠢决策,导致消极的乃至灾难性的后果。
产生的条件:很高的从众压力领袖威望很高执着于所偏爱的既定方案感知严重威胁而局势紧急群体行为组织行为学群体转移(groupshift):
是指在群体中进行决策时,人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守,向某一个极端偏斜,从而背离最佳决策。原因:风险分摊领袖影响文化放大
群体行为组织行为学群体决策三、群体决策方法(定性)1.头脑风暴法2.名义群体法3.德尔菲法组织行为学头脑风暴法(BrainStorming)奥斯本会议四原则:勿评优劣大胆创新畅所欲言集思广益5—10人,时间(1-2小时)组织行为学名义群体法会议议程群体成员写下各自的观点和解决方案。每位成员按顺序向小组介绍自己的建议方案。记录所有备选方案,其间不对备选方案进行批评或评价。对所有备选方案逐一讨论。对所有备选方案按自己的价值取向进行排序,排位最靠前的那个备选方案就是最终形成的决策方案。组织行为学德尔菲法(专家决策法)选择各个方面专家;分别寄发问卷;专家匿名作答后寄回;归纳意见反馈结果。组织行为学群体行为
第四节群体的内聚力(凝聚力)和冲突一、群体内聚力1.群体内聚力的概念指群体对其成员的吸引力(或者说,群体成员对其所在群体的向心力),它包括:群体与其成员之间的相互吸引力成员与成员之间的相互吸引力组织行为学群体行为2.影响群体内聚力的因素
(1)群体的领导方式A.自身的素质与影响力B.领导作风(民主式、专制式、放任式)与行为特征(2)成员的同质性即目标、价值、信仰、兴趣、爱好等方面的一致性组织行为学群体行为(3)信息的交流方式和渠道,奖励方式(4)外部的威胁程度(5)规模与地位,加入群体的难度(6)空间与时间上的接近程度组织行为学
3.内聚力与生产效率
心理学家沙赫特(schachter)研究证明,仅仅靠群体的内聚力,不一定提高生产效率,只有加上积极的诱导,才能有助于生产效率的提高。如下图:高内聚力积极引导低内聚力积极引导低内聚力消极引导对照组高内聚力消极引导时间生产率群体行为组织行为学群体行为二、群体的冲突1.关于冲突的概念
指个人、群体、组织之间所发生的具有对抗性质的互相交往的行为。组织行为学群体行为2.冲突的分类(1)按冲突的形式分:A.目标冲突——目标与方向上的不一致(一般由工作性质、地位和利益不同而引发)。B.认知冲突——看法与观点上的不一致(一般有价值观不同而引发)。C.感情冲突——各方面感情与态度的不一致。D.行为冲突——行为上的互不相容(一方的行为不为另一方所接受)组织行为学群体行为(2)按冲突的层次与规模划分A.个人冲突——包括个人心理冲突与人际冲突B.群体冲突——包括群体内和群体之间的冲突C.组织冲突——也可分组织内(纵向、横向、直线与联合)的冲突,以及组织间(企业间、民族间、及至国家间的冲突)组织行为学群体行为(3)按照群体的本质及产生的结果分:A.建设性冲突——处理得当,可以明辨是非,促进组织的改革与创新,带来积极的后果。B.破坏性冲突——矛盾加剧,造成组织的混乱,给生产造成极大的破坏作用。组织行为学群体行为3.冲突的后果(1)对群体内部的影响
内部凝聚力增强,分歧减少,逐渐由民主式转向专制式。(2)对群体间的影响孤立主义与排外观念,减少相互间的沟通对其他群体增加认知上的偏见(晕轮效应、定型作用)组织行为学群体行为4.冲突的解决方法(1)竞争方式
坚持斗争,维护己方利益,寸步不让,一般认为自己完全正确,道义上,实力上占有绝对优势时,采用此种方式。(2)回避型方式
淡化掩盖和退出冲突,不激化双方矛盾,不满足任何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题,或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用。组织行为学群体行为(3)体谅型方式忍让为怀,息事宁人,不坚持自身的利益,当自身确有不正确之处,和谐和稳定更有价值时,可以采用这种解决方法。(4)合作型方式满足双方利益,相互吸引对方合理化的建议,强调建设型的处理方式方法。当冲突和矛盾有利于工作的改进和开展时,通过协商和仲裁方法能够解决问题时,可采用此法。组织行为学群体行为(5)妥协型方式采用中庸的解决方法,双方都做出一定的让步,当双方势均力敌时的情况下采用。如图:非坚持型坚持型合作型非合作型竞争型妥协型回避型体谅型合作型组织行为学群体行为
第五节群体中的人际关系一、关于人际关系的概念
指社会人群在相互交往的过程中,发生、发展和确立的人与人之间心里与行为上的各种关系。如亲属关系、同事关系、师生关系、领导与被领导的关系等。组织行为学群体行为二、人际关系的意义1.良好的人际关系,有助于提高群体的士气和生产效率。2.良好的人际关系,有助于提高群体的内聚力与职工的满意度。3.良好的人际关系,有助于提高人们的心理健康。(在人际关系中,控制、包容、感情的需要是人的一种本能)组织行为学群体行为三、影响人际关系的因素1.相似性因素2.需要互补因素3.交往的频率因素4.空间因素(距离的远近)5.能力与特长因素6.仪表因素组织行为学四、人际沟通1.人际沟通的定义
人际沟通是指人与人之间信息的传递与交流,包括意义传递与意义理解。人醒着的时候大约有70%的时间在进行沟通。在组织中沟通的效能越高,员工的满意度也就越高。
高级管理人员大约花78%的时间在口头沟通上,专业技术人员花61%的时间在口头沟通上,在几乎所有的管理层次中,约有75%的时间花在各类沟通中。从对中层管理人员的研究来看,以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。群体行为组织行为学沟通在组织中的重要作用信息的不确定性越低,工作满意度越高;员工从管理者那里得到的反馈越多,感受到的工作压力越小;沟通可以预测流动率;从期望理论的角度来看:努力---绩效、绩效---报酬、报酬---目标满足,个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系,就不会有很高的动机。组织行为学沟通的过程模型信息源信息编码信息通道信息解码信息接受者
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