中石油海外油气投资业务的发展与管理

中石油海外油气投资业务的发展与管理

中石油海外业务面临的挑战自20世纪90年代以来，中国石油天然气集团公司（以下简称“中国石油天然气集团公司”）积极实施“退出”战略。经过多年的发展,中石油的国际化业务已经取得骄人的成绩。截止到2006年,该公司已在全球26个国家拥有69个油气投资业务,初步形成了非洲、中亚、中东、南美和东南亚五大油气生产发展区,拥有探明石油地质储量45亿吨,剩余可采储量8.8亿吨。2006年海外原油作业产量5460万吨,权益产量2807.3万吨;天然气作业产量57亿立方米,权益产量38亿立方米;油气作业产量达到5914万吨油当量。中石油海外油气投资业务的发展,带动了整个集团系统工程技术服务海外业务的发展,以东方地球物理公司、长城钻井公司、中油测井公司为代表的专业技术服务公司和各油田的专业技术服务队伍纷纷走出国门,不断开拓国际石油技术服务市场,2005年国际市场收入接近200亿元。在中石油海外业务蒸蒸日上的同时,我们也应当看到,中石油的国际化经营面临许多挑战:其一,来自国际石油公司和服务公司的市场竞争加剧。其二,资源国自身存在诸多不确定因素,如政局动荡、保护主义、政策多变、法律和社会保障不完善等,且随着全球油气资源争夺激烈,高油价下资源投资风险增大。其三,随着国内石油工程和技术服务能力相对过剩,市场竞争激烈,越来越多的国内企业进入国际石油和石油工程技术服务市场。其四,集团内部海外市场开发主体和利益主体多与发挥整体优势和维护整体利益之间存在矛盾。其五,随着海务规模越来越大,迫切需要中石油提升整体形象,提升专业化经营能力,提升专业化品牌市场竞争力。其六,国际化人才不能满足跨越式发展需要。所有这些,迫切要求中石油对海外业务加强集中管理,通过集中管理,把中石油塑造成一个有专业化经营能力、有专业化品牌、有市场竞争力、管理水平先进、负责任的跨国经营公司。中石油对海外业务加强集中管理总体思路是:实现国际化业务管理模式逐渐向战略管理模式过渡,通过国际化经营战略的分析、制定、实施和控制,实现国际化业务的长期、健康发展。现阶段,采用战略管理经营模式的条件还没有完全具备。因此,通过理顺关系,完善内部协调机制,追求质量和效益,改进管理方法及手段等,实现国际化业务管理的科学化、规范化和制度化。实施科学战略目标,确保资源配置安全所谓战略,通俗地讲,就是面向未来的大规模的长期计划。随着中石油集团公司国际化业务的快速发展,加强战略管理显得十分重要。集团公司层面,必须制订国际化业务的长期发展战略,并采取各种措施保证战略得以顺利实施。目前,中石油国际化业务已经从国际化阶段发展到跨国经营初期阶段,必须通过加强战略管理来提升国际化业务的管理水平。首先,集团公司层面必须制定有利于国际化业务整体发展和长期发展的发展战略,用以指导专业公司和地区公司的国际化业务发展。其次,各专业公司和地区公司的国际化业务发展战略必须服从于集团公司的整体发展战略。同时,集团公司国际化业务的资源配置必须是整体战略目标规划下的资源优化配置。通过战略管理,发挥整体优势,形成集团公司的核心竞争力,应对日趋激烈的国际石油市场竞争;通过战略方案实施,保障战略措施得到落实和有效实施,保证集团公司对国际石油市场经营环境的变化保持高度敏感性,提高对国际石油市场变化的应变能力。要实现中石油的战略管理,必须首先在外部环境分析和内部环境分析的基础上,明确战略目标,然后,结合国际化经营环境和集团公司竞争优势及核心竞争力进行战略规划:对海外经营环境进行经济、政治、法律、技术、社会文化等方面的分析;对中石油内部环境进行人、财、物、技术、信息等方面的资源优势和劣势的分析,明确集团公司的竞争优势及核心竞争力(可以采取SWOT分析法、波特的五种竞争力模型、价值链分析法、对标分析法等方法),同时完善科学化的战略决策程序,确保国际化业务重大决策的程序合理、反应迅速。其中,进行战略决策最重要的任务是战略选择。从目前情况来看,集团公司采取的是快速发展战略;专业公司和地区公司的竞争战略通常有低成本战略、差异化战略和集中战略。将来的发展趋势应当是:专业公司采取差异化战略,通过提升专业品牌形象,依靠技术优势开辟市场;地区公司采取低成本战略或集中化战略。战略目标是集团公司、专业公司、地区公司国际化经营行动的指南,一旦出现偏差,要采取适当的行动加以纠正或调整,保证战略目标的实现。同时,战略目标又是动态的,不是一成不变的。要根据国际市场环境的变化和集团公司内部的经营情况及时调整战略目标。具体方法为:明确战略管理主体的职责;制定一套科学务实的经营战略策划;制定一套运作高效的管理战略策划;制定一套极具激励作用的人才战略策划;制定一套具有强大生命力的,并带有鲜明个性特色的集团公司企业文化战略策划。树立“双赢”理念,与评价实际在世界500强企业中,有很多跨国公司的寿命已经超过100年,这些公司之所以能经久不衰,与它们一贯重视形象管理,努力维护自己的形象有很大的关系。以埃克森、壳牌、BP为代表的跨国石油公司也是一样,它们的业务遍布全球,之所以能够做到长期可持续发展,与他们一贯重视形象管理有很大的关系。因此,中石油的海外业务要实现长期可持续发展,必须重视形象管理。(1)真正树立“双赢”理念石油是重要的战略物资,又是稀缺资源,几乎所有产油国的国民都不希望外国人来掠夺他们的资源。因此,在国际合作中,我们一定要树立“双赢”理念。在开拓国际业务时,要充分发挥我们自身的优势,并与产油国的资源优势结合起来,实现双赢互利。我们既要维护自身的利益,又要充分考虑产油国的利益;既要考虑近期利益,更要考虑长期利益。千万不能急功近利,断送了长期发展的后路。(2)树立负责任的形象从世界范围来看,一个优秀的企业应当是负责任的企业。很多跨国公司在国际化经营的过程中,始终注意维护自己的负责任形象。例如,挪威Statiol公司在中国南海东部作业时,污水污染物含量只有国家环保总部规定标准的1/5;而诺基亚手机电池的有毒物质的含量也只有环保总局规定标准的1/5。对很多跨国公司而言,在公司标准与业务所在国的标准之间,往往选择高标准,而非入乡随俗。因此,中石油也要注重树立负责任的形象,通过更好地履行社会责任,赢得业务所在国国民的尊重和信任。(3)树立遵纪守法的形象中国人做事喜欢灵活,在国际化经营过程中,不自觉地也将这种习惯带到了国外。一些海外工作人员津津乐道的是在国外是如何享受特权的,这是一个危险的信号。久而久之,会引起业务所在国国民的反感,公司业务的长期发展必然会受到影响。很多跨国公司非常注重遵纪守法,他们往往通过“阳光手段”而不是“肮脏手段”获得经济利益。例如,美国一家大的跨国制药企业,要在东南亚某国开办分公司,由于申请难度大,经办人员通过行贿取得了经营权,董事会知道以后,不但否决了在该国开办业务的决议,还建议对有关人员进行严厉的处罚。所以,中石油一定要注重维护遵纪守法的形象,在业务所在国国民中树立良好的口碑,这样,不论所在国政治形势如何,中石油的利益都不会受到太大的冲击。以品牌为依托,强化品牌管理基础,稳步推进IMC(整合营销)之父美国西北大学教授唐·E·舒尔茨来中国时,讲过一句非常经典的话,中国企业都在做OEM(OriginalDesignManufacturer,原始设计制造商),做来做去,不考虑自身品牌的问题,最终只能成为资源供应商而已,对长期发展不利。品牌是企业最为重要的无形资产,品牌具有不可复制性,也因此是企业核心竞争力的组成部分。品牌管理的基本目标是创建、培育以及提升品牌资产的价值。品牌管理的基本步骤包含了研究过程、品牌定位过程、品牌规划过程、品牌实施过程和效果评估过程。中石油国际化业务品牌战略的实施,重要的一点在于品牌整合集中。也就是将“中国石油”这个大品牌和七个专业品牌做大做强。做到“对内凝聚向心力,对外创新形象力”。在此过程中,要贯彻以强势品牌为依托、强化基础,稳步推进的原则。做好各个专业公司之间的信息沟通,统一思想和认识;按照某一个强势的专业公司(或者国际标准),进行质量标准和生产工艺的统一;维持现有交易系统的稳定;建立强有力的服务支持体系;加强与服务对象之间的沟通。建立风险控制体系国际化经营与国内经营最大的区别是不确定性增大。这里既有一般意义上的经营管理不善造成的风险,也有由政治、经济、社会文化、法律等因素造成的各种风险。必须加强风险管理,并建立风险控制体系,才能保障集团公司国际化经营健康发展。国际化经营的风险管理涉及到国际化业务项目所在国家的政治、经济、社会文化、法律等因素造成的各种风险评估以及重大投资项目的经营风险评估。通过进行重大投资项目的技术经济评价和风险评估,确保项目投资有利可图。集团公司可以通过建立宏观风险评估体系和程序、各专业公司和地区公司制定各自的经营风险评估体系、制定风险控制办法等途径实现风险的集中管理。制订发展规划,分步实施技术优势是构成企业核心竞争力的重要组成部分,海外市场竞争尤其体现在技术、特别是自主研发技术的竞争上。发挥集团公司的整体优势、整合研发力量、集中优势兵力,是提升和加强自主研发的重要举措;建立协调统一、面向海外市场的应用研发能力,是完善海外经营环节,提升市场竞争力的主要手段。技术支持主要指技术研究与开发、技术交流与共有两个方面的内容。为了适应国际化经营的需要,集团公司有必要制订整个公司的中长期技术发展规划,并分步实施。通过规划的制定和实施,形成集团公司系统的技术进步体系。一部分技术要达到世界先进水平,一部分技术要保持国内领先地位,一部分技术要缩短与世界领先水平的差距。充分利用集团公司各研究所的力量,加强对海外基础性、前瞻性研究的攻关。目前集团公司、地区公司、专业公司都有研究院所,有些研究院所已经有相当大的规模,但研究力量比较分散,科研潜力没有完全发挥出来。今后应通过集体公关,充分挖掘这部分潜力,支持和加强专业公司现场技术应用和工艺流程设计及优化等方面的能力建设。对专业公司和地区公司重大的技术进步项目,集团公司应给予适当的支持,包括人、才、物方面的支持。尤其是一些重要的装备更新项目,可根据国际市场开拓的需要,给予资金支持。同时,衔接和协调好国内和海外、海外各专业公司之间的研发力量,加强沟通和交流,促进知识共享和增值。建立分包商资质管理体系分包商所从事的服务是中石油海外项目价值链中的某一个环节,其质量的好坏,直接关系到整个项目的质量和信誉。如果集团公司无法对分包商进行有效管理,那么一旦出现工程质量问题,承担责任的肯定是集团公司,名誉受损的也是集团公司。同时,分包商所造成的一系列问题,可能都被认为是中石油的问题,进而会影响中石油在国际上的形象和声誉。对于分包商的管理可以从以下几个方面来进行:分包商的资质管理,包括规模、技术、人才、资金实力、社会信誉及历史业绩表现等;统一的分包商海外作业过程监控制度,加强发包单位对外部分包商的动态监控和应急处置工作;汇总存档分包商合同完成评估报告,包括施工质量、工程进度和遵章守法情况等。集团公司可以通过制订统一的分包商管理办法,提出对分包商的基本要求、雇请分包商的前提条件以及申请、审批程序进行分包商的资质管理。同时,建立责任追究制度,认定集团公司内部海外项目业主或分包发包方对外部分包商承担监控和政治、HSE等责任。建立分包商履约报告汇总归档制度,对分包商进行全面评估,包括施工质量、工程进度、项目成本等,作为下次是否雇佣的依据。健全信息管理信息系统,进行信息共享当代社会又称为信息社会,随着信息通讯技术的发展,信息的传播量以前所未有的速度在发展。任何一个企业要想在市场竞争中立于不败之地,就必须高度重视信息管理。与国内业务大不相同,国际化业务需要大量的信息。大致包括:项目所在国政治、经济(如税收制度)、法律、社会习俗、文化、宗教信仰等方面的信息;跨国石油公司和主要竞争对手的信息;国际石油市场的相关信息;涉及到工程和技术服务方面的专业信息。因此,集团公司必须进行统一的信息管理,以便更好地支持国际化业务的发展。目前,信息的收集主要由各个施工单位或技术服务部门独自进行,且彼此之间不能实行信息交流与共享,即使是去同一个国家从事施工作业,每家施工单位都要进行类似的重复劳动。由于每家施工单位能力有限,所收集的信息也有限,且不能共享。因此,整个集团公司在信息收集方面付出的代价相当大。为了更好地支持国际化业务的发展,有必要由集团公司进行统一的信息管理,并在集团内部实行信息交流与共享。为了实现集团公司外部信息和内部信息的集中管理,集团公司应建立统一的信息库,内容包括:项目所在国家的政治、经济(如税收制度)、法律、社会习俗、文化、宗教信仰等方面的信息;跨国石油公司和主要竞争对手的信息;国际石油市场的相关信息;涉及到工程和技术服务方面的专业信息。同时,应该由集团公司组织有关部门编写国际化业务所在国家的指导手册或行动指南,建立集团公司内部信息网络,实现信息资源共享使用。对于重要信息,由集团公司组织专家专门研究或收集。如各国的税收政策、员工社会保险政策、劳动合同法律、环境保护法律等等。以年度目标、年度投资计划确定国际化企业进行投资预算管理,有助于集团公司更好的预测海外项目的前景,进行有选择的投资,从而尽可能避免或降低风险,获得较高的投资回报。同时,对集团公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,也便于有效地组织和协调生产经营活动,完成既定的经营目标。投资预算管理要从以下两个层面进行:集团公司层面的投资预算管理;专业公司和地区公司层面的投资预算管理。集团公司要组织有关部门对包括全球政治、经济、市场、技术以及社会等因素在内的投资环境及变化趋势进行深入的分析,同时结合集团公司国际化业务的中长期发展目标、战略规划以及集团公司的技术优势、财务能力等情况制定出集团公司未来5年的国际化业务的总体投资规划和投资目标,以及规划编制的基本评价参数。在这一过程中,需要根据对外部经营环境的分析预测,制定出多套年度投资方案以供备用。各专业公司和地区制定各自短期投资计划,集团公司进行综合协调;围绕集团公司制定的投资方向、规模、结构、目标、参数等提出各自业务范围内满足上述要求的具体投资机会与计划,供集团公司筛选。集团公司应滚动调整投资计划,即将国际化业务的中长期规划作为年度投资计划的准则,一般投资规划周期为3~5年。集团公司每隔2年要根据经营环境的变化及规划执行中出现的新情况,对投资规划目标、参数、项目进行一次调整,而且集团公司国际化业务的年度投资计划以此为滚动调整的依据。同时,集团公司应高度重视国际化业务投资计划的实施和效果评价。在投资计划实施过程中,规划计划部门和审计部门应定期赴各专业公司和地区公司检查国际化业务投资项目的实际进展情况,审计资金的使用情况,并于年底会同财务等相关部门对当年的投资计划实施情况和实施效果进行深入分析,为下年度投资计划的调整提供依据。强化管理理念、制定创新计划,制定科学完善的国际人力资源管理规范体系企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标,跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标,更要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化。而恰恰是后者,往往决定了企业国际化经营的成败。在全球化经营的背景下,企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同,具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境,需要执行更多的管理职能,同一管理职能的多样性与复杂性大大提高,管理受到更大的外部制约,管理过程中需更多地介入员工个人生活,而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。文化多元性和地域扩散的存在,使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境,企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感,并针对当地环境调整管理思想和实践,提供差异化的人力资源管理。同时,跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大,也对其企业经营存在正面影响,例如:从全球范围吸纳最优秀的人员;企业得以在全球范围寻求最佳经营机会等。战略性的国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员配备,即中基层经理与作业人员实现本土化,而高管人员则视企业总部的态度而定,从母国、东道国或全球范围内进行配备。国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系。在评估和薪酬管理领域要公平并实现对管理人员的有效激励,管理人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。集团公司在国际人力资源管理上应转变观念,更新管理理念,将人力资源管理与中石油的发展战略相结合;构建多元化薪酬分配机制,发挥薪酬的激励调节作用;建立科学有效的人力资源配置机制,实现人力资源资本价值的最大化;建立科学的人力资源开发和员工工作绩效考核评价体系;建立学习型组织,开展个人职业生涯规划。建立国际化绩效考核体系绩效考核是依据组织的战略规划而制定,为了保证组织目标顺利执行的一整套全面、动态的考核体系,它既是管理思想的具体体现,也是可评估的具体操作方法。绩效考核体系告诉组织中的员工应该做什么,怎样做才能得到组织的认可和肯定,有效的绩效考核体系可以极大地激励组织的员工为了组织目标而更加努力。集团公司要做大做强国际化业务,就必须有一套有利于国际化业务快速发展的绩效考核体系,使专业公司和地区公司的目标与集团公司整体的战略目标、长期的战略目标保持一致。同时,通过有效的绩效管理,可以使集团公司与各专业公司、地区公司之间进行良好的沟通和互动,并且可以最大限度地激发出员工的工作热情和创造力,从而促进集团公司的发展。业绩考核从以下两个方面着手:针对各部门的业绩评价和考核;针对每个员工的业绩评价和考核。一般来说,绩效考核方法中最有效的方法是KPI体系法和平衡记分卡法。动态考核指标。在企业管理中过好,我国企业中石油目前有健全的HSE体系。中石油HSE体系基于中华人民共和国石油天然气工业行业标准SY/T6276—1997及国际石油工业勘探开发(E&P)论坛的HSE指南而建立,体现了ISO9000质量管理体系,ISO14000环境管理体系及中华人民共和国职业安全卫生管理体系所涉及的主要要素。中石油HSE管理体系是中国石油集团管理体系的核心组成部分,有利于推进和维护企业文化,符合集团公司经营发展战略。中石油加强HSE的集中管理,关键要做到:一是将先进的HSE理念真正落实到海外业务的每一个角落;二是通过持续不断的培训,提高海外工作人员的HSE意识和海外业务部门的HSE管理水平;三是重视HSE检查和考核,保证HSE体系得到有效实施;三是重视承包商HSE培训和管理。相关链接一KPI是KeyPerformanceIndex的英文缩写,这是一种非常实效、易于操作的考核体系。KPI主要是针对不同业务部门所要实现的业务部门战略的不同,而提取的对部门战略贡献最重要、最多的一些指标。为了充分突出绩效考核指标的关键性和便于操作,一般来说,KPI指标最好控制在5个以内。KPI体系实施应注意将结果和过程相结合,KPI体系的指标设置是动态的,不仅不同业务部门或不同岗位的管理人员的指标设置不同,即便是同样的业务部门、同样的岗位在不同时期的指标也应不同,关键是有利于集团公司目标的实现。平衡记分卡(BalancedScorecard)是针对传统的以财务