人力资源规划新教材

人力资源规划的制定

HumanResourcePlanning

赵宇钧2023/10/261赵宇钧一、人力资源战略与企业战略是指企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的计划。三要素：目标、计划、部署组织机构服从企业战略。一、企业战略1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础；2、人力资源战略为企业战略制定提供信息；3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障；4、人力资源战略与企业战略要相互配合。二、两者的关系2023/10/262赵宇钧一、人力资源战略与企业战略一、企业战略1、数量扩张战略2、地区扩张战略3、纵向整合战略4、多种经营战略二、企业战略分类1、发展型战略2、稳定型战略3、紧缩型战略2023/10/263赵宇钧一、人力资源战略与企业战略二、人力资源战略人事行政管理人力资源管理人力资源战略管理2023/10/264赵宇钧一、人力资源战略与企业战略人力资源战略管理1、人力资源战略规划。人力资源部门通过对企业战略的分析研究，设定人力资源管理的长、中、短期目标，并将目标转化为具体的行动，并组织和实施各项职能计划含人员补充计划、培训开发计划、人员调配计划、晋升计划、薪酬分配计划、退休计划等及人力资源管理策略。2、依组织战略，依时调整人力资源战略，保持其主动性的特点。在市场环境或公司的经营方向发生重大变化时，依时调整人力资源管理体制，调整人力资源各项运营机制，革新机制，并调整和制订适合组织变化的各项政策和制度。3、建立与直线管理者的伙伴关系。4、员工核心胜任素质模型的建立。5、建立、健全企业招聘测评和潜能评价系统。6、员工能力发展系统。7、建立基于能力和业绩为导向的绩效管理系统及以绩效为导向的薪酬分配管理系统。2023/10/265赵宇钧一、人力资源战略与企业战略2023/10/266赵宇钧一、人力资源战略与企业战略三、人力资源战略管理体系建立1、企业确定战略后，要确定配套组织结构2、制定与企业战略配套的人力资源战略3、建立部门职责、部门结构、工作流程岗位职责4、确定岗位能力要求5、根据岗位能力要求配置并培训人员6、根据企业战略、岗位职责和能力素质要求制定绩效薪酬体系7、利用信息技术建立支持平台2023/10/267赵宇钧二、组织变革与企业制度一、组织变革的原因1、经营环境变化2、内部环境变化3、战略变化二、组织变革前的症状1、组织结构重复和不健全，决策缓慢2、内部信息交流不畅通3、主要职能不能尽职：成本、服务、满意度、业绩4、创新不足三、变革三要素幅度、层级、职责2023/10/268赵宇钧二、组织变革与企业制度二、组织变革程序诊断计划与执行评价2023/10/269赵宇钧二、组织变革与企业制度三、组织变革的内容1、技术变革2、结构变革3、人事变革2023/10/2610赵宇钧二、组织变革与企业制度解冻再冻结变革2023/10/2611赵宇钧二、组织变革与企业制度研发财务制造职能式结构

职能式结构

职能式结构

2023/10/2612赵宇钧职能式结构的特点优势1.

鼓励部门内规模经济2.

能保证统一指挥3.

弥补领导人员在专业知识上的不足，并促进其技能提高4.效率高，促进组织实现职能目标5.在小到中型规模下最优6.一种或少数几种产品时最优劣势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限2023/10/2613赵宇钧二、组织变革与企业制度總經理事业部事业部事业部研发销售职能机构职能机构制造销售制造研发销售制造研发2023/10/2614赵宇钧事业部结构的特点优势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.有利于提高事业部主管的积极性4.高度专业化使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权劣势1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调，忽略整体利益3.机构重叠，管理人员膨胀4.产品线间的整合与标准化变得困难2023/10/2615赵宇钧二、组织变革与企业制度

研发财务制造事业部1事业部2事业部32023/10/2616赵宇钧矩阵式结构的特征

优势1.加强了协作、沟通2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.来自于环境的双重压力以维持权力平衡2023/10/2617赵宇钧案例

工商学院教务长（高层领导者）管理系主任（矩阵主管）市场系主任（矩阵主管）会计系主任（矩阵主管）本科生项目经理（矩阵主管）MBA项目经理（矩阵主管）博士生项目经理（矩阵主管）财务系主任（矩阵主管）财务学教授（双重主管的雇员）2023/10/2618赵宇钧三、企业制度股份制度就是按一定的法规程序，通过发行股票筹集资本来创立法人企业，企业拥有独立的法人资产，是独立自主经营、自负盈亏的经济实体，投资者按投资入股的份额参与企业管理，同时承担有限经济责任的一种企业组织形式和财产制度。1、股份有限公司2、有限责任公司股东大会、董事会和监事会、经理层2023/10/2619赵宇钧四、人力资源规划人力资源规划也可称为是人力资源计划，是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选拔等内容进行的人力资源部门的职能性规划。2023/10/2620赵宇钧四、人力资源规划人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。人力资源规划是人力资源管理的基础性工作。规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。2023/10/2621赵宇钧人力资源规划的意义在人力资源方面确保实施企业目标；明确了人力资源方面需要做的工作；对企业需要的人力资源做适当储备；对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警；使管理层和员工更加清楚要达到的HRM目标及政策。2023/10/2622赵宇钧人力资源规划的目标人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。2023/10/2623赵宇钧为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足已知的需要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；2023/10/2624赵宇钧影响人力资源规划的因素宏观经济形势企业管理层更迭政府的政策法规技术、设备条件的变化企业的经营状况企业人力资源部门的人员素质2023/10/2625赵宇钧人力资源规划流程图根据企业发展战略规划，确定人力资源目标人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求工作分析及信息收集制定具体人力资源规划及协调对人力资源规划的审核与评估2023/10/2626赵宇钧人力资源规划的层次狭义的企业人力资源规划包括两个层次：1、人力资源总体规划（战略规划）2、人力资源业务规划（战术规划）2023/10/2627赵宇钧1、人力资源总体规划（战略规划）人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源总体规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为两年以上。2023/10/2628赵宇钧2、人力资源业务规划（战术规划）人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外部人力资源供给的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测结果而制定的具体应对方案。

2023/10/2629赵宇钧人力资源业务规划的内容岗位职务规划招聘规划晋升规划人员补充规划培训开发规划调配规划工资规划等2023/10/2630赵宇钧岗位职务规划岗位职务规划主要解决公司定岗定编定员问题。公司要依据其近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、部门编制和岗位职务标准。2023/10/2631赵宇钧招聘规划针对所需要增加的人力资源，应制定出相应的招聘规划，一般以一个年度为周期。其内容包括：可从内部晋升调配的人数；必须向外招聘的人数；确定招聘方式；寻找招聘来源；如何安排所聘人员；2023/10/2632赵宇钧晋升规划对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以满足岗位对人的要求，是组织的一种重要职能；从员工个人角度上看，有规划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级岗位的平均年限和晋升比例。2023/10/2633赵宇钧人员补充规划人员补充规划的目的是合理填补组织中长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。2023/10/2634赵宇钧培训开发规划培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。人才培训规划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训规划：新进人才培训规划；专业人才培训规划；部门主管培训规划；一般人员培训规划；人才选送进修规划；2023/10/2635赵宇钧调配规划组织内的人员在未来职位上的分配，是通过有规划的人员内部流动（岗位轮换）来实现的。这种内部的流动规划就是调配规划。2023/10/2636赵宇钧工资规划为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。2023/10/2637赵宇钧人力资源预测2023/10/2638赵宇钧人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。

人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。人力资源预测的概念2023/10/2639赵宇钧人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量、素质和结构（种类）的估算。人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。人力资源需求预测2023/10/2640赵宇钧Ø顾客需求的变化Ø劳动力成本趋势Ø每一工种所需要的雇员人数Ø每个工种员工的流失情况Ø政府的方针政策的影响Ø工作小时的变化人力资源需求预测的变量与人力资源管理、人力资源规划相关的变量包括：Ø生产需求Ø社会安全福利保障Ø追加培训的需求Ø劳动力费用Ø退休年龄的变化

2023/10/2641赵宇钧经验预测法工作负荷分析法现状规划法转换比率法人力结构分析法德尔菲法工作研究预测法定员法人力资源需求预测的方法9、统计预测法10、多方案法11、竞标法12、时间序列分析法13、移动平均法14、指数平滑法2023/10/2642赵宇钧用该方法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：由销售预测决定工作量；按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量；再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。

工作负荷分析法销售预测生产进程分析工作力分析2023/10/2643赵宇钧销售预测的一般方法为：A.

将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。B.

由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。C.

对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。D.

对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用。（1）

销售预测2023/10/2644赵宇钧所谓生产进程是指将规划生产的产品排定生产日期。根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的员工数，各单位的人力之和，就是企业总进程所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力（WorkingForce）。（2）生产进程分析2023/10/2645赵宇钧企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势；从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。在此基础上，确定企业实际的工作力。（3）工作力分析2023/10/2646赵宇钧转换比率法根据企业未来经营活动，估计所需具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量来辅助人员数量。计划期末需要的员工数量＝（目前的业务量＋计划期业务增长量）/{目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）}1、需要对业务增长量、生产率的增长率等进行精确估计；2、只考虑需求的总量，没有说明不同类别员工需求的差距；2023/10/2647赵宇钧现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。德尔菲法2023/10/2648赵宇钧1．根据岗位分析的结果来确定岗位编制和人员配置；2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位资格的要求；3．将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4．该统计结论为现实人力资源保有量；5．根据企业发展规划，确定各部门的工作量；人力资源需求预测的步骤2023/10/2649赵宇钧根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的岗位及人数，并进行汇总统计；该统计结论为未来人力资源需求；对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来可能要流失的人力资源数量；将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。人力资源需求预测的步骤2023/10/2650赵宇钧人力资源供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。人力资源供给预测2023/10/2651赵宇钧分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和岗位的连续性。分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。人力资源供给预测的内容2023/10/2652赵宇钧2023/10/2653赵宇钧影响职工供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素，其中具体包括：（1）公司所在地和附近地区的人口密度；（2）其他公司对劳动力的需求状况；（3）公司当地的就业水平、就业观念；（4）公司当地的科技文化教育水平；（5）公司所在地对人们的吸引力；（6）公司本身对人们的吸引力；（7）公司当地临时工人的供给状况；（8）公司当地的住房、交通、生活条件。影响人力资源供给的因素（续）2023/10/2654赵宇钧2、全国性因素，其中具体包括：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。影响人力资源供给的因素（续）2023/10/2655赵宇钧替换单法这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。如图所示。在现有人员分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知人力资源供给量。（如下图所示）

人力资源供给预测的方法2023/10/2656赵宇钧2023/10/2657赵宇钧案例立即现任者晋升可能性随时A现任者职务现任职务年限现任者年龄继任者A1~3年A3~5年接替卡现任者姓名继任者任职可能性2023/10/2658赵宇钧接替卡的运用替补图2023/10/2659赵宇钧马尔可夫概率矩阵这种方法目前被广泛的应用于对人力资源供给预测上，是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式。其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势。其应用前提为：①马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态,而与t-1,t-2时刻状态无关。②转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔可夫模型的基本表达式为：Ni(t)=∑Ni(t-1)Pji+Vi(t)(i,j=1,2,3……,k；t=1,2,3……,n)式中，K:职位类数；Ni(t):时刻t时I类人员数；Pji:人员从j类向I类转移的转移率；Vi(t):在时间（t-1,t）内I类所补充的人员数。

某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量

这一模型要求大量的数据信息以获得员工转移概率矩阵，且其假定前提，使得其预测有效性和对实际的指导性大大降低了。2023/10/2660赵宇钧2023/10/2661赵宇钧分析：

对表(a)而言：横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均有80％的高层领导人留在组织内，20％的退出。同理，在任何一年里，平均有65％的会计员留在组织内，15％的升为高级会计师，20％的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中，80％的人是原来就从事此工作，15％的人是从会计员岗位升上来的。对表(b)而言，可以用起初(如2012年)来预测未来某一时刻，如2013年的HR数量，如高层领导，到2013年还是40人（原岗位的32加由基层上来的10%即8人），但基层人数将只有62人（原岗位的56人加上由C岗位上来的0.05%即6人），会计员只有110人。2023/10/2662赵宇钧人力资源供需综合平衡供给需求供需平衡2023/10/2663赵宇钧人力资源供需综合平衡在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行：人力供给与人力需求的平衡；人力资源规划内部各专项规划之间的平衡；组织需要与个人需要之间的平衡。2023/10/2664赵宇钧１．人力供给与人力需求的平衡企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。2023/10/2665赵宇钧２．专项人力资源规划间的平衡企业的专项人力资源规划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训规划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用规划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源规划才能得以实现。2023/10/2666赵宇钧３．组织需要与个人需要的平衡组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源规划就是解决这一矛盾的手段和措施。2023/10/2667赵宇钧4．如何建立供求的动态平衡建立人员数据库战略性人才储备人员继任计划关键人才晋升图2023/10/2668赵宇钧五、工作分析与工作再设计

工作分析的意义：

通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求以及任职者的资格，作到人职匹配，事事有人做，而不是人人有事做。2023/10/2669赵宇钧工作分析任务权限责任能力技能知识工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析是HR工作的基础2023/10/2670赵宇钧工作系统四要素1、产出2、投入3、过程4、关联因素2023/10/2671赵宇钧1、工作分析的主要内容岗位名称岗位任务与职责岗位胜任能力岗位关系岗位环境2023/10/2672赵宇钧2、工作分析采用的方法

问卷调查法观察法写实分析法（工作日志法）访谈法关键事件法主管人员分析法2023/10/2673赵宇钧3、工作再设计工作丰富化工作扩大化工作轮换（交叉培训法）工作专业化2023/10/2674赵宇钧人力资源成本2023/10/2675赵宇钧●人工成本的概念和范围人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

2023/10/2676赵宇钧●人力资源成本的组成1、人力资源取得成本2、人力资源开发成本3、人力资源使用与维护成本4、人力资源离职成本

2023/10/2677赵宇钧●人力资源成本的组成1、人力资源取得成本招募成本、选拔成本、雇佣成本（录用成本和安置成本）、代理费、差旅费

2023/10/2678赵宇钧●人力资源成本的组成招募成本：指确定某一企业内外的人力资源的可能来源而发生的成本，也包括某一企业为吸引未来人员而发生的成本，由于招募职能而产生的材料、人工和劳务支出。包括招募人员的薪金和津贴、广告费、代理费、差旅费、招待费、招募资料及管理费用。

2023/10/2679赵宇钧●人力资源成本的组成选拔成本：主要包括接见、测量以及处理申请人的管理成本，如薪金、材料、咨询费等。

2023/10/2680赵宇钧●人力资源成本的组成雇佣和安置成本：包括人员被雇后所支付的成本，也包括重新安置从一个职位提升或转到另一个职位的雇员的成本。

2023/10/2681赵宇钧●人力资源成本的组成2、开发成本开发成本有三个组成部分：定向成本（上岗前教育成本）、脱产培训成本、在职培训成本。这些成本通常包括薪金、学费、材料费、差旅费等。

2023/10/2682赵宇钧●人力资源成本的组成定向成本：指熟悉企业政策、公司产品、设备等定向活动的成本。定向成本一般由薪金和材料费构成。

2023/10/2683赵宇钧●人力资源成本的组成脱产培训成本：指正式培训中所支付的成本，包括薪金、学费、膳食费、差旅费、设施成本和材料费。

2023/10/2684赵宇钧●人力资源成本的组成在职培训成本：在工作岗位上培训个人发生的成本。包括人工和材料成本。

2023/10/2685赵宇钧●人力资源成本的组成3、人力资源使用维护成本：维护、奖励、调剂（福利）社保等

2023/10/2686赵宇钧●人力资源成本的组成4、人力资源离职成本：指员工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价。如安置费、空职成本等。

2023/10/2687赵宇钧●人力资源成本的组成遣散补偿成本：是对个人支付的解雇金，这种成本的幅度从零开始，直到个人一年的薪金或更多。