第六章 组织职能

第六章组织职能第一节组织工作概述第二节组织设计第三节组织结构类型第四节组织关系第五节人员配备第六节组织文化第七节组织变革第一节组织工作概述组织的内涵和特征组织环境组织工作的内容一、组织的内涵和特征1.组织的涵义定义：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。如何理解组织的涵义：组织的存在是以目标为前提的；组织内必须有分工和合作关系；组织要有不同层次的权力和责任制度。2.组织工作的涵义组织与组织工作不是一回事。涵义：组织工作作为一项管理职能，是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。组织工作的目的就是要通过建立一个适于组织成员相互作、发挥各自才能的良好环境，从而消除由于工作或职责方面所引起的各冲突，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现作出应有的贡献。3.组织的特征（1）结构性特征正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化、人员构成。（2）背景性特征规模、组织技术、环境、组织目标和战略、组织文化。二、组织环境组织与环境相互作用；组织环境包括许多要素：人力资源、资金、市场、气候、文化、政府政策和法律等。

三、组织工作的内容1.组织结构设计：着重建立一种有效的组织结构框架明确实现组织战略目标所要完成的工作任务对工作任务进行分工和组合，形成职位、部门和层次对这些职位和部门分配责任和权限设置必要的规范和协调关系，形成正式组织体系2.组织运行使设计好的组织结构运作起来3.组织变革是对组织的调整、改革和再设计组织工作的内容和过程第二节组织设计组织设计的目的组织设计的步骤组织设计的传统原则组织设计的动态原则组织设计的权变理论管理幅度部门划分一、组织设计的目的组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。

组织设计是以企业组织结构安排为核心的组织整体设计工作。它以组织的目标为依据，对组织必需的各项业务活动加以分类和组合，进而设计出不同的机构、部门、职务等，明确其工作内容、责任、权限以及相互协作关系，规定其任职资格、规章制度和工作程序。二、组织设计的步骤工作划分建立部门决定管理跨（幅）度：所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目

确定职权关系：纵向职权关系关键在于授权程度；横向职权关系指直线部门与参谋部门之间的职权关系。组织运行中不断修改完善组织结构

1.职务设计；2.部门划分；3.建立层次；4.分配责权；5.协调活动。三、组织设计的传统原则1．层级原则

组织中的每个人都必须明确：自己的岗位、任务、职责和权限自己在组织系统中所处的位置，对谁负责自己的工作程序和信息渠道适用于从事重复稳定的例行工作的组织。

组织设计的传统原则2.统一指挥原则3.责权一致原则4.适当的授权原则

授权是领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。

5.经济原则6.分工与协作原则7.执行与监督分离原则8.精简与效率原则四、组织设计的动态原则1．职权和知识相结合原则直线指挥人员和职能管理人员强制性磋商赞同性职权功能性职权

2．弹性结构原则

所谓弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，集权和分权的均衡。使部门结构具有弹性使职位具有弹性

指导思想是让组织结构具有弹性，能较快地适应环境变化。

组织设计的动态原则3．集权与分权相平衡原则

工作的重要性方针的统一性经营规模组织的工作性质组织历史管理者的数量和质量管理者的管理水平和控制能力企业外部环境五、组织设计的权变理论1．组织必须适应于工作任务2．组织必须适应技术工艺特性单件小批量：分权管理；大批量：集权管理；批量：灵活掌握集权分权界限，同时考虑传统设计原则和动态设计原则。组织要适合于周围环境

环境稳定变迁剧变（非常确定）（不很确定）（极不确定）结构非常正式化和适度的正式化与非常不正式且相集权化遵循传分权化，遵循传当模糊，遵循动统原则的机械统原则和动态原态原则且采用机性系统则的混合体动式解决系统伯恩斯(Burns)和斯托克(G.M.Stalker)提出的对应于稳定和动荡环境的机械式与有机式组织形式社会环境技术环境经济环境政治环境组织要适合于周围环境

组织依靠环境获得赖以生存的资源和发展机遇，组织的产出、服务为环境所接受的程度是限制组织活动的边界条件。

六、管理幅度管理幅度是指一名管理人员能够有效地监督和指挥其直接下属的人数。1.管理幅度的概念2.格拉丘纳斯的上下级关系理论他的理论把上下级关系分为三种类型：直接的单一关系（上级与单一下属的关系）；直接的组合关系（上级与各种下属组合系）；交叉关系（下属相互之间的关系）。

任何管理幅度下可能存在的人际关系的数学模型：R＝n（2n-1

＋n－1）其中：R为关系总和，n为管理幅度。如果上级A有三个下属B、C、D，那么他们之间存在的这种三种关系如下表所示。组织结构可分成两种类型――扁平结构和锥形结构扁平结构的优点：层次少，管理幅度大；信息沟通迅速，办事效率高；管理成本较低。扁平结构的缺点：横向协调差；不能向下级提供详细的指导；激励性比较差，因为晋升的机会少。锥形结构的特点与之正好相反。

3.管理幅度与组织层次（管理层次）的关系组织层次是指组织管理的各级机构。组织规模一定时，管理层次与管理幅度成反比；一般情况下，管理层次与组织规模成正比。4.影响管理幅度的因素上下级双方的工作能力；授权的程度和性质；计划的完善程度；信息沟通的方法；个人接触的必要程度；环境变化的剧烈程度；其他因素；七、部门划分（一）部门划分的目的和优点1.部门的含义：是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖一个特定的领域。2.部门划分的目的：确定组织中各项任务的分配和责任的归属，分工合理，职责分明，有效达到组织目标。3.部门划分的优点：利于发挥个人的才能智慧；利于缩短时间，最大限度地减少非生产性的时间；利于使用专门设备，提高机械化程度和生产效率；减少培训费用。（二）部门划分的原则

组织任务原则专业化原则任务平衡原则精简原则弹性原则力求维持最少部门

组织结构应具有弹性

确保目标的实现

各部门职务的指派应达到平衡

检查职务与业务部门分设

（三）部门划分的方法1．按职能划分部门即按不同的工作过程，并在各工作过程中配置相应的专业技术人员而形成的部门划分方式。优点：利于对专业人员进行归口管理；便于对本部门人员进行监督和指导；更好地解决专业人员的协调问题。缺点：决策的速度较慢且更集中；部门人员可能缺乏对整个组织的全局观念；对涉及全局性的问题较难发现。2．按过程划分部门即将要完成的任务根据其内在规律划分成若干阶段，按阶段划分部门。3．按产品划分部门对经营多品种生产的组织，由最高主管人员授权给某人，对某种产品的各方面活动进行全面管理。优点：能够发挥个人的技能和专长，发挥专有设备的效率；利于部门内的协调；使部门的主管人员把注意力集中于产品上，利于改进和发展。缺点：要求管理者是全才；各部门独立性强，而整体性较差，不利于协调。4．按顾客划分部门为充分反映顾客的利益，将顾客需求类似的产品生产，销售和服务等业务活动集中在一个部门中处理。优点：能够满足各类对象的要求，社会效益较好。缺点：部门间协调困难；专业人员和设备得不到充分的利用。5．按地区划分部门为便于地方参与决策以及取得地方化经营效果，对于地理上较为分散的组织按地区将业务集中起来，统一由地区主管负责。优点：责任下放到基层，改善地区内的协调；有利于主管人员的培养和训练。缺点：需要更多的全才管理人员；增加了最高主管部门控制的困难；部门间不易协调。6．按人数划分部门即协调出一批无差异的人员，在一位主管人员的指导下，去完成一定任务。其组织成效取决于人力数量。7．按时间划分部门在组织中，由于人的生理，工作，经济，技术装备等各方面的因素的影响，使工作日不能满足任务的需要，这时应使不同部门的工作时间加以轮换，满足任务需要。第三节组织结构的类型直线制直线职能制事业部制模拟分权制矩阵制委员会制一、直线制厂长组长车间主任车间主任组长组长组长优点：结构简单、权力集中、责任分明、命令统一、联系简捷。缺点：缺少职能机构，难以满足多种能力需求。适用于小型组织或生产技术较为简单的企业。经理中层主管中层主管职能部门职能部门职能部门职能部门中层主管基层主管基层主管基层主管二、直线职能制经理业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门职能部门职能部门直线职能制直线职能制优点：分工细密，任务明确；稳定性高，易于发挥集团效率。缺点：各部门缺乏全局观念，不便于横向沟通，职能单位之间以及直线人员与职能人员之间矛盾较多，影响整体效率；组织结构缺乏弹性，对环境变化反应较慢；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。直线职能制被大多数企业采用。但不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性工作。三、事业部制（斯隆模型）总裁事业部门A事业部门B事业部门C职能部门职能部门制造销售研究开发制造销售研究开发制造销售研究开发1．事业部制总公司——投资中心、决策机构事业部——利润中心、自主经营机构生产企业——成本中心事业部制

事业部制是大型企业对具有独立的产品和市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形态，集中决策，分散经营，协调控制。优点：把统一管理、多种经营和专业分工有机地结合起来，权、责、利划分明确，有利于总部的最高管理部门进行重大问题和企业长远发展问题的决策，其它层次管理人员的能动性又可以得以充分发挥；集权和分权相平衡，既有稳定性又有灵活性，能扩大控制跨度；有利于高级管理人才的培养。缺点：对事业部的管理人员要求较高；集、分权关系比较敏感，事业部之间易于内耗；整个公司机构较多，职能部门重复设置，管理成本较高。

2．超事业部制

1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部），统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责；事业部日常事务决策，向执行部报告，以加强协调。1978年1月这种体制正式确立，其后一些大企业也相继采用类似结构，它反映了70年代大企业的集权倾向。四、模拟分权制

第一生产阶段第二生产阶段第三生产阶段计划财务职能部门职能部门总裁研发人事车间车间车间…………结构介于直线职能制和事业部制之间，其组成单元不是真正的事业部，而是生产阶段；生产阶段之间密切相关，没有独立的外部市场；各生产阶段有自己的管理层和利润指标。

模拟分权制模拟分权制解决了大型生产企业的管理问题；也存在难以沟通和协调的缺陷。模拟分权制适用于生产经营活动有连续性、整体性的大规模企业，其操作的关键在于理顺内部核算关系。五、矩阵制总裁职能部门D职能部门C职能部门B职能部门A项目小组1项目小组2项目小组31．二维矩阵结构由专门从事某项工作的工作小组发展而来，在直线职能制垂直形态组织系统基础上再增加一种横向的领导系统。也可称“非长期固定性组织”。

二维矩阵结构矩阵结构是按项目组织的，有利于加强不同部门间的横向联系和信息交流，克服各自为政的现象；机动性强，可以提高资源利用率；项目小组中各类人员共同工作，更能激发热情，开阔思路。主要缺点是成员有临时观念，可能责任心不强；小组成员受项目经理和原部门负责人双重领导，易出现多头指挥；项目经理责任大于权力，对员工缺乏足够的激励和约束手段。矩阵结构适应于业务种类多、变化大的组织，如应用研究单位、工程建设企业、咨询机构等。2．三维组织结构地区1市场研究销售研究开发专业职能部门地区性管理机构产品事业部事业部6事业部5事业部4事业部3事业部2事业部1地区2地区3地区4三维组织结构

三维组织结构由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构结合，三方经理组成产品事业委员会统一沟通协调，任何一方不能单独行动。从而形成三个中心：产品事业部是产品利润中心，职能专业部门是专业成本中心，地区管理机构是地区利润中心。

三维组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型企业。1967年美国DowCornning化学工业公司率先建立这种结构，从1967到1976年的10年间，营业额平均每年增长15%，成绩骄人。

六、委员会制委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人（直线指挥式、参谋式；常设机构、临时机构）。优点：集思广益，实现智慧共享；促进沟通协调，实现信息共享；反映各方要求，实现利益共享；有利于权力制衡，实现权利共享；委员会决定合法性强，易于为人们接受，有利于调动积极性。缺点：责任不清；经常议而不决；折衷调和，决策成本很高；也易于出现派别斗争，为少数人支配。

组织规模（规模大小）战略因素（总体战略）环境因素（伯恩斯等：机械式和有机式）技术因素（流程型生产：机械式；装配式生产：有机式）影响组织结构设计的因素

一、职权二、集权与分权三、授权第四节组织关系一、职权（一）权力1.定义：权力指的是处在某管理岗位上的个人或群体对其他个人或群体的影响力。权力的涵义比职权要广泛，职权是权力的一种。2.权力的类型：制度权专家权个人影响权（模范权）强制权奖赏权（二）职权1.职权的含义职权就是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。2.职权与权力的区别

职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，与职务相伴随。权力则是指一个人影响决策的能力。

参见P198页图6.11。3.职权的类型职权的类型划分为三种：直线职权参谋职权职能职权

1.集权与分权的概念二、集权与分权集权与分权用于描述决策权在组织系统中的分布情况。集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权指决策权在组织系统中较低管理层次上的分散。2、集权与分权的优缺点（1）集权的优点经营决策权集中于上层，可实现统一政策；统一经营，易于控制；统一核算，标准一致。（2）集权的弊端:降低决策质量——信息失真、不及时；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。集权与分权的优缺点（3）分权的优点中下层有较多的决策权，可减轻高层管理者的决策负担；上级的控制较少，给下级更多的自主权和独立性，有利于主动性和个人能力的培养；有助于把握机会，提高对环境的适应能力。（4）分权的弊端:分权的最大缺点就是失控；增加了分权组织单位协调的复杂性。3.集权与分权的影响因素决策的重要性政策的一致性组织规模组织形成的历史经营环境条件和业务活动性质管理者素质控制技术和手段是否完善领导者的个性影响

三、授权1.授权（Delegation）的涵义授权就是管理者将份内的某些工作托付给下属或他人代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。

其含义包括：职责的指派(即向被托付人交待任务)权力的授予(授予相应的权力)责任的建立(完成任务、向上级汇报情况、提交成果)2.授权与分权的区别授权与分权都是权力的分散化。分权是在工作分析和职务设计的基础上，系统地规定必要的职责和权限，具有一定的必然性，是相对稳定的、长期的。授权是在某些情况下管理者将部分解决问题的权力委任给下属，主要根据业务发展的情况和下属的工作能力进行，具有很大的随机性，可以是长期的，也可以是临时的。3.授权的原则按照目标需要授权因职设人，才职相称责权相当责任的绝对性进行有效的监控不能越级授权授权要注意灵活性3.授权的态度肯接纳下属的意见肯放手让下属干充分信任下属允许下属犯错误第五节人员配备人员配备的任务、程序和原则人员配备的工作内容管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训1.人员配备的含义人员配备即根据组织结构中所规定的职务数量和要求对所需人员进行选择、考评和培训，以充实组织中的各项职务，保证组织活动的正常进行，进而实现组织的目标。

一、人员配备的任务、程序和原则2.人员配备的任务人员配备的直接任务是为组织结构中的各个职位配备合适的人员。1）从组织需要角度人员配备必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，从而实现组织目标。2）从成员需要角度强调在人员配备过程中求职者个人应受到组织的公平对待，最终找到一份报酬合理、较为满意的工作。3．人员配备的程序确定人员需要量选配人员考核及评价制定和实施人员培养计划4．人员配备的原则因事择人因材使用动态平衡扬长避短群体相容二、人员配备的工作内容人力资源计划工作分析与职位设计人员招聘与选拔雇佣决策和上岗引导参见教材P211-213页。三、管理人