第五章 基于标杆管理的绩效考核

第五章

基于标杆管理的绩效考核第一节标杆管理的形成和演变一、标杆管理的定义与内涵

标杆管理理论产生于企业的管理实践，但是目前在理论界没有关于标杆管理理论的统一的定义。在国际上目前有以下几个定义较为盛行。美国生产与质量中心（APQC）对标杆管理的定义：“标杆管理是一项有系统、持续性的评价过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。”Camp指出“标杆管理是组织寻求卓越绩效行业最佳实践的过程。”综上我们可以将标杆管理的定义概括为：标杆管理是企业将自己的产品、服务以及其他业务活动与行业内外一流企业进行比较分析，评价自身并研究其他的企业从中发现最佳理念和实践，将这些理念和实践作为自己的目标，从而提出相应的改进措施使自己企业不断实现目标的过程。二、标杆管理的产生

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用.三、标杆管理的发展

标杆管理的发展，迄今为止，共经历了以下六个阶段：

1.理论准备阶段：20世纪初，泰勒在其科学管理理论中提出标准化和制度化管理，成为标杆管理的理论基础。

2.产品比较复制阶段：20世纪70年代初，美国企业发现日本企业的产品品质、性能、成本均优于自己，于是开展以产品比较为核心的对标活动。

3.工艺流程的标杆学习阶段：施乐公司于1976年为应付日本的竞争开始对标，并于1979年正式提出benchmark的概念，被认为是标杆管理的起源。该阶段，施乐公司把眼光从简单的产品模仿上升到以学习日本企业的工艺流程为主，一举改变市场地位下滑的颓势，重新夺回市场领导者地位。

4.标杆管理的最佳实践阶段：20世纪80年代初，美国企业认识到简单的模仿和学习只能使产品和服务同质化，使企业陷入同质化竞争的陷井。为此，他们开始通过跨行业学习，寻求突破之道。其中以美孚石油为代表，他们成立了速度、微笑和安抚三个小组，分别以潘斯克（F1加油服务机构）、丽嘉-卡尔顿酒店（全美最温馨的酒店）、"家庭仓库"公司（全美公认的回头客大王）为标杆，学习他们的理念和方法，方案实施后，年收入提升10%（60多亿）。

5.全球战略性标杆管理阶段：即在全球层面、全方位地开展对标。1984年里根总统设立美国国家质量奖和1992年欧洲质量奖的设立对于标杆管理的推广起到了重要的推动作用。

世界500强企业纷纷导入标杆管理，在公司运作的不同环节开展对标工作，而且对标对象不再仅仅局限于国内，而是在全球范围内寻找最佳实践。与此同时，美国、欧洲、日本、加拿大、墨西哥等国家建立了政府性质或准政府性质的标杆管理专门机构，来组织协调标杆管理工作，全方位的开展对标工作。

6.全面标杆管理阶段：21世纪初，大多组织不再满足于仅以项目的形式来推行标杆管理，而是希望将标杆管理融入到组织的日常经营管理工作中，通过全面标杆管理，快速寻求突破，持续提升组织绩效与竞争力。2004年，美国标杆管理专家詹姆斯·哈里顿提出全面标杆管理概念，企业逐步从零散的开展对标项目到全面开展对标活动时代。2008年，国内标杆管理专家杨天河结合国内组织现状研发了一套可以促进组织“快速突破、持续提升”的全面标杆管理模式，该模式正在被越来越多的组织导入。

第二节标杆管理的分类一、按标杆管理的对象分类1、内部标杆管理(InternalBenehmarking)内部标杆管理—以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。2、竞争标杆管理(CompetitiveBenehmarking)竞争标杆管理—以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。3、功能标杆管理(FunetionalBeneMarking)功能标杆管理—以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。4、通用标杆管理(GeneriCBenehmarking)通用标杆管理—以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。二、按标杆管理的重点分类根据标杆管理的重点，标杆管理可以分为：品标杆管理、过程标杆管理、管理标杆管理、战略标杆管理四种。1、产品标杆管理产品标杆管理的重点是产品，它首先确定以竞争对手或相关企业的某种产品作为基准，然后进行分解、测绘、研究，找出自己所不具备的优点。通过这种对产品的反求工程，不仅可以对原产品进行仿制或在原有的基础上加以改进，还可以估算出竞争对手的成本。与自己的产品进行比较，可以估计出不同设计方案在现在和将来的优点和不足。产品标杆管