从星巴克多元化战略看中国家电企业的发展

从星巴克多元化战略看中国家电企业的发展

随着“京红冰箱”从合肥开始布局2万多家格力电器商店的通道配置开始，格力电器的能源网络管理再次成为市场的中心。受专业运营而闻名的公司最终拒绝了“多元化带来的规模增长”的诱惑，开始了自己的多元化战略尝试。b2b企业多元化之路格力电器自身定位是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业,其营销模式为B2B+B2C,近年来因其在品牌营销方面的专业化战略使其空调品牌在国内市场独占鳌头。而此次并非是格力电器首次进行多元化尝试,一直未曾正身的小家电业务就属格力电器多元化的第一站,受到春兰、澳柯玛、TCL等一大批家电企业在多元化扩张过程中的发展之殇影响,让多元化一度被演绎成中国家电企业的“雷区”。这也让董明珠始终拒绝承认格力小家电业务,以保住格力电器的“专业化空调运营商”的声誉。而对于晶弘冰箱,董明珠也只承认这是“格力渠道引进的新品牌”。作为格力电器全国最大的渠道商运营平台——北京盛世恒兴国际贸易有限公司,是晶弘冰箱的最终投资方,这让晶弘冰箱从一被盛世恒兴收购就含上了一把“金钥匙”——坐享格力电器完善的市场营销网络。这意味着,格力电器已经借助渠道商盛世恒兴完成从空调、小家电向冰箱的第二次多元化扩张。为什么近年来一些家电企业从空调、电视等专业化领域发家后,就迫不及待地进行多元化布局呢?实际上,这其中除了少数企业家的“急功近利”心态之外,大部分还是基于对中国家电业特殊国情的考量:一方面面临着跨国巨头的重重压力,另一方面还要面临国内城乡二元化的市场现状,只有先做大规模存活下来,才能拥有在核心技术创新、全产业链打造、从制造向创造升级转型等源源不断的资源支撑。另一方面,在各家家电企业所处的当地政府,也希望通过企业的做大做强带动当地制造产业的发展,拉动当地就业、税收等经济的增长。“先大后强、先存活后发展”已成为过去30年中国家电企业在“一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛起于全球市场的特殊成长模式。而通过格力的多元化战略转型事件也引发了我们对于B2B企业多元化之路的一些思考。B2B企业多元化的方向主要分为两种情况:第一种,品牌延伸。在家电行业中如海尔、美的都是从专业化起步逐渐进行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企业应该在主业做强的前提下,向相关领域进行品牌延伸。同时,品牌延伸中也包含有产业链衍生战略。如亿利能源就是这方面的典型案例。亿利资源集团最初从沙漠治理起步,旗下医药和沙漠太阳能、风能为主线的沙漠产业都以沙漠为载体,而医药产业是其中的核心产业。首先集团在沙漠中种植甘草等沙旱生中药材作物,同时开拓产业结构,通过并购和成立医药生产、研发和销售企业,构建了从药材种植到零售的完整产业链。亿利能源开拓出的医药、化工、煤炭、电力4大主业都是围绕煤炭和沙漠为核心,最终构筑起煤炭、电力、PVC化工、水泥一体化的循环经济产业链,利用沙漠推动了循环经济。第二种,战略投资。此种情况一般上市公司涉足的比较多,如巨星科技,作为我国手工具生产龙头企业,不断进行行业内外的战略投资,2011年通过其控股股东——杭州巨星投资控股有限公司成功收购中国叉车行业的排头兵企业—浙江杭叉控股股份有限公司;2012年,又通过全资子公司香港巨星国际有限公司从二级市场收购国内软体家具、汽车皮革等皮革制品制造业中的龙头企业——卡森国际控股有限公司10%—13%的股权……这些都属通过战略投资实践多元化的案例。格力电器在多元化战略扩张中的成功应该说,多元化与专业化,从来都不是一对矛盾体。但是选择怎样的多元化模式就十分考验企业的战略眼光了。B2B企业多元化道路从来都没有一成不变的模式和经验,B2B企业要实践多元化战略,不但需要准确判断行业发展形势,更需要对自身的多元化条件是否成熟有深刻的认识。那么,B2B企业走多元化之路需要哪些必备条件呢?B2B企业在考虑多元化战略时首先需要考虑以下几个要素:资金的支持。这是最基本的条件,也是每个萌生多元化想法的B2B企业的最初始动力。技术优势与人才储备。技术优势体现在B2B企业在品牌延伸过程中推出一款新产品所占领的行业市场技术空白点,这是产品品牌一炮而红的法宝;而人才储备则是品牌延伸战略可持续发展的基础。营销渠道建设。毋庸置疑,格力电器推出晶弘冰箱最大的优势就是占了格力全国的营销渠道的优势,这也成为其快速打开市场的必要条件。管理模式成熟。纵观以往,春兰、澳柯玛、TCL等企业的多元化败局,我们可以看出,失败的关键不在于多元化本身,而是出现在多元化的方向和多元化的管控能力上。对于走多元化战略的B2B企业而言,建立一套“行之有效”的管控体系才是最宝贵的。如海尔从专业化向多元化的成功扩张过程中,经过持续管理创新已找到属于自己的组织架构和商业模式:“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等一系列中国特色的理论体系和实践案例;美的也在持续的管理体系和管控架构的探索中,找到了最适合集团领导下的事业部运营的二级管理体系;长虹则通过以“规模价值双驱动再造千亿大长虹”的目的导向驱动之下,完成“集团出资、二级集团主导、三级公司落地”的动车组式驱动体系。而对于格力电器这样一家“手握重金”的企业来说,长期的专业化运营的管理模式,加上“从来说一不二”的董明珠一言堂主导,格力电器似乎还停留在制造和营销的初级管理阶段,显然对于其多元化战略的实施,人们并不担心推动多元化的现金流体系,而是担心其在专业化布局下已经形成的人力资源、管控体系和管理模式等既有模式,会让企业在多元化的扩张进程中,遭遇管理协调的瓶颈。总之,多元化本身并没有对错,多元化战略也是B2B企业在品牌发