影城、银行绩效考核手册（汇编）

**电影院线股份有限公司目录第一章 总则 3第二章 考核职责及权限 5第三章 绩效考核指标体系 61 **院线部门绩效考核体系介绍 62 **院线管理岗位绩效考评体系介绍 63 绩效考核指标的变更的处理 7第四章 部门及影城总经理考核 81. 影城各部门绩效考核程序 82. 影城总经理考核程序 9第五章 影城财务部员工考核规范 121. 考核目的 122. 考核周期 123. 影城财务负责人考核程序 124. 影城其他财务人员考核程序 13第六章 行政人事部员工考核规范 161. 考核目的 162. 考核周期 163. 行政人事部负责人考核程序 164. 行政主管考核程序 175. 信息管理负责人绩效考核程序 196. 行政助理/行政文员绩效考核程序 207. 司机绩效考核程序 21第七章 营运部员工考核规范 231. 考核目的 232. 考核周期 233. 营运副总考核程序 234. 营运经理考核程序 245. 营运主管绩效考核程序 266. 服务员绩效考核程序 27第八章 营销部员工考核规范 291. 考核目的 292. 考核周期 293. 副总经理（分管营销）考核程序 294. 销售经理考核程序 305. 销售主管绩效考核程序 326. 销售代表绩效考核程序 337. 市场经理考核程序 348. 市场主管考核程序 359. 市场助理考核程序 37第九章 放映部员工考核规范 381. 考核目的 382. 考核周期 383. 放映经理考核程序 384. 放映主管考核程序 395. 放映员绩效考核程序 406. 维修工绩效考核程序 41第十章 绩效考核的申诉处理 431 绩效考核申诉流程 432 说明 433 工具表单 44第十一章 绩效考核结果的应用 451 考核结果应用范围 452 促进绩效改善 453 年终奖金分配 454 职务调整 465 培训 466 特殊情况处理 47总则目的为保障**电影院线股份有限公司“员工绩效考核体系”的顺利实施，指导下属影城实施新的绩效考核体系，保障影城绩效考核工作的顺利实施。同时准确客观地评价影城各部门及员工工作绩效，激励员工，同时为员工的薪酬、晋升、奖惩、培训等人力资源决策提供依据。绩效考核用途了解人力资本对组织的业绩贡献。为人力资本的薪酬决策提供依据。提高人力资本对公司管理制度的满意度。了解人力资本和部门对培训工作的需要。为人力资本的晋升、降职、调职和离职提供依据。为人力资源管理部门规划提供基础信息。绩效考核原则岗位适用原则：员工绩效考核重点是对员工岗位职责履行情况的评价，所以员工绩效考核必须与员工所在岗位职责相对应，考核办法必须适应公司不同类型的岗位为原则。便于操作原则：员工绩效考核办法必须方便于企业管理人员运用，以公司各级管理人员运用方便，易于操作为原则。分层级考评原则：公司影城绩效考核采用不同级别员工、部门，由相应的直接上级或上级主管部门进行考核。采用考核项目、考核指标层层分解，层层考核的原则。适用范围绩效考核适用于影城所有员工：全日制用工非全日制用工（小时工、实习生）影城考核类别与周期影城整体经营管理目标考核，其考核周期为每年一次；影城各职能部门的考核评价，其考核周期为每年一次；影城员工绩效考核分为：影城经理级(含)以上岗位的绩效考核，其考核周期为每半年一次，时间为：分别在6月30日—7月15日和12月30日—第二年1月15日完成；影城部门经理级以下岗位的绩效考核，其考核周期为每季度一次，时间为：第一季度考评时间是3月31日—4月15日第二季度考评时间是6月30日—7月15日第三季度考评时间是9月30日—10月15日第四季度考评时间是12月30日—第二年1月15日半年影城经营及员工考核检查，考核结果统计、分析及相应指标的调整；半年度绩效考核检查、调整时间为7月15日至7月30日。年终绩效考核及考核成绩统计分析；时间是次年1月15日前完成。考核要求考核人认真填写“相关考核表单”，客观、公平的进行评价。按照考核要求填写相关考核表单，及时反馈考核结果。被考核人必须积极配合考核工作，接受公司及考核人的考核。影城行政人事部按时组织考核，及时反馈考核结果，填写《影城员工绩效考核成绩汇总表》，并按时上报院线人力资源部备案。影城负责人及各部门负责人要对本影城、本部门的绩效考核结果予以确认，并签署考核汇总表。院线人力资源部将对影城的绩效考核工作进行监督检查，对违反相关规定，不按照绩效考核规范、政策开展绩效考核工作的部门或个人对其绩效考核成绩进行扣分处理；同样，对绩效考核工作开展、执行表现优异的部门或个人进行加分。考核职责及权限院线人力资源部是整个院线系统绩效考核工作的主管部门，主要考核职责如下：组织院线系统绩效考核工作；完成院线总部及影城考核结果等数据的统计、分析工作；监督、指导院线总部及下属影城绩效考核工作；在权限范围内对违反相关考核制度规定的院线总部的部门及员工进行处理；对影城绩效考核工作进行监督检查，对违反考核制度规定的进行处理；影城行政人事部为影城绩效考核主管部门，主要职责如下：组织影城各部门、各岗位的绩效考核工作；影城绩效考核结果等数据的统计、分析工作；监督、指导影城各部门考核评价的客观性，保证绩效考核质量；在权限范围内对违反此绩效考核手册内容及相关规定的部门及员工进行处理；及时向院线反馈绩效考核突发事件及违反考核相关制度、规定的行为。影城各部门及人员是绩效考核的实施者，主要职责如下：影城各部门负责人应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人；

进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件；服从影城行政人事部的统一安排，积极参与绩效考核工作；客观的对被考核对象进行评价，按要求进行评价打分；保证考核评价客观、公正，数据准确；接受院线及影城行政人事部门的监督检查。绩效考核指标体系**院线部门绩效考核体系介绍：日常业务处理考核：是指本部门日常主要处理的几项工作，包括日常文件、待批事项的处理、上级主管部门或直接上级交办临时任务的完成情况及部门各种报表的处理等。规章制度、业务流程规范考核：主要是指考核部门主管的制度、工作流程是否符合企业发展需要。其次考核部门是否严格执行**集团各项制度、流程。部门内部团队建设考核：主要考核本部门员工的工作状态，部门内部的工作氛围，还有本部门与其他部门在工作沟通过程中的表现等。各部门专项业绩指标考核：部门考核主要是指**院线及下属影城根据部门的主要职能，部门在整个公司起到的主要功能和作用，罗列专项考核指标。由上级领导对各部门的专项业绩指标完成进行考核。**院线管理岗位绩效考评体系介绍：业绩考评指标：指各岗位人力资本通过努力所取得的工作成绩。规章制度、业务流程规范考核：主要是指部门负责人组织拟订的制度、工作流程是否符合企业发展需要。其次考核员工是否严格执行**集团各项制度、流程。团队建设管理：主要考核管理人员的管理及组织能力和其识人才、重培育的培养人才的能力。工作能力考评指标：指各岗位人力资本完成本职工作应该具备的各项能力。工作态度考评指标：指各岗位人力资本对待工作的态度、思想意识和工作作风。绩效考核指标的变更的处理**院线考核指标体系一经确立，除客观条件、环境发生变化外，不允许各部门及人员进行变更。**院线总部及下属影城的绩效考核指标的变更必须经过院线人力资源部门的同意方可进行调整。绩效考核指标体系变更，必须对变更过程进行记录，记录包括变更条款的原始记录和变更后的指标体系内容。部门及影城总经理考核影城各部门绩效考核程序考核目的：为激励影城部门工作积极性，提高部门间业务工作效率，科学的对部门工作进行评价，合理确定部门年终奖金总额。考核周期：影城各部门考核按照自然年“一次/年”为考核周期，在每年12月末完成。考核程序：说明：影城总经理要根据各参评部门对被考核部门评价结果，对被考核部门进行评价打分，并主持影城年度部门考核评价会议，对考核成绩进行讨论最终确定考核结果。影城行政人事部是年度部门考核活动的组织部门，负责考核评价活动、考核成绩统计及相关会议的组织工作。部门考核权重分配：影城总经理考核权重占40%；影城其他参评部门各占15%；考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单：部门绩效考核评价表（部门互评）；行政人事部绩效考核评价表（影城总经理评价）；营销部绩效考核评价表（影城总经理评价）；营运部绩效考核评价表（影城总经理评价）；放映部绩效考核评价表（影城总经理评价）；部门考核结果统计表；影城部门绩效考核汇总表。影城总经理考核程序考核程序：说明：院线人力资源部对客户与员工满意度调查结果进行统计汇总，该项数据将作为影城总经理重要的考核项目，同时也将作为院线相关领导及部门负责人进行考核评价的依据；院线人力资源部将组织院线下属影城总经理和院线相关领导进行考核面谈工作；影城总经理考核权重分配：经营指标考核权重占60%；客户满意度调查考核权重占10%员工满意度调查考核权重占10%管理考核指标权重占20%.管理考核指标评价权重分配：院线营运部考核权重占20%：院线财务部考核权重占20%；院线人力资源部考核权重占20%；院线市场部考核权重占10%；院线安全监察部考核权重占10%；院线技术部考核权重占10%；院线行政部考核权重占5%；院线发行部考核权重占5%；考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单：影城总经理绩效考核评价表（经营指标评价）；影城总经理绩效考核评价表（院线各部门评价）；影城总经理考核结果统计表。影城财务部员工考核规范考核目的为进一步提高影城财务部员工的工作效率和工作积极性，加强财务部各项工作的规范性、及时性和有效性，特制定本规范。 考核周期影城财务负责人——按照自然年度半年为周期进行考核。会计主管——按照自然年度季度为周期进行考核。会计——按照自然年季度为周期进行考核。出纳——按照自然年季度为周期进行考核。收银主管——按照自然年季度为周期进行考核。影城财务负责人考核程序影城财务负责人考核程序：说明：院线财务部可根据岗位配置情况由院线财务部总经理或影城总经理参加影城财务负责人（分管财务副总或财务经理）的绩效考核面谈工作。财务部负责人考核权重分配：院线财务部考核权重占60%；影城总经理考核权重占10%；影城行政人事部考核权重占7.5%;影城营运部考核权重占7.5%；影城营销部考核权重7.5%;影城放映部考核权重占7.5%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《影城财务负责人绩效考核评价表（影城总经理）》；《影城财务负责人绩效考核评价表（院线财务部）》；《影城财务负责人绩效考核评价表（影城行政人事部）》；《影城财务负责人绩效考核评价表（影城营运部）》；《影城财务负责人绩效考核评价表（影城营销部）》；《影城财务负责人绩效考核评价表（影城放映部）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《财务部负责人考核结果统计表》；影城其他财务人员考核程序考核程序：说明：影城可根据岗位配置情况由影城总经理或者财务负责人参加其他影城财务人员的绩效考核面谈工作。会计主管考核权重分配：影城总经理考核权重占40%；影城财务负责人考核权重占60%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》（按个人分别拟订）；《会计主管绩效考核评价表（影城财务负责人）》；《会计主管绩效考核评价表用（影城总经理）》；《影城会计绩效考核评价表（影城财务负责人）》；《影城会计绩效考核评价表（会计主管）》；《影城出纳绩效考核评价表（财务部负责人）》；《影城出纳绩效考核评价表用（影城负责人）》；《影城收银主管绩效考核评价表（财务部负责人）》；《影城收银主管绩效考核评价表用（影城负责人）》；《考核面谈记录表》（按个人分别填写）；《考核结果反馈表》（按个人分别填写）；《各财务人员的考核结果统计表》（按个人分别统计）。行政人事部员工考核规范考核目的为进一步提高影城行政人事部员工的工作效率和工作积极性，加强行政人事部各项工作的规范性、及时性和有效性，特制定本规范。考核周期行政人事部负责人——按照自然年度半年为周期进行考核。行政主管——按照自然年度季度为周期进行考核。信息管理负责人——按照自然年度季度为周期进行考核。行政助理/行政文员——按照自然年季度为周期进行考核。司机——按照自然年季度为周期进行考核。行政人事部负责人考核程序行政人事部负责人考核程序：说明：影城可根据岗位配置情况由总经理参加行政人事部负责人（行政人事经理或者行政主管）的绩效考核面谈工作。行政人事部负责人考核权重分配：影城总经理考核权重占40%；院线人力资源部考核权重占15%；院线行政部考核权重占15%；影城财务部考核权重占9%影城营运部考核权重占7%；影城营销部考核权重7%影城放映部考核权重占7%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《行政人事部负责人绩效考核评价表（总经理）》；《行政人事部负责人绩效考核评价表（院线人力资源部）》《行政人事部负责人绩效考核评价表（院线行政部）》《行政人事部负责人绩效考核评价表（影城财务部）》《行政人事部负责人绩效考核评价表（影城营运部）》；《行政人事部负责人绩效考核评价表用（影城营销部）》；《行政人事部负责人绩效考核评价表用（影城放映部）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《行政人事部负责人考核结果统计表》；行政主管考核程序行政主管考核程序：说明：影城可根据岗位配置情况由影城总经理或者行政人事经理参加行政主管的绩效考核面谈工作。行政主管考核权重分配：影城总经理考核权重占40%；行政人事经理考核权重占60%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《行政主管绩效考核评价表（行政人事经理）》；《行政主管绩效考核评价表用（影城总经理）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《行政主管考核结果统计表》；信息管理负责人绩效考核程序信息管理负责人考核程序：说明：信息管理负责人的面谈考核由行政人事部负责人进行。信息管理负责人考核权重分配：总经理考核权重占30%；院线技术部考核权重占40%；营运部考核权重占15%；营销部考核权重占15%；考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《信息管理负责人绩效考核评价表（影城总经理）》；《信息管理负责人绩效考核评价表（院线技术部负责人）》《信息管理负责人绩效考核评价表用（影城营运部）》；《信息管理负责人绩效考核评价表（影城营销部）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《信息管理负责人考核结果统计表》；行政助理/行政文员绩效考核程序行政助理/行政文员考核程序：说明：影城可根据岗位配置情况由行政人事部负责人参加行政助理/行政文员的绩效考核面谈工作。对于没有设置行政人事经理或行政主管的影城，行政助理/行政文员的考核由其直接上级进行考核评价。行政助理/行政文员考核权重分配：行政人事部负责人考核权重占60%；影城负责人考核权重占40%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《行政助理/行政文员绩效考核评价表（行政人事部负责人）》；《行政助理/行政文员绩效考核评价表用（影城负责人）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《行政助理/行政文员考核结果统计表》；司机绩效考核程序司机考核程序说明：影城可根据岗位配置情况由行政人事部负责人参加司机的绩效考核面谈工作。对于没有设置行政人事经理或行政主管的影城，司机的考核由其直接上级进行考核评价。司机考核权重分配行政人事部负责人考核权重占60%；影城总经理考核权重占40%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单《个人述职报告》；《司机绩效考核评价表（行政人事部负责人）》；《司机绩效考核评价表用（影城总经理）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《司机考核结果统计表》；营运部员工考核规范考核目的为全面了解、评估营运部各岗位员工工作绩效，发现优秀人才，提高工作效率，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上、改善工作的动力。同时加强营运工作的规范性，现拟订本规范。考核周期营运副总——按照自然年半年为周期进行考核。营运经理——按照自然年半年为周期进行考核。营运主管——按照自然年季度为周期进行考核。服务员——按照自然年季度为周期进行考核。营运副总考核程序营运副总考核程序：营运副总考核权重分配：院线营运部考核权重占20%。影城总经理考核权重占40%；影城营销部门考核权重占10%；影城放映部门考核权重占10%；影城财务部门考核权重占10%。影城行政部门考核权重占10%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《营运副总绩效考核评价表（院线营运部）》；《营运副总绩效考核评价表（总经理）》；《营运副总绩效考核评价表（营销部门评价）》；《营运副总绩效考核评价表用（放映部门评价）》；《营运副总绩效考核评价表用（财务部门评价）》；《营运副总绩效考核评价表用（行政人事部门评价）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《营运副总考核结果统计表》；营运经理考核程序营运经理考核程序：营运经理考核权重分配：影城总经理考核权重占20%；影城营运部副总经理考核权重占40%；影城营销部负责人考核权重占10%；影城放映部部负责人考核权重占10%；影城财务部负责人考核权重占10%；影城行政部负责人考核权重占10%；考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《营运经理绩效考核评价表（总经理）》；《营运经理绩效考核评价表（营运副总）》；《营运经理绩效考核评价表（营销部负责人）》；《营运经理绩效考核评价表（放映部负责人）》；《营运经理绩效考核评价表（财务部负责人）》；《营运经理绩效考核评价表（行政人事部负责人）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《营运经理考核结果统计表》；营运主管绩效考核程序营运主管考核程序：营运主管考核权重分配：营运副总管考核权重占60%；营运经理考核权重占40%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《营运主管绩效考核评价表（营运副总）》；《营运主管绩效考核评价表用（营运经理）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《营运主管考核结果统计表》；服务员绩效考核程序服务员考核程序：说明：若影城无营运经理的情况下，《服务员绩效考核评价表（营运经理）》由营运副总填写。服务员考核权重分配：营运副总/营运经理考核权重占40%；营运主管考核权重占60%；考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《服务员绩效考核评价表（营运经理）》；《服务员绩效考核评价表用（营运主管）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《服务员考核结果统计表》；营销部员工考核规范考核目的为进一步激励影城营销部员工的工作积极性，提高工作效率，同时加强营销工作的规范性，现拟订本规范。考核周期副总经理（分管营销）——按照自然年半年为周期进行考核。销售经理——按照自然年半年为周期进行考核。销售主管——按照自然年季度为周期进行考核。销售代表——按照自然年季度为周期进行考核。市场经理——按照自然年半年为周期进行考核。市场主管——按照自然年季度为周期进行考核。市场助理——按照自然年季度为周期进行考核。副总经理（分管营销）考核程序副总经理（分管营销）考核程序：副总经理（分管营销）考核权重分配：院线市场部考核权重占15%；院线发行部考核权重占15%影城总经理考核权重占20%；影城副总经理（分管营运）考核权重占15%；影城财务经理考核权重占15%；影城行政经理考核权重占10%；影城放映经理考核权重占10%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表（总经理）》；《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表（营运副总评价）》；《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表（财务经理）》；《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（院线市场部）》；《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（院线发行部）》；《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（行政经理）》；《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（放映经理）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《影城副总经理（分管营销）考核结果统计表》；销售经理考核程序销售经理考核程序：说明：影城若有策划经理的情况下，总经理可根据影城的具体情况考虑是否需要策划经理参与销售经理的考核销售经理考核权重分配：影城总经理考核权重占20%；影城副总经理（营销）考核权重占35%；影城副总经理（营运）考核权重占10%；影城财务经理考核权重占15%；影城行政经理考核权重占10%；影城放映经理考核权重占10%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《销售经理绩效考核评价表（总经理）》；《销售经理绩效考核评价表（营销副总）》；《销售经理绩效考核评价表（营运副总）》；《销售经理绩效考核评价表（财务经理）》；《销售经理绩效考核评价表（行政经理）》；《销售经理绩效考核评价表（放映经理）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《销售经理考核结果统计表》；销售主管绩效考核程序销售主管考核程序：销售主管核权重分配：影城副总经理（营销）考核权重占50%；影城销售经理考核权重占50%；考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《销售主管绩效考核评价表（营销副总）》；《销售主管绩效考核评价表（销售经理）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《销售主管考核结果统计表》；销售代表绩效考核程序销售代表考核程序：说明：销售代表的面谈考核可由销售主管进行，没有销售主管的影城可由销售经理进行。销售代表考核权重分配：销售经理考核权重占50%；销售主管考核权重占50%；考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《销售代表绩效考核评价表（销售经理）》；《销售代表绩效考核评价表（销售主管）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《销售代表考核结果统计表》；市场经理考核程序市场经理考核程序：说明：影城若有销售经理的情况下，总经理可根据影城的具体情况考虑是否需要销售经理参与市场经理的考核。市场经理考核权重分配：影城总经理考核权重占20%；影城副总经理（营销）考核权重占35%；影城副总经理（营运）考核权重占10%；影城财务经理考核权重占15%；影城行政经理考核权重占10%；影城放映经理考核权重占10%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《市场经理绩效考核评价表（总经理）》；《市场经理绩效考核评价表（营销副总）》；《市场经理绩效考核评价表（营运副总）》；《市场经理绩效考核评价表（财务经理）》；《市场经理绩效考核评价表（行政经理）》；《市场经理绩效考核评价表（放映经理）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《市场经理考核结果统计表》；市场主管考核程序市场主管考核程序：市场主管考核权重分配：影城营销副总考核权重占50%；影城策划经理考核权重占50%；考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《市场主管绩效考核评价表（营销副总）》；《市场主管绩效考核评价表（策划经理）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《市场主管考核结果统计表》；市场助理考核程序市场助理考核程序：说明：市场助理的面谈考核可由市场主管进行，没有市场主管的影城可由市场经理进行。市场助理考核权重分配：影城市场经理考核权重占50%；影城市场主管考核权重占50%；考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《市场助理绩效考核评价表（市场经理）》；《市场助理绩效考核评价表（市场主管）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《市场主管考核结果统计表》；放映部员工考核规范考核目的为了进一步提高影城放映部员工的工作积极性，提高工作效率，加强放映工作的规范性，现拟订本规范。考核周期放映经理——按照自然年半年为周期进行考核。放映主管——按照自然年季度为周期进行考核。放映员——按照自然年季度为周期进行考核。维修工——按照自然年季度为周期进行考核。放映经理考核程序放映经理考核程序：放映经理考核权重分配：影城总经理考核权重占40%；营运部门考核权重占15%；院线技术部考核权重占25%；营销部考核权重占10%；行政人事部考核权重10%；考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《放映经理绩效考核评价表（总经理）》；《放映经理绩效考核评价表（营销部评价）》；《放映经理绩效考核评价表（营运部评价）》；《放映经理绩效考核评价表（行政人事部评价）》；《放映经理绩效考核评价表（院线技术部）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《放映经理考核结果统计表》；放映主管考核程序放映主管考核程序：放映主管考核权重分配：影城总经理考核权重占40%；放映经理考核权重占60%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《放映主管绩效考核评价表（放映经理）》；《放映主管绩效考核评价表用（总经理）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《放映主管考核结果统计表》；放映员绩效考核程序放映员考核程序：说明：影城可根据岗位配置情况决定是由放映经理或放映主管参加放映员的绩效考核面谈工作；对于没有放映经理或放映主管的影城，放映员的考核由现有上级进行考核评价。放映员考核权重分配：放映经理考核权重占40%；放映主管考核权重占60%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《放映员绩效考核评价表（放映经理）》；《放映员绩效考核评价表用（放映主管）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《放映员考核结果统计表》；维修工绩效考核程序放映员考核程序：说明：维修工的面谈考核由放映经理进行，放映主管对其日常工作进行评价打分。维修工考核权重分配：放映经理考核权重占50%；放映主管考核权重占25%；营运部考核权重占25%。考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。工具表单:《个人述职报告》；《维修工绩效考核评价表（放映经理）》；《维修工绩效考核评价表用（放映主管）》；《维修工绩效考核评价表（营运部门评价）》；《考核面谈记录表》；《考核结果反馈表》；《维修工考核结果统计表》；绩效考核的申诉处理绩效考核申诉流程说明影城基层员工对绩效评定和考核的结果有异议，向影城行政人事部提出申诉，将申诉原因和理由记入《员工绩效考核申诉表》。影城部门经理（含）以上人员绩效评定和考核的结果有异议，向院线人力资源部提出申诉，将申诉原因和理由计入《员工绩效考核申诉表》。受理员工申诉，向考核人、被考核人及所在部门了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入员工申诉表中。根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见。与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见。与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见。产生争议的双方，对人力资源管理部门的调查及处理结果，给予签字确认。将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定时结合员工绩效考评得分综合评价员工绩效。工具表单《员工绩效考核申诉表》。绩效考核结果的应用考核结果应用范围考核的目的是为了发现部门及员工的优劣势，激励与提高员工有效地提高组织的效率。考核结果可应用在以下方面：促进员工绩效改善；年终奖金额度；培训和发展。促进绩效改善1）对于绩效考核优秀和良好者进行分析，借鉴其表现突出部分。排名靠前的员工优先进行晋升、调薪；2）**院线员工年度绩效考核成绩在D级者，其岗位薪酬级别自动降一级。人力资源管理部门对绩效考核结果进行分析，会同被考核人直接上级或各部门负责人针对考核成绩不佳者（D级以下）进行分析，找出绩效考核不佳的原因，共同帮助被考核者，提高工作绩效。对于因其他外界原因造成绩效不佳的，提出解决方案。3）季度考核等级为E级者，如在试用期内公司将终止试用关系；已转正人员公司将进行为期2个月脱岗培训或转岗试用，转岗后第一个季度考核成绩仍为E级（含）以下者，公司将按照不胜任岗位工作与其解除劳动关系。年终奖金分配计算公式：注：奖金均值=部门内员工奖金总额/人数；B=员工绩效考核系数。N=部门内员工考核平均分。职务调整考核结果直接纳入到年终考核，作为员工晋升、职务调整、辞退的依据。考核等级周期考核平均得分等级说明A90分以上（含90分）优秀（考核结果明显高于岗位要求）B80分—90分（含80分）良好（胜任岗位要求）C70分—80分（含70分）合格（基本符合岗位要求）D60分—70分（含60分）待改进（略低于岗位要求）E60分以下不胜任（明显低于岗位要求）年终考核等级为A级者纳入影城当年度年终晋级人员范围；年终考核等级D级的，纳入转岗试用人员范围；年终考核等级在E级（含）以下者纳入辞退人员范围。培训影城部门经理（含）级以上员工年度绩效考核成绩为D级（含）以下者，由院线人力资源部纳入到**院线总部明年培训计划中。影城级别在部门经理级以下员工的年度绩效考核成绩为D级（含）以下者，由影城行政人事部纳入到影城明年培训计划中。院线总部人力资源部及下属影城必须针对上述人群拟订专项培训方案，纳入到整体的培训体系中一同实施。员工评级在B级（含）以上员工，可由影城及院线评定，作为内部培训师的后备人选，给予更多培训机会。每年度院线人力资源管理部门要对培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用人力资本能力的目的。特殊情况处理纪律处分纪律处分是对人力资本未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对人力资本实施纪律处分的依据；纪律处分是公司针对人力资本错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《**院线奖惩管理制度》。工作调动年度绩效考评使被考评人与人力资源管理部门充分了解人力资本的工作业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，影城部门经理（含）级以上员工由院线总经理批准后，执行人员调度程序。影城部门经理级以下员工，由影城总经理批准后，执行员工调动程序，同时上报院线人力资源部备案。相关罚则及否定指标详见《经营管理目标责任书》。银行执行外汇管理规定情况考核办法第一条为激励银行认真贯彻和实施外汇管理规定，促进银行依法合规经营，根据《中华人民共和国外汇管理条例》、《金融违法行为处罚办法》等相关规定，制定本办法。第二条国家外汇管理局及其分支局（以下简称外汇局）对银行执行外汇管理规定的情况按年度进行考核。考核周期为每年1月1日至12月31日。第三条考核内容、方法和标准由国家外汇管理局统一制定。外汇局设立考核工作小组，负责实施具体考核工作。第四条考核内容及分值：（一）业务合规，占60分。考核银行按外汇管理规定办理相关业务情况。（二）数据质量，占30分。考核银行按外汇管理规定及时、准确、完整报送相关数据、信息和报表情况。（三）内控制度，占6分。考核银行执行外汇管理规定的相关内控制度建立情况，监督执行情况。（四）其他，占4分。考核银行对外汇管理规定的培训、宣传情况，对外汇管理工作要求的配合、落实情况，检查情况。对于管理权在银行总行（外国银行分行头寸集中管理行、主报告行、短期外债管理行等视为总行，下同）的业务，设置总行单独考核指标。总行单独考核指标不作为对银行分支机构的考核内容。对于仅由部分银行开办的特殊业务，作为附加项目由外汇局相关部门进行专项考核。第五条考核评分采取扣分方式。外汇局按照本办法第四条所列考核内容及相应考核标准（详见附1），以日常监管中发现银行存在的问题作为依据，并结合现场核查，进行各项目分值扣减。第六条对于现场检查发现的违规问题，外汇检查部门应在银行确认后及时通知相关业务部门，由相关业务部门判定是否计入该银行当年度的考核成绩。判定的标准为：考核期内以及考核期上一年度发生的违规问题，计入该银行当年度的考核成绩；以往年度发生的违规问题，不计入当年的考核成绩。第七条对于银行没有开办相应业务的考核指标，不予考核，为保持与开办相应业务银行的可比性，在计算此类银行总分值时，该考核项目的得分按照同一地区内其他开办此项业务的银行在该项目上的平均分予以调整。第八条外汇局对银行考核，按法人和属地相结合方式进行。（一）政策性银行和全国性商业银行（国有商业银行和股份制商业银行）总行由国家外汇管理局负责。（二）上述银行的分支机构、城市商业银行、农村商业银行、外商独资银行、中外合资银行、外国银行分行以及农村合作金融机构，由所在地外汇局负责。（三）外汇管理权限下放的，由所在地外汇局负责考核。第九条银行考核成绩的汇总及报送程序如下：（一）计算辖内各银行的单项考核指标得分。外汇局各业务部门将同一家银行在辖内所有分支机构的单项考核指标得分根据其同期国际收支申报笔数加权平均，计算出该银行单项考核指标得分，即：银行单项考核指标得分=下级行1得分×该行国际收支申报笔数+下级行2得分×该行国际收支申报笔数+……下级行1国际收支申报笔数+下级行2国际收支申报笔数+……对于上级管辖行和下级行共有的考核指标，将上级管辖行视为一家分支机构，与其他分支机构的得分一并汇总。（二）向上级外汇局对应业务部门报送辖内银行的考核得分。外汇局各业务部门在完成辖内银行的评分工作后，应将考核得分以书面形式报送至上一级外汇局对应业务部门（报表格式详见附2）。其中，国家外汇管理局各分局、外汇管理部业务部门应于每年2月15日之前，将辖内政策性银行、全国性商业银行分支机构的考核得分报送国家外汇管理局对应业务部门。（三）向本级外汇局考核工作小组报送辖内银行的考核得分。外汇局各业务部门在向上级外汇局对应业务部门报送辖内银行的考核得分时，应同时向本级外汇局考核工作小组报送辖内银行的考核得分。（四）向其他外汇局报送辖内银行的考核得分。对于跨地区经营的外商独资银行、中外合资银行和城市商业银行，以及在境内有多家分行的外国银行，所在地外汇局考核工作小组应于每年2月15日之前，将辖内上述银行分支机构的考核得分以书面形式（参照附2格式）告知该银行总行或主报告行所在地外汇局，同时提供该分支机构在考核年度的国际收支申报笔数。（五）调整辖内银行业务合规项下考核指标得分。在前几项工作完成后，外汇局考核工作小组应根据外汇业务量对辖内银行业务合规项下考核指标（不含总行单独考核指标）所扣分值进行调整。调整方法为：以考核期辖内银行平均国际收支申报笔数同各银行国际收支申报笔数之比确定调整系数，最高为2，最低为0.5。银行业务合规项下考核指标最终所扣分数=原始所扣分数×调整系数。（六）计算辖内银行最终考核得分。考核工作小组将辖内银行调整后的单项考核指标得分之和乘以90%，再与总行单独考核指标得分加总，作为银行全行最终考核得分，即：银行全行最终考核得分=银行全行各单项指标得分（总行单独考核指标除外）×90%+总行单独考核指标得分若银行的总行不在辖内，则将调整后的单项考核指标得分之和作为该银行在辖内最终考核得分。附加项目得分在计算银行最终考核成绩时予以单列。第十条外汇局根据银行最终考核得分，将被考核银行评定为A、B、C三类，并就银行执行外汇管理规定情况形成整体评估报告。国家外汇管理局各分局、外汇管理部考核工作小组应于每年3月15日之前向国家外汇管理局考核工作小组提交对辖内银行的考核评估报告。评估报告应包括但不限于以下内容：辖内银行执行外汇管理规定的基本情况（报表格式详见附3、附4），对辖内银行执行外汇管理规定情况的整体评估，考核反映的主要问题。第十一条外汇局应于每年3月底前将银行上一年度的考核结果和评定等级采取适当方式通知被考核银行，并视情况将银行执行外汇管理规定的整体评估情况予以公布。第十二条外汇局对银行进行考核，应留存相应业务记录。对于电子数据类的考核记录，应及时打印并留存纸质备份。保留记录的期限为24个月。第十三条外汇局应将考核中发现的问题及时与银行沟通，督促银行整改。第十四条国家外汇管理局各业务部门应对下级外汇局的考核工作予以监督指导。第十五条本年度新开设的银行自下一年度参加考核。第十六条本办法由国家外汇管理局负责解释。第十七条本办法自2009年8月1日起实施。附：1、银行执行外汇管理规定情况考核内容及评分标准2、银行执行外汇管理规定情况考核得分表3、银行执行外汇管理规定情况考核明细表4、银行执行外汇管理规定情况考核汇总表有计划地建立企业绩效评价制度为什么要制定一套全国统一的企业效绩统评价体系？

正确评价企业的经营结果和经营者业绩是经济管理工作非常重要的基础和前提，也是经济管理工作成败的关键之一。目前国有企业有20万户，2000年国有企业的总资产达到716万亿元，净资产达到了58万亿元，这些国有资产分布几乎涉及了所有的行业，门类非常齐全，大约占全社会总资产的50%左右。这样一个宏大的经济组织怎么进行管理？非常重要的问题就是能够公正、客观、真实地评价企业的经营结果和经营者业绩，这对于管理国有企业是一个非常重要的课题。

在计划经济体制下；国家考核企业的标准就是产品产量．产值，能生产什么样的产品，能生产多少这样的产品。这样考核企业有许多弊端，造成企业大量生产产品，国家积压产品，每隔几年国家就要处理积压产品，处理的主要方法就是企业对积压产品全部核销，然后由财政给企业掏钱补充企业损失的资金。

在改革开放以后，我们对计划经济管理模式进行了改革，引入了利润管理机制，就是考核企业的利润额、企业上缴税利。到了明年代，这种考核方法很快显现出许多弊端，由于国有企业的管理方式与私营企业不同，它是一种公共的财产，谁对公共财产负责的问题一直没有解决好。用利润和上缴税利来考核，促使企业千方百计把利润”做大”l以完成上缴任务作为企业基本的工作目标，这样产生的弊端就是企业留下了大量的资产损失和亏损挂账，长期趴在账上，由继任者和国家处理。1995年国家对国有经济进行了一次较大的清产核资，清出了企业损失挂账7000多亿元，占国有企业净资产的20%，这样国有企业净资产的1／4就损失了。2000年国有企业的损失挂账达18000亿元，占净资产的1／3左右。企业为了完成利润和上缴利税，把很多包袱丢在企业本身；为了完成眼前的利益，不惜牺牲企业的长远利益，这也是造成目前许多国企陷入非常困难境地的一个很重要的原因。

此外，我们过去对企业的考核，主要采取上年基数对比方法，“增长率”成为重要的法码，差的企业稍做努力，可能很容易被评为优秀企业；好的企业常常被“鞭打快牛”。而且，这种基数对比方法还经常导致考核方与被考核方对基数进行讨价还价，或者“暗示”企业为年终故意压低基数而国有余地，使国有经济整体效益受影响。

我们在总结全国清产核资经验和教训的基础上，对国有企业的主要矛盾和问题进行7反复研究，同时，按照国务院领导对国有企业清产核产工作经常化、制度化的要求，下决心要建立一套新的国有经济的考核方法。

新评价体系将对国民经济管理起到哪些积极作用？

第一，适应市场经济管理的基本需要。现阶段改革实行政企分开，政府逐步由过去对企业的直接管理改成间接管理，不可能像过去那样对企业直接下计划，而是实行市场监管。对管理国有企业来说逐步实行市场监管就是考核企业的实际完成情况，企业的经营水平在全国是一个什么样的地位，通过考核使企业逐步向市场监管要求的经营水平和经营能力过渡。

第二，为不同行业、不同规模企业建立统一的“度量衡”。国有企业的行业、门类非常齐全，考核的每个企业的情况都非常复杂，有不同的特点，建立一套比较客观、公正的标准，对企业经营水平和经营能力进行科学和规范的评判，让每个企业在大家都能认同的标准下看到自己所处的位置，以及与先进企业的差异。

第三，促使企业把眼前利益和长远利益结合起来。市场激烈竞争的经验告诫我们，一个企业今后的生存发展，比眼前利益更为重要。国有企业领导人的任期比较短，企业领导在自己的任期里都想出好成绩；很有可能就会牺牲企业的长远利益，这也是现阶段国有企业发展中存在的一个非常突出的问题。我们制定新的企业评价体系，就是要引导企业把眼前利益与长远利益结合起来。

第四，使评价与国有企业的改革工作有机结合起来。搞好一个国有企业最重要的无非有三个方面第一，企业的人事管理，怎么能选好企业的领导人和领导班子；第二，分配制度，怎样建立一种对企业有激励作用的分配制度；第三；好的产品，怎么能够使产品符合市场需求，在市场中站得住脚。而好的领导班子、好的分配制度、好的产品的实现都需要一套科学、规范的企业评价标准。这既是现阶段国有企业改革的主要目标，也是新的评价体系服务的主要对象。

结合以上考虑，在对国有企业清产核资的基础上，针对国有企业效益和经营者业绩考核存在的主要矛盾和问题；我们对企业各项财务考核指标和考核方法进行了深入的对比分析，在1996、1997、1998三年中又选择了数万户国有企业的各项财务指标进行了反复验算和研究，同时还借鉴了国外对企业评价的经验和方法，于1999年正式提出了对企业进行综合评价的新指标体系。新评价体系重点考核企业的哪些内容？

新的企业效绩评价体系主要从四个方面对企业进行综合评价；一是从企业盈利及资本营运状况对企业进行基本经营能力的综合分析；二是对影响企业资产运营的各项指标进行企业经营水平的综合分析；三是对企业偿债能力的各项指标进行企业信用状况的综合分析；四是对影响企业后续发展的各项指标进行企业未来发展潜力的综合分析。

从以上四个方面，可以综合得出企业经营效绩和经营者业绩的基本结论。我们感觉到，企业的盈利能力、资产运营能力、偿债能力、后续发展能力是企业生存发展的四个最基本方面。根据这四方面内容我们研究建立了一套新的综合评价指标体系，主要有三个层次，32项指标。

第一个层次是基本指标，是影响企业最基本的发展因素的一些指标，如净资产收益率、资产负债率，总资产周转率等8项。

第二个层次是修正指标，是影响企业判断力的各项因素，比如由于计划经济时期的因素，一个企业有很多非生产性资产，可能对企业经营效益水平产生重大影响，为达到评价的公正、公平目标，这就需要运用因素分析方法，对企业的营运能力进行修正再如一个企业当年利润几千万，但它的不良资产也有几千万，按财务规定；它的利润应该是零。我们将这些影响企业发展的主要因素确定为修正指标，共有16项。

第三个层次是评议指标，企业发展是个复杂的过程，有很多东西不能量化，还需要进行人工判断，比如企业领导班子素质，产品在市场上的适应能力，是很难量化分析的。所以，我们的评价方法还需要对评议指标进行定性评价，以对定量分析进行校正。因此，基本指标、修正指标、专家评议指标共同构成了企业效绩评价新的指标体系。

新评价体系考核的基本标准是什么？

为达到对国有企业评价的科学和客观，我们这套评价指标体系的一个重要突破，就是建立了一套科学、规范全国统一的分行业的评价标准值，实现了企业考核由过去的纵向对比转向横向实际比较，确保了评价结果的客观公正。为此，为配合这套指标体系，我们经过长时间的探索和研究，制定了全国统一的动态的（每年颁布）评价标准值。评价标准值以全国国有企业实际的完成水平为基础，分行业、分规模制定。这些标准值以每年全国所有国有企业的决算资料为依据，然后分100多个行业，每个行业按企业大、中、小不同规模测算实际完成水平，把实际水平又分为五档：即优秀、良好、平均．较低、较差。评价中每个企业将自己的财务指标对应同行业．同规模企业的实际标准，你就很清楚知道你在什么位置。这个标准根据全国实际的发生情况测算，比较公正，客观，没有任何人为的因素，如果你达到了优秀，你确实就是优秀；如果一比你在比较低的范围内，你的综合结果确实就是很差。因为这是综合的指标体系，按照过去人工算肯定不行了，我们开发了企业效绩评价计算机软件，企业把自己的财务资料输进去以后，与分档的标准值进行对比，就能得出正确的结论。这种结论是公正、客观的，没有什么讨价还价的余地。新评价体系的突出特点是什么？

我们建立的这套新的企业效绩评价方法主要有以下特点；

第一、以投资报酬率为核心指标。评价指标设计以分析企业的投入产出为基础，净资产收益率等各种效益指标的权重在整个体系中占55％左右。国外多数企业的评价指标体系也都是以投资报酬为核心的，我们的净资产收益率与国外的投资报酬率基本相近，这套指标体系与国际上对企业的判断是基本接轨的，便于下一步能和国外评价企业方法进行衔接。

第二，采用多层次指标分析方法。指标体系有王个层次，由基本指标、修正指标和评议指标共五项指标组成。其中，对企业实行初步评价时，采用基本指标；对企业实行基本评价时，则在初步评价的基础上，再采用修正指标对初步结论加以校正；对企业实行综合评价时，则要在基本评价的基础上，再采用评议指标对基本结论做进一步补充校正。三层次指标实现了多因素互补和逐级递进修正。运用这套指标体系，能够较好地解决以往评价指标单一