新版一级人力资源管理师-第四章-绩效-重点笔记(考试用)

14/14第四章绩效绩效第一节绩效管理系统设计与评估一、绩效管理系统设计（一）绩效管理系统的组成要素与运行方式※绩效管理：组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面检测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，→不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。※系统：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。（系统、要素、结构、功能）※绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。1、组成要素（1）考评者与被考评者主体因素。体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。位置不绝对，根据考评方法和方式不同，二者可交换（2）绩效指标（3）考评程序与考评方法各要素联结纽带。呈现企业绩效管理的原则和习惯（4）考评结果为人力资源管理其他系统（培训、薪酬、晋升等）的开展提供依据。绩效与其他系统发生作用的媒介。2、运行方式。通过横向分工和纵向分解，企业的绩效指标体系，考评体系完备建立，绩效管理系统以网状结构推进，网状结构进行考评。横向分工纵向分解由层层落实的战略目标决定→体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进（二）战略性绩效管理的内涵和特点1、内涵。战略性绩效管理：以战略为导向，促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。活动：（三）绩效管理系统的结构设计（一、绩效管理系统设计）=税后营业净利润=税后营业净利润-资本总成本=税后营业净利润-资本X资本成本率战略体系战略体系企业主旨财务层面财务层面子战略否决指标否决指标NNI。根据企业实际情况设定的最关键指标→对应工作没有做好，直接而严重的后果。否决指标不能出现异常，否则对其业绩考评为否。企业KPINNI企业KPINNI部门KPI\PRI\NNI(WAI)部门KPI\PRI\NNI(WAI)班组KPI\PRI\NNI(WAI)班组KPI\PRI\NNI(WAI)个人KPI\PRI\PCI\NNI(WAI)个人KPI\PRI\PCI\NNI(WAI)=1\*GB3①建立绩效管理工作组织部门：绩效管理委员会、日常管理小组（数据收集与核算）=2\*GB3②绩效工作在一起开展的组织工作=1\*GB3①建立绩效管理工作组织部门：绩效管理委员会、日常管理小组（数据收集与核算）=2\*GB3②绩效工作在一起开展的组织工作=1\*GB3①领导和推动绩效管理工作；=2\*GB3②研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；=3\*GB3③解释现行绩效管理方案的具体规定；=4\*GB3④处理涉及绩效管理但现行政策未做规定的重大事项（2）绩效日常管理小组：战略规划部、财务部、人力资源部组成。日常的绩效管理工作，如指标数据数据及KPI指标考评分数的核算。战略规划部：=1\*GB3①按照企业任务目标及企业年度目标，向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案；=2\*GB3②收集、整理、分析有关KPI内部反馈信息，及时提出调整建议；=3\*GB3③提供年度和月度考评参数=4\*GB3④负责对KPI考评执行情况进行监督、检查并汇总各考评部门的意见，=5\*GB3⑤根据考评情况提交奖惩报告人力资源部：=1\*GB3①收集、整理、分析有关绩效管理运作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议；=2\*GB3②向委员会提出所有部门PRI及指标值调整方案；=3\*GB3③对绩效结果的运用提出建议=4\*GB3④指导和督促绩效管理日常工作的开展=5\*GB3⑤汇总计算绩效分值并形成报告（3）绩效考评管理机构的职责1.考评模式的选择、创新与组织流程的设计每种考评方式都有其适用情境及价值取向，在不同的绩效目标导向下，可以采取不同的考评模式。2.考评指标的设计相关指标、考评尺度及考评权重=指标体系。设计的科学与否是关系考评结果信度与效度的关键因素。3.考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调=1\*GB3①根据具体情况确定考评步骤或考评环节，科学估算每一步所需时间及资源；=2\*GB3②=3\*GB3③做出整体规划书→行动依据4.考评主体的选择和培训考评主体：上级、同级、下属和被考评对象自身，又包括外部客户及利益相关者5.绩效信息的收集与整理数据收集及处理工具→最重要的考评工具。收集数据→发放调查表、口头或手机调查、现场观察常用调查表设计、发放及回收是绩效考评的一项基础性、核心性工作。使用送发，当场回收、个别访问等方式确保调查表回收及时有效。调查表设计：主题明确、简单易懂、内容科学、题量适中、便于处理调查表发放：覆盖率、利益代表性、可能填答质量6.数据统计分析和管理第一手资料：调查研究=1\*GB3①代表性和互相关联度，整体均衡相互制衡第二手资料：已有文献、统计资料=2\*GB3②考评模型，收集绩效信息考评，得出结果7.考评结果的管理=1\*GB3①考评结果的信度和效度检验；=2\*GB3②形成绩效考评报告书及时反馈给被考评对象；=3\*GB3③根据实际情况合理确定考评结果的公开范围和公开方式；=4\*GB3④考评结果和相关信息形成数据库横向分工依据企业业务进行进行组织分工，按照生产、经营、行政等分为几组，每组按照组织机构自然分级，分管副总为A级，部门为B级，班组单位为C级，各自实施逐级管理。绩效管理委员会对所有部门和人员的NNI指标进行直接考评。→否决考评纵向组织根据组织层级，考评关系分为ABC三个等级，每一级上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。普通岗位员工参与本岗位绩效指标制定，负责所在岗位的所有绩效指标的完成，配合绩效考评工作，如认为在绩效管理过程中存在不公平不合理的现象，可向有关部门申诉。1、绩效考评主体：指对考评对象做出评价的人。四个绩效反馈主体：上级：最重要的考评主体→上级客户、供应商、分销商等利益相关者下属：对管理者而言，下属也是非常重要的绩效反馈信息来源。客户、供应商、分销商等利益相关者组织内部成员自己：第三种信息来源：员工本人。同事：员工也需要获得来自平级同事的绩效反馈和信息绩效考评主体由单纯的上级考评发展为多元考评主体→组织内部考评者、组织外部考评者。绩效考评主体选择的原则:=1\*GB3①考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况；=2\*GB3②考评主体应对所评价职位的工作内容有一定了解；=3\*GB3③考评要有助于实现一定的管理目的。团队：是由两个或两个以上，具有不同技能，相互依赖的，承诺共同规则，具有共同愿望，愿意为共同目标而努力，为目标达成共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。团队：是由两个或两个以上，具有不同技能，相互依赖的，承诺共同规则，具有共同愿望，愿意为共同目标而努力，为目标达成共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。=1\*GB3①营造和谐氛围；=2\*GB3②说明面谈时间、步骤和目的；=3\*GB3③讨论考评结果；=4\*GB3④分析成败原因；=5\*GB3⑤达成共识(优势不足、困难问题、待改进)；=6\*GB3⑥设定目标（培训开发）=7\*GB3⑦具体建议（需要的帮助和支持）=8\*GB3⑧达成一致，绩效考评表签字。培训需求分析从战略层次、组织层次、个人层次进行=理想工作绩效-实际工作绩效2、=1\*GB3①摆好位置，平等，沟通；=2\*GB3②正面鼓励或反馈；=3\*GB3③强调客观事实，提示事先承诺；=4\*GB3④鼓励被参与讨论；=5\*GB3⑤考评结果协商，提出目标及发展计划。培训需求分析从战略层次、组织层次、个人层次进行=理想工作绩效-实际工作绩效=1\*GB3①个人绩效评价等级；=2\*GB3②个人在工资浮动范围中的位置（员工个人实际工资与市场工资或内部平均薪酬间的比较比率。帮助员工在加薪方面提供依据，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平有效控制薪酬成本根据评价问卷得出的数据，依据科学的统计方法计算：步骤：二级指标评价值→一级指标评价值→总体评价值根据评价问卷得出的数据，依据科学的统计方法计算：步骤：二级指标评价值→一级指标评价值→总体评价值的顺序进行=1\*GB4㈠传统绩效评价体系纯粹财务指标构成。“杜邦财务分析体系”→运用最广泛美国杜邦企业创立以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。出现问题：=1\*GB3①对无形资产及智力资产的确认、衡量难以进行，只以财务衡量为主；=2\*GB3②对企业经营绩效的评价注重内部的管理水平和生产效率，忽视了企业外在因素；=3\*GB3③与企业竞争战略关系不大，只看短期绩效，忽视长期需要=2\*GB4㈡企业绩效评级理论与实践的变革20世纪80年代和90年代认识到局限性→质量控制、客户为中心、强调战略人力资源管理绩效管理（评价）工具：目标管理MBO;关键绩效指标KPI；平衡积分卡BSC=3\*GB4㈢平衡分卡的产生罗伯特卡普兰（美哈佛商学院）大卫诺顿（复兴国际方案总裁）创建1992作为更完善的绩效评价工具延伸到战略层面全新的、注重企业组织整体战略实施与完善的管理系统。财务、客户、内部流程、学习发展：以企业战略为基础，各种衡量方法整合1.财务指标是根本，其他三个方面的指标最终体现在财务指标上2.1.财务指标是根本，其他三个方面的指标最终体现在财务指标上2.四个方面不是独立，之间存在某种因果关系平衡计分卡将关键绩效指标分类为：结果性指标和驱动性指标，财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标平衡计分卡将关键绩效指标分类为：结果性指标和驱动性指标，财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标结果性衡量指标说明组织执行战略的实际成果（质量提升、收入增加）“滞后指标”驱动性衡量指标显示过程中的改变影响产出（循环周期）“领先指标”→BSC更注重组织与管理系统方面的障碍=2\*GB3②信息交流方面的障碍=3\*GB3③对绩效考评认识方面的障碍：不仅高层支持，各自然业务单元也要认同577100180309001209557903682285963308257710018030900123865761373997357606965771001803090013594578077579902515512577100180309001238757716498260181805157710018030900121385721311921589183265771001803090012359579036822361076053577100180309001235657613528614379174257710018030900123555750878697046932791708810034335527410122994432583337917088100343355275101866732938832008170881003433561071015811525015005221708810034335610810100018005987173217088100343354295101074194142687017170881003