第13讲激励原理

第十三章鼓励原理说明人的行为产生的原因介绍主要的鼓励理论探讨有效鼓励的方法本章导入飞翔的蜘蛛

一天，我发现，一只黑蜘蛛在后院的两檐之间结了一张很大的网。难道蜘蛛会飞？要不，从这个檐头到那个檐头，中间有一丈余宽，第一根线是怎么拉过去的？后来，我发现蜘蛛走了许多弯路——从一个檐头起，打结，顺墙而下，一步一步向前爬，小心翼翼，翘起尾部，不让丝沾到地面的沙石或别的物体上，走过空地，再爬上对面的檐头，高度差不多了，再把丝收紧，以后也是如此。信念是一种无坚不催的力量，当你坚信自己能成功时，信念必将鼓励着你走向成功。第一节行为、动机与鼓励对于鼓励，管理者关心的是如何控制或引导人的行为，以使其产生组织所希望的行为：怎么样使人做某事。为此，我们就要了解：人为什么愿意做某事。也就是了解人的行为产生的原因。而要探究人的行为产生的原因，就要先了解：人是什么，即要研究人的根本性质。人性模式行为理论关于人的学说动机理论激励理论人的本质(人是什么)行为产生(人为何愿意做某事)行为控制(如何使人做某事)人性动力机制激励机制一、关于人性的学说1、理性VS感性理性模式认为，人是非常理智的实体，人的行为依据于他们的理性思考，持有这种观点的管理人员一般在理性的根底上与员工交往，处事严肃认真。感性模式认为，人的行为主要是由感情支配的，而且其中的许多感情是不可控制的，持有这种观点的管理者与员工打交道时，总是力图揭示出支配员工行为的心理因素。一、关于人性的学说2、行为主义VS人本主义行为主义认为，人行为的形成主要取决于其所处的环境。沃森曾提出，在他所指定的环境中，他可以把一个健康的婴儿培养成任何一个行业中的专家，至于这孩子的先天因素都无所谓。根据这种观点，管理者可以通过改变环境的方法使员工做出组织所期望的任何行为。人本主义认为，人是复杂的动物，人能通过自觉的思维来克服非理性的冲动，从而控制自己的行为和命运。因此，管理者可以通过教育等手段来提高低属的觉悟，并充分发挥其积极性。一、关于人性的学说3、经济人VS社会人根据经济人的观点，人的行为受自我利益的支配。持有这种观点的管理者，常常把金钱作为促使下属努力工作的主要手段。社会人的观点认为，每个人都渴望个人的成长、开展和自我完善。坚持这种观点的管理者一般致力于建立一种使人们能实行自我指导并因而得以充分发挥其才能的环境。一、关于人性的学说4、X理论和Y理论X理论认为，员工天性好逸恶劳，逃避责任，安于现状，缺乏创造性，以自我为中心，漠视组织要求；管理者需要对他们采取强制措施或惩罚的方法，迫使他们实现组织目标。Y理论认为，员工有很强的自我控制能力，责任心强，富有创造力，管理者只需要做适当的引导即可发挥他们的积极性。二、动机理论人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。二、动机理论1、动机的形成动机是驱使人产生某种行为的内在力量，是个体和环境相互作用的结果。形成动机的条件是：〔1〕内在的需要、欲望；〔2〕外部的诱导、刺激。其中内在的需要是使人产生某种动机的根本原因。2、动机的功能〔1〕唤起功能：动机能唤起人的行为；〔2〕维持功能：动机能维持人的行为趋向一定的目标；〔3〕强化功能：动时机使行为持续下去或产生更强烈的行为，趋向更高的目标。三、鼓励机制行为结果动机激励手段行动条件内在需求个人能力结果感知组织目标个人目标价值观奖惩教育培训宣传规章鼓励机制示意图三、鼓励机制根据上图，鼓励的根本原理如下：动机的形成行为的产生行为的持续和改变工作业绩〔P〕是能力〔A〕与动机〔M〕的函数P=f(A×M)三、鼓励机制工作业绩能力动机先天遗传后天学习需求刺激知觉生理的社会的心理的金钱成认工作内容工作环境开展时机自我感知感知方式抱负作为管理者，你认为可以通过图中的哪些因素来影响下属的行为。第二节内容型鼓励理论激励理论着重点代表理论内容型从研究需求入手，着重探讨什么东西能使一个人采取某种行为需求层次理论ERG理论成就激励论双因素理论行为改造型从行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为归因理论强化理论过程型研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程期望理论公平理论一、马斯洛的需求层次理论生理需要平安需要社交需要尊重需要自我实现的需要需求相对强度心理发展水平生理安全社交尊重自我实现马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家。需要层次论是研究人的需要结构的理论。需要层次论的构成根据三个根本假设：◆只有未满足的需要才能影响人的行为。◆人的需要按重要性和层次性排成顺序。◆当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要。需求层次理论生理需要平安需要社交需要自尊需要自我实现需要需求层次理论

自我实现需要尊重需要社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次满足方式挑战性项目,创新与创造机会,培训重要项目,赏识,显赫的办公位置朋友,权贵,上级,顾客工作保证;医疗人寿保险;安全规则基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐一、马斯洛的需求层次理论1、人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升2、需要的存在是促使人产生某种行为的根底正因为人的需要是不同，所以要调动人的积极性，就必须针对不同的人，引导其满足不同层次的需求。P335表13-13、当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用二、阿德弗的ERG理论〔自学篇〕1、人的需要归结为三种生存需要〔E〕相互关系需要(R)成长需要(G)2、三种需要并不都是生来就有的，有的是通过后天培养产生的3、三种需要之间存在多样化关系三、麦克莱兰的“成就鼓励理论〞〔自学篇〕1、除了生理需要外，其它需要都是友谊需要、权力需要和成就需要2、具有强烈的成就需要的人往往有三个方面的共同特征喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境倾向于谨慎地确定有限的成就目标希望得到对他们工作业绩的不断反响3、培养人们高成就需要的方法双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况。传统的“不满意——不满意〞观念是不确切的。导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而鼓励因素那么与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。调动人的积极性要从鼓励因素着手。四、赫茨伯格双因素理论〔1〕保健因素〔外界环境〕：金钱、地位、平安、工作环境、公司政策、行为管理和监督方式、人际关系等。〔2〕鼓励因素〔工作本身〕：工作富有成就感和挑战性、工作成绩得到认可、在职业上能得到开展等。这类因素的改善，能够鼓励员工的工作热情，从而提高生产率。假设处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大。传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意鼓励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意1、满意的对立面是没有满意，不满意的对立面那么是没有不满意。2、鼓励因素是以人对工作本身的要求为核心的

3、只有鼓励因素的满足，才能激发人的积极性光干活无报酬不满意（无保健因素）工作有报酬没有不满意（有保健因素）不表扬不授权没有满意（无激励因素）给予赞赏、发展的机会满意（有激励因素）第三节过程型鼓励理论一、期望理论期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被鼓励起来去做某些事情。期望理论的根本描述：鼓励力(M)=期望值(E)×效价(V)鼓励力M:调动人的积极性、激发出人的内部潜力的力量；效价V:指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性〔价值〕的评价；期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量：

E高×V高=M高

E中×V中=M中

E低×V低=M低

E高×V低=M低

E低×V高=M低期望理论的鼓励效果工作水平能力接近：努力坚持能力提高：鼓励能力强能力差：感到力不从心：负鼓励工作过于简单厌倦：负鼓励工作要求的能力期望理论的三个关系个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系Ⅰ关系Ⅱ关系Ⅲa.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而到达工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。b.绩效与奖励的关系：员工对于到达一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。期望理论的结论：a.期望理论的根底是自我利益，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能到达所要求的绩效，到达绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。二、公平理论斯达西·亚当斯〔J·StaceyAdams〕于1965年提出了公平理论。他认为：当员工判断自己是否得到公平的对待时，他首先思考的是自己的所得与付出的比率，且将这一比率与他人的“所得——付出比〞进行比较。

观察到的比率A员工的评价不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）比较结果：①A＞B；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。③A＜B；员工会对组织的鼓励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。公平理论的开展：传统的公平理论着眼于分配公平〔DistributiveJustice〕,即组织成员之间的报酬的数量和分配的公平。但是，现代的公平理论应该考虑报酬分配的程序公平。研究认为，程序公平更容易影响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意图。领导者应该通过决策过程公开化等手段使组织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、晋升或其他方面不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。公平理论的应用意义：公平理论说明：对大多数组织成员而言，鼓励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。a.领导者用报酬或奖赏来鼓励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。 b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论说明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。公平理论的建议如果按时间付酬，收入超过应得报酬的员工的产出水平，将高于收入公平的员工。如果按产量付酬，收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员工来说,产品数量增加不多，而主要是提高产品质量。如果按时间付酬，对于收入低于应得报酬的员工来说，生产的数量或质量将降低。如果按产量付酬，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，其的产量高而质量低。三、强化理论美国心理学家斯金纳〔〕提出的强化理论，亦称行为修正理论，是以强化原那么为根底理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从最根本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否认的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。理论观点：人们为了到达某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。几种行为改造策略：正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。惩罚：对不良行为给予批评或处分。综合策略：指对某人的不同行为采取一种以上的策略。强化理论的意义A.工作中，应坚持采用正强化为主的原那么B.重视强化工作的及时性、客观性〔以事实为依据〕C.交替运用各种强化程序，如：固定时间间隔强化〔计时工资〕可变时间间隔强化〔奖金〕固定比率间隔强化〔等额计件〕可变比率间隔强化〔不等额计件〕第四节鼓励的根本方法根据上述各种鼓励理论，管理者鼓励下属可采用多种方法和手段，其中最根本的方法是：工作鼓励通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情成果鼓励正确评估员工工作成果的根底上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环培养鼓励通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从未增强员工的进取精神和工作能力。1、合理设计、分配工作〔1〕工作内容要考虑到员工的特长和爱好；〔2〕工作目标应具有一定的挑战性。2、针对员工的需求给予合理的报酬〔1〕奖品必须能在一定程度上满足员工的需求；〔2〕奖励的多少应与员工的工作业绩挂钩。3、通过教育培训，增强员工自我鼓励的能力〔1〕通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德；〔2〕通过专业教育，提高员工的工作能力。以上三种鼓励手段，都是外在鼓励与内在鼓励的统一。通过外部因素，来诱使员工内在动力的产生，或许就是管理者鼓励工作的要旨。4、其他鼓励方法〔1〕目标鼓励：企业应该将自己的长远目标、近期目标大张旗鼓地进行宣传，让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途，从而激发大家强烈的事业心和使命感。〔2〕内在鼓励：日本著名的企业家稻山嘉宽在答复“工作的报酬是什么〞时指出：“工作的报酬就是工作本身！〞深刻地指出了内在鼓励的无比重要性。特别是在今天，企业在解决了员工的温饱问题后，员工更为关注的是工作本身是否具有乐趣、意义、挑战性、创新性，成就感，自我价值的表达等等。要满足员工的这些深层次的需要，就必须加强内在鼓励。〔3〕形象鼓励：一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的80%。因此，充分利用视觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是