如家案例分析报告-郭泽华

如家，用IT实现商业战略案例分析报告---郭泽华基于3号案例：如家，用IT实现商业战略参赛者编号：130101案例分析书参赛者姓名：郭泽华年段：2010学院及班级：华侨大学信息学院10电气A班成稿日期：_2013.05.15____如家，用IT实现商业战略案例分析报告案例概述如家快捷酒店是如家酒店集团下属品牌之一，其股票为中国酒店业海外上市第一股（股票代码：纳斯达克HMIN）。截止2012年末，在全国279座城市拥有连锁酒店2013家。如家酒店主要提供标准化住房，秉持CWCVM的理念，力求为旅客提供干净，温馨的酒店产品。本案例主要根据如家的IT投入实现其企业商业战略进行总结，而本次案例分析将从更系统，更专业的角度对如家IT战略进行剖析。初步剖析（1）产品产品是企业的利润核心，没有好的产品，其市场营销策略将陷入恶性循环。一个企业在制定产品策略时，需要同时考虑消费者的需要，欲望，和需求。如家作为第三产业的酒店服务业，需要在自身现实状况下合理包装产品。笔者本人经常出外旅游，经历的大小酒店，如家与七天等其他快捷酒店相比最大特色在于通过16部管理圣经制定的标准化装潢，内部布置，以及部分门店均设有自助餐厅。这两点即酒店业的B&B（bed&breakfast），其服务更加人性化。（2）市场定位如家的市场定位为在普通招待所与星级酒店中间的经济型酒店，目标消费群体为中层白领商务人士及自助出游的游客，其产品价格定位在108到230左右不等，针对不同人群提供差异化的产品，既满足低端人群的消费需求，也满足了中高端消费群体的产品需求。（3）营销策略如家的营销手段主要包括针对客户的“家宾俱乐部”，以及促销让利，异业联盟，及本次案例的重点电子商务营销。深度剖析（如家的IT战略）如家为何会使用IT作为主要战略，这或许与创始人季琦有关。创始人季琦在创办如家之前，有丰富的计算机服务工作经验。同时，回顾如家的创建历程，如家在2002年由携程网和首旅共同创建，季琦也是携程网的创始人之一，因此如家有着极好的IT资源，这些资源经验帮助如家在创建初期的IT人员配置，信息化构建取得成功（之后又在季琦创建汉庭重新见证）。在分析前，我们先要列出如家集团对外的IT系统列表：如家如家对外IT系统PMS酒店管理系统CRS中央预定系统CRM客户管理系统客服系统官网在线预定在线客服在线CRM可以看到，如家的IT系统下属六个以上子系统，这六个系统的供应商不乏像用友软件这样的管理软件龙头企业。除此之外内部IT系统还包括涉及办公OA，物资采购，企业财务，预算等等系统。从如家的对外IT系统图，我们可以对其分类。订单系统：中央预定系统（如家，和颐，莫泰三个品牌预定系统），官网预定系统（针对三个子品牌官网预定的系统）。酒店管理系统。客户服务系统：客服系统、CRM、在线CRM、在线客服。这三类系统中，酒店管理系统是基础，通过酒店管理系统保证了酒店的正常运营。之后，酒店的运营目的在于创收，通过传统门店入住这一渠道获取订单已经不是主要形式，通过中央及官网预定系统，提前获取订单，并且通过这类系统可生产各类数据，便于获取各个时间段的订单数量报告，通过深层次的数据挖掘挖掘消费者的习惯和旅游偏好，通过相关数据及时调整公司营销策略如制定促销活动等。同时，中央预定系统可保证顾客不流失，在在酒店客满情况下，中央订房系统能随时就近调配客人入住附近的酒店，从而保证客源不流失，并有效盘活空置客房。再者，通过客户服务系统，第一，通过客服系统提供消费者咨询服务，有助于提高入住率，其次，通过CRM客户关系管理系统，可缩短销售周期和销售成本，为客户和企业创造价值。以为如家会员查询个人积分需通过会员800电话查询，完善客服系统后，如家每天会员积分查询业务可为如家节省一万多的电话费。在收购莫泰后，为了方便CEO孙坚进行集团管理，如家需开发完整统一的莫泰如家和颐经营管理分析平台，通过这个平台，孙坚与其他管理层可方便地了解集团每日经营状况。根据上述IT系统的实质性分析，IT系统对如家发展战略的第一层面为支持，通过IT系统支持企业业务的发展。第二层面为引领，通过IT投入引领企业发展。对于企业来说，IT投入并不是指有多少工程师，有多少平台，因为如家不是IT公司，重要的是这些IT投入要与企业经营挂钩，在企业基础建设健全的情况下，以IT辅助其业务，引领企业业务发展。也因此，如家为了快速实现企业又快又好发展，就必须打出其强力的IT牌。据统计数据表明，如家每年对IT投入持续上升，2009年投入2000万元人民币，2010年更多（虽然是较旧的数据，但足具证明如家对IT系统建设的重视），与此对比，如家每间酒店建设只需700-800万元的预算。四、IT投入实质性回报分析虽然投入较多的IT系统建设费用，但是系统的建设降低了如家的各项运营成本，如果企业的信息化程度很高，将极大程度减少员工手动查账单、发票、合同等实质性测试，减少时间、人力、财力成本。如家IT投入最重要在于减少营销成本。由于有携程网作为基础，作为自家人，如家可能无需或较少支付给携程网酒店预订的佣金（其他酒店如七天等都需支付3%左右，涉及商业机密，此数据可能不准确），因此单单在携程门户预订这一渠道建设成本降低（携程目前与去哪儿网各自占有市场份额，涉及2012年价格战事件）。通过IT建设，其电子商务平台自主经营，减少分销渠道分成，提高毛利。其次，IT系统建设优化订房模式，与传统400电话模式相比，通过订房系统减少了呼叫中心的压力，提高效率，压缩销售成本。再者，近年来团购网站的发展也为其酒店入住率提供了可靠保障，通过减少毛利，获取更多的入住率，获得更多的利润，这之后仍然是由CRS下面的系统进行支撑的。如家IT系统及其渠道的SWOT分析Strengths优势1.有携程网平台支撑。2.IT系统建设相对完善。3.行业基础积累。4.中国酒店海外上市第一股方便融资，提供稳定的现金流5.16Strengths优势1.有携程网平台支撑。2.IT系统建设相对完善。3.行业基础积累。4.中国酒店海外上市第一股方便融资，提供稳定的现金流5.16本管理圣经保证提供优质服务Opportunities机会1.我国旅游业快速发展。2.房地产行业发展，旧房急需转变用途（房源）。3.快捷酒店市场未饱和3.微博发展创造新的营销渠道Threats威胁1.七天，速8，汉庭等经济型酒店崛起。2.以租赁模式为基础的房源不具长久性。3.IT模式，经营模式可复制性性强4.快捷型酒店仅有10~20%的利润5.行业门槛低，易出现竞争对手Weaknesses劣势1.携程网与哪儿网竞争存在不稳定性。2.三大品牌差异化易混乱消费者选择。3.与速8酒店相比缺少消费者交流平台。通过SWOT分析，我们可以看到如家酒店虽然有强大IT系统支撑，使其在业界有着较多市场份额，但由于其运营模式可复制性太强，因此各类新生经济型酒店如七天，速8，汉庭等迅速崛起，开始瓜分经济型酒店市场，进行圈地运动。再者，由于如家依赖的电子商务平台正处于动荡时期，传统的预定平台哪儿网与携程等大型网站明争暗斗，作为自家人的如家无法保持中立；新生的团购网站寿命有待检验，传统的直销模式已经不是最大创收渠道，而如家的直销比例过高。因此，如家的未来并不一定会一帆风顺，仍有许多风险。但有着强大IT系统作为支撑，如家在未来与其他经济型酒店仍具优势。发展展望未来如家的发展必定以IT系统作为支撑，但传统的IT系统及电子商务渠道面临新的改革。根据SWOT分析，笔者认为如家可根据SO,ST,WO,WT制定策略。SO战略：加强IT系统建设，快速占领市场如家的S在于IT基础及上市资金支撑，O在于市场环境和国内社会环境，因此如家应把握其主要优势和机遇，继续联合用友等管理软件公司共同开发适合企业发展的IT系统，同时把握市场未饱和和旅游行业快速发展的机遇，利用其IT网络优势进行圈地运动，获得更高的市场占有率。ST战略：打造品牌，防止抄袭如家的外部威胁主要来自业内其他快捷酒店的威胁，包括七天，速8等，如家与他们相比主要优势在于IT系统，但其可复制性较强。克服这一威胁，如家需要做的是品牌建设，通过整合如家，莫泰，和颐三大品牌优势，建立如家特有服务特色，打造品牌。其次，如家为了保持其IT系统优势，可将IT相关列为企业机密，与相关人员签订“竞业限制”条款，同时，在七天等快捷酒店相关高管，IT建设人员没有“竞业限制”条款的前提下，可通过猎头公司挖人，提升企业竞争力。同时，也应防止人才流失问题。WO战略：建立消费者互动平台，建立新营销渠道微博的发展正能客服如家的这一问题，可通过微博营销来获取消费者行为习惯，获得消费者反馈意见，通过“微访谈”等活动来提升消费者认同。通过新浪微博&天下秀“酒店助手”插件开拓新订房渠道（优势在于不需要佣金，可降低销售成本，提升利润）。也可建立BBS供消费者互动交流。WT战略：习他人之长，补己之短，归为己用在这一策略中，如家可学习其他快捷酒店的优点，再根据企业自身现况，制定新的规定和系统。同时，可通过收购策略降低开发成本，同时达到圈地目的。未来如家主要的新渠道建设已经十分明朗，通过新媒体来拓宽营销渠道，如微博营销，“阿里浪”已经是成功案例，如家也可参考效仿，同时团购网站的兴起也是如家不可小看的力量。总结未来的市场一定是以计算机网络为基础的，如家的IT系统已经为其创造了优势，因此如家需要继续加强IT建设，同时也应根据新形势市场变化制定新的策略，建立新的营销渠道，深入客户服务。只有这样，如家才能更走更远。*参考资料：[1][美]加里．阿姆斯特朗，飞利浦.科特勒《科特勒市场营销教程》[M].华夏出版社.2009[2]李黎.如家深耕IT[[J].现代商业.2008.12：66-68[3]王琦.如家的系统秘密[N].中国企业家.2008.13：66-68[4]袁婕.如家的IT内功[J].现代商业.2012: