项目经理如何开展自己的工作

-.z.工程经理如何开展自己的工作工程经理的职责根本职责就是确保工程目标的实现，领导工程团队准时、优质地完成全部工作。与客户沟通，了解工程的整体需求，并与客户保持一定的联系，即时反应阶段性的成果，即时更改客户提出的合理需求。制定工程开发方案文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。跟踪工程的进度，协调工程组成员之间的合作。监视产生工程进展各阶段的文档，保证文档的完整和规。开发过程中的需求变更，工程经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对工程的整理影响程度的情况下，需同工程组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发方案，并通知上级领导。工程提交测试后，工程经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发方案。向上汇报。向上级汇报工程的进展情况，需求变更等所有工程信息。工程完成的时候需要工程总结，产生工程总结文档。工程经理的权利开发指挥权。工程开发人员的分配和调整。技术决策权。主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防决策失误，造成重大损失。申请协作权。工程开展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作。考核成员权。技术与知识工程管理的9大知识领域要求：了解各个领域的主要过程，对重点领域深入学习工程整体管理制定工程章程制定工程围说明书制定工程管理方案指导和管理工程执行监视和控制工程工作整体变更控制工程收尾工程围管理围规划围定义创立工作分解构造围确认围控制工程质量管理质量规划执行质量保证执行质量控制工程时间管理活动定义活动排序活动资源估算工程本钱管理本钱估算本钱预算本钱控制工程人力资源管理人力资源方案编制组建工程团队工程团队建立管理工程团队人力资源的负荷和平衡的调节工程沟通管理沟通方案编制信息发布绩效报告工程干系人管理工程采购管理采购方案编制编制合同招标供方选择合同管理合同收尾工程风险管理风险管理方案编制风险识别定性风险分定量风险分析风险应对方案编制风险监控开发技术要求：工程经理对相关技术不要求都精通，但必须要了解，懂得原理，且不断学习新的技术前端工程师〔网文〕后台工程师〔网文〕业务知识对公司现有产品的每个细节都务必熟练掌握，包括：工作流、通用功能、各个业务系统，对每个功能点的实现过程务必理解透彻对房管业务必须深入学习并全面掌握对建立部相关标准进展学习对相关业务法规、地方制度等进展了解关注国该行业的重点新闻及文章将自己学到的知识，通过有效的方式及时让工程组的人员也能够充分学习，提高整体战斗力工作纪律及要求对工程组人员既要有人性化的管理，又要有严肃认真的态度，对事不对人，承诺的事情务必严格执行！工程经理根据工程情况，制定适合自己工程的工作纪律。任何过程都要对应具体的产物，形成可以量化的东西。会议纪要务必整理清楚并签字，部开会也要有会议纪要，会议上明确的事情务必严格执行周报一定是要有对应的产出物，不能为了周报而周报，工程组每个人的周报务必按时提交，没有任何理由不提交周报每天跟踪周方案、每周跟踪大方案，有新的风险及时预警并纠正，该调整方案及时调整每天早上第一件事情是把今天一天工程组的每个人的重点工作写成电子文档，下班前都要检查落实到位，自己要做的协调、管理工作也都要写清楚严禁在办公区域玩游戏〔包括：电脑、手机〕，一经发现必须严肃处理工程各阶段工作容做任何事情都要有目的，没有目的的事情不要做！做不到的事情不要轻易承诺，承诺的事情务必做到！关注细节，细节决定成败！事情多了不要乱，分清轻重缓急，先把重要的紧急的事情做好！联系单是一个很重要的工具和手段，要灵活熟练使用！立项阶段熟练掌握工程的招标文件技术要求、投标文件相关响应熟悉甲方组织架构、监理方相关人员配合公司商务，尽快签订合同制定整体方案，对大的里程碑要时刻记在心中根据相关要求，提供相关的工程启动文件召开工程启动会议，根据甲方的重视程度，要求我方相应领导参加成立工程小组，由我方工程经理、监理方、甲方工程主要负责人以及主要业务单位信息化负责人组成周例会制度，在会上除了汇报我们的方案及进度外，更多的要把对甲方配合的要求通过有效的方式提出来，对甲方的要求主要包括：甲方需要协调的事情〔部协调、与老建立单位协调、与第三方合作单位协调等〕、需要拍板确认的事情。周例会务必形成书面的文档，并由甲、乙、监理三方签字，各自保存一份，形成台账。开发人员入场后，制定工程制度、搭建SVN效劳器、准备开发环境、准备开场进展需求调研需求调研制定调研方案，根据工程的复杂程度等实际情况来灵活安排调研形式：互相演示、讨论会、实地考察等调研有两个目的：了解工程的需求，分析出与我们现有功能有何不同，预估出开发的工作量；敲锣打鼓，让业务单位的人员都知道，东华公司开场做新系统了，今后需要他们配合调研前要做好充分的准备：对业务要熟练掌握，让甲方感觉到你是这块的专家；对甲方现有系统进展充分的了解，对现有的问题或缺乏提前想好解决的对策；对我们自己的系统一定要熟悉，尽量把甲方的思路引导到我们的道路上来；提前准备调研问卷、会议签到表等，会议纪要务必当天整理好并发给业务单位。调研过程中切忌把老系统说的一无是处，一定要说老系统还挺好，就是有哪些缺乏关键业务的界面原型一定要确认调研完成一定要有功能拆分文档，并部讨论通过，这个工作很重要，根据这些拆分能够提炼出公共模块、设计的关键点等，这个也是测试的重要依据概要设计、详细设计尽量采用敏捷开发是思路，缩短设计的过程对数据库、界面的设计务必要重视，抓好两头对建立部的相关数据标准、规要熟读并消化吸收参与设计的人应该互相讨论、评审，在设计阶段就应该把开发的思路统一起来工程经理参与并深入理解所有的设计编码开发开发阶段的开发方案、人员安排务必清晰，对没有完成的开发任务，工程经理应该时刻牢记务必采用敏捷开发的思路，快速出成果，不断迭代每周任务拆解到位，提高执行力，要的是成果，不是过程需要盯紧每个人的成果，越是不放心的人就要多关注务必要求开发人员对过程文档进展整理定期抽查代码，对代码不规、思路不清楚的应及时指导工程经理对进度要有大局观，同时又要深入了解核心功能的细节，真正做到深入浅出对依赖其他工程组外部人员或公司提供的程序一定要尽早协调，早开发并测试测试测试方案必须覆盖所有的功能及接口测试种类：开发人员自测、测试人员测试、测试人员联合测试、业务单位测试、专题测试、性能测试、外部接口联合测试等等，程序员自身的测试要加强，虽然不需要做单元测试，但低级问题不应该直接交给测试人员测试测试要点一定要形成书面的东西，测试质量一定要从开场的时候就要严格延期负责业务逻辑的测试用例必须经过评审工程经理务必亲自参与测试，掌握实际的操作效果尽量协调业务单位人员尽早参与测试，并形成书面的测试结果，这个东西很重要最终要形成两个成果：测试用例、测试报告数据迁移数据迁移方案务必整体考虑清楚，切勿操之过急数据迁移方案务必形成书面文档，并正式提交迁移过程中对老系统数据进展修改的事情，务必提前书面发函给甲方及监理方，要求他们确认并反应数据迁移应与开发人员密切配合：数据有特殊情况，务必及时通知开发人员，开发人员应当考虑老数据的特殊情况培训工程组部培训，定期进展，至少两周一次，部不固定：技术、业务都可以上线前培训：业务单位、从业主体材料准备：手册、ppt、视频尽量让甲方安排会议地点，安排一至两个人来培训，不要非得让子系统负责人亲自培训，如果是这样的话就说明我们自己部对系统太不了解！上线试运行试运行一定要让局领导牵头，组织所有人参与，把具体的数量量化，召开正式的试运行启动会议做好充分的准备，充分重视，提前把操作手册、权限、初始化数据等都按正式上线的标准准备好试运行的真正目的是要通过，而不是发现问题。发现问题务必及时解决并通过试运行参加各个单位每周的周例会，了解业务单位的测试效果，帮助组长把问题的优先级梳理好对数据迁移后的老数据一定要重点试运行对正式切换进展预演，把每个环节的耗时都进展详细的记录，制定详细的切换步骤，保证整个切换过程万无一失正式上线要求甲方以单位的名义正式通知相关机构：上级单位、从业主体、税务、民政、监管等等所有相关单位正式上线后，发现问题务必及时解决