工会预算管理制度

工会预算管理制度工会预算管理制度

一、工会预算管理职权

(一)编制

(二)审批

(三)组织

(四)监督、检查

(五)协调

二、预算编制与审批

(一)工会年度预算按照“量入为出、收支平衡、略有结余”的原则和本年度工会工作计划的要求编制。不得编制赤字预算。

(二)预算支出的编制，要按照统筹兼顾，保证重点，量入为出，收支平衡的原则。

(三)县以上工会行政费预算，应严格按照当地政府和上级工会的有关规定、制度编制。

(四)县以上工会预算，可在本级预算支出总额的百分之五以内编列预备费，用于当年难以遇见的开支。

(五)县以上工会根据需要，可以从本级当年经费结余中提取一定比例的后备金作为储备，用于特殊情况下的资金需要。

(六)各级工会的本级预算草案，要充分听取本级经费审查委员会的审查意见，经工会委员会(或常委会)审查通过后，报上一级工会审批。

篇2：公司预算管理制度

公司预算管理制度

第一条预算管理是公司经营管理的重要组成部分，是对公司未来发展目标的设想及为落实这些具体目标所做的部署，是公司经营管理活动的一种规范，按公司章程，公司必须编制年度预算，为规范预算的编制及执行，特制定本制度。

第二条预算管理的范围

本预算管理制度适用于本公司及公司各二级部门。

第三条预算管理的组织

公司的预算管理采取二级管理模式：

公司一级:公司成立预算管理领导小组，负责公司预算编制、执行及二级部门预算执行的考核。其中组长:公司财务负责人;副组长:财务部经理;组员:各职能部门、技术创新中心、营销分公司及进出口分公司负责人。

基层一级：事业部预算管理领导小组，负责本部门预算编制及执行。其中,组长:事业部经理,副组长:事业部副经理，组员:部门责任会计,核算员。

预算工作日常管理由财务部负责。

第四条制定年度预算的各种依据

制定年度预算的依据：1.以前年度的开支情况2.本年公司发展规划和总体目标3.各部门围绕发展规划和目标利润制定各项年度计划。

首先把公司发展的目标利润在各事业部中进行指标分解,并比较分解目标与总目标利润所存在的差距,提出要改进的措施和新投资的项目，寻找新的利润增长点，弥补利润缺口。为实现目标利润还需要制定出各项年度计划，作为编制预算的依据，其主要有：市场调研计划,市场占有率计划,销售收入计划、生产计划、进出口产品计划、产品成本计划、科研经费收支计划、利润计划、工资及相关费用计划、原材料辅助材料供应计划、水电动力计划、设备购置计划、研究与开发计划、项目投资及收益计划、新产品开发计划、资金运作计划、筹资计划、财务费用计划、销售费用计划等。

第五条预算编制的内容

预算的内容由一整套预算财务报告和一系列预算报表组成，主要包括：

1.业务预算

即在各项计划基础上所编制的业务预算，它包括销售收入预算、生产预算、产品成本预算、新产品开发预算、主营业务收入成本和毛利预算、工资及相关费用预算、制造费用预算、管理费用预算、经营费用预算、科研经费收支预算、各类物资器材预算、水电动力预算、固定资产折旧预算、设备购置预算。

2.财务预算

它是公司计划期内所编制的有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，它包括：主营业务税金预算、现金流量表预算、损益表预算、资产负债表预算。

3.专门决策预算

它是公司不经常发生的一次性专门业务.预算，它包括长期决策所编制的投资预算、所得税上缴预算、发放股利预算等。

第六条预算编制程序

1.公司拟订年度经营总目标，确定年度规划。

2.开预算会，由公司领导颁布公司年度经营目标，并把总目标分解为各事业部应完成的年度经营目标，围绕经营目标各职能管理部门着手拟订各项管理计划，提出完成目标利润的措施。

3.各部门根据下达的指标、年度计划结合实际情况草拟分项预算，审查、分析本部门业务情况，并按规定内容和时间编制及报送有关预算资料。

4.公司财务部汇总各部门的预算资料形成总预算，报送总经理。

5.总经理把汇总的预算对照总目标利润，看其能否完成，如不能完成则分析各部门挖掘潜能，调整和修订有关预算内容，提出完成任务的措施重新确定预算指标，编制出年度预算草案。

6.年度预算草案报送公司董事会审议、修改后报股东大会，并经股东大会审议通过后，作为正式预算，由总经理负责执行并把完成指标下达到各有关部门，督促执行。

第七条分预算的编制

1.各事业部应填写预算表：(1)主营业务收入，成本和毛利预算表(2)产品成本预算表(3)工资费用及相关费用预算表(4)制造费用预算表(5)销售收入预算表，(6)生产预算表(7)物资器材预算表(8)设备购置预算表，用定期费用预算控制表作为成本费用的考核控制表。

2.各机关部门填制的预算表：

a.生产计划部应填制本部门管理费用预算表、全公司生产预算表、新产品开发预算表，并汇总产品成本预算表、制造费用预算表。

b.财务部应填制本部门管理费用预算表、财务费用预算表、主营业务税金及附加预算表，并汇总所有表格,编制公司损益预算表、公司资产负债预算表、公司现金流量预算表。

c.设备物资部应填制本部门管理费用预算表、各类物资器材预算表、水电动力预算表、固定资产折旧预算表、设备购置预算表。

d.技术创新中心应填制本部门管理费用预算表、投资预算表、科研经费收支预算表。

e.人力资源部应填制本部门管理费用预算表、整个公司工资总额及相关费用预算表。

f.营销分公司填制本部门管理费用预算表、经营费用预算表并汇总调整各事业部填制的销售收入预算表。

各部门用定期费用预算控制表作为各部门考核控制表，部门管理费用由总经办负责控制。

第八条预算的执行与考核

正式预算下达后，由总经理负

责执行。总经理在授权范围内组织生产经营活动，公司各有关部门和员工有责任和义务在总经理领导下努力完成公司下达的各项预算指标。

预算考核分为两个层次：

(一)公司预算完成情况由董事会考核，用年度预算制定的总预算指标与年度完成情况进行对照，考核其是否完成并给予相应的奖惩。董事会可在规定权限内定期或不定期对预算执行结果进行检查。

(二)各部门预算完成情况的考核由总经理负责。总经理可直接或授权有关部门对二级单位的的预算完成情况进行检查，并对其预算完成情况的好坏视其原因给予一定的奖惩。

第九条预算分析

当年度预算方案制定出来后，经过一定时期的运行，用运行结果与预算进行比较分析，找出差异原因，及时采取改进措施，完善管理，保证和控制公司经济正常运行，使公司经济走入科学、明晰的规范轨道，运行过程中如出现不可控因素时要及时调整预.算，并及时向董事会汇报。每年季末、年底财务部应用一些财务指标对预算结果的合理性、科学性、效益性进行评价。

运用流动比率、速动比率、资产负债率来揭示公司的偿债能力。

运用每股收益率、销售利润率、净资产收益率、成本利润率来评定公司的预算期的获利能力，使股东明了自己的投资利益，使公司管理人员明了公司的运作管理发展方向。

运用总资产周转率、流动资产周转率来评价公司的营运能力。

预算年度终了，财务部要对各项预测指标与实际指标相比较，运用绝对数和相对数比较，揭露实际脱离预算的总差异，进一步分析差异发生的原因，以促进公司不断提高预算的管理水平。

第十条本制度自颁布之日起执行，解释权归公司董事会。

篇3：酒店预算管理制度（五）

酒店预算管理制度(五)

1.财务预算是经营计划的核心。的所有支出和收入都必须纳入财务预算，的一切财务活动都必须按财务预算进行，和各部门的业务经营业绩，都必须以财务预算完成情况为准，由总经理对的财务预算的编制、执行和考核分析直接负责。

2.预算编制应当遵循统筹兼顾、全面安排;实事求是、综合平衡;先进合理、措施充分;指标分解、责任落实等原则。

3.财务预算、各部门二级管理。一级为预算委员会，二级为各部门预算组。

4.预算委员会由总经理、副总经理、财务、营销、餐饮、客务等各部门负责人组成。预算委员会遵守国家和地方的法律法规，按照经营思想和经营方针，制定财务目标，编制财务预算，并进行指标分解和落实工作，督导所有员工严格执行预算，对执行结果差异认真分析，保证完成预算。

5.各部门预算组由部门负责人组成，部门预算组负责部门的预算编制、预算指标分解落实和预算执行控制，对基层责任人的预算完成情况进行分析考核，并依据考核结果予以奖惩。

6.预算实行滚动式编制，预算期为两年，每年编制预算，每年编制两年，近细远粗，滚动推算。

7.第一年预算指标，和部门应分解到月;有营业收入的部门，收入指标必须分解到周;重要的管理部门(采购部)的支出指标必须分解到周，有条件的可分解到日;重大活动的支出和收入必须具体详细，并附有专项说明。第二年的预算指标数据可相对粗略。

8.预算工作分阶段进行：

①总经理向预算委员会提交本年度经营指标完成预测数、下年度经营主指标和各部门的主指标分解，编制出概算报董事长审核;

②概算经董事长审核后，由预算委员会编制成《预算任务草案书》，将各项预算指标分解到部门，由部门参照草案书编制本部预算;

③各部门接到《预算任务草案书》后，进行市场调研，分析影响财务预算的市场因素和内部因素，搜集预算编制综合平衡所需要的各种数据和资料，提出完整的预算报告报预算委员会;

④预算委员会汇总、平衡的各项指标，编制预算表及说明书，报董事长审改;

⑤董事长对的预算表进行审核、修改，并加编现金收支预算、资产负债预算和利润分配表预算;审改后的年度财务预算批回，重新完善后定稿;

⑥落实执行，考核分析评价。

9.各部门要做好经济核算工作，对预算的执行情况进行每周检查监督，每月考核，并向预算委员会报送分析报告。

10.及各部门的财务预算的完成情况考核，以财务部门会计核算资料为准，财务部以月、季、年为时间单位编制《预算考核分析报告》，经总经理(预算委员会负责人)签批后，报送董事长。

11.《预算考核分析报告》要求数字准确、原因具体明确、工作分配到人、措施切实可行。

注：财务预算的具体形式详见《财务预算规程》

篇4：某集团分公司全面预算管理制度

分公司全面预算管理制度

第十八条预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。全面预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第十九条公司预算年度与会计年度一致。

第二十条公司全面预算管理的基本任务：

(一)确定公司的经营目标并组织实施;

(二)对公司经营活动进行控制、监督和分析。

(三)提高公司管理水平和经济效益。

第二十一条全面预算管理的基本原则：

(一)量入为出，综合平衡;

(二)效益优先，确保重点;

(三)全面预算，过程控制;

(四)权责明确，分级实施;

(五)规范运作，防范风险。

第二十二条本管理规定适用于公司各级核算单位，主要包括公司总部职能部门及二级核算单位。

第二十三条全面预算管理的组织机构

(一)公司建立全面预算管理小组、预算责任部门构成的两级预算管理体系。

(二)公司全面预算管理小组是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案，审查预算执行情况报告并组织预算考核与监督。

(三)公司成立全面预算管理小组，由总经理及公司有关领导组成，预算管理小组组长由总经理担任。

(四)全面预算管理小组的办事机构设在公司财务资金部，负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

(五)公司总部各部门及二级内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行和控制等工作，并配合公司财务资金部做好公司总体预算的综合平衡及预算分析。

(六)公司各部门之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

(七)全面预算管理组织的组成、职责：

1、公司全面预算管理小组：

组长：总经理

副组长：公司各分管领导

组员：财务资金部部长商务合约部部长

2、预算责任部门：

主任：公司总部部门负责人二级单位负责人

成员：二级单位生产副经理商务副经理二级单位财务负责人总部部门预算管理专员

3、全面预算管理小组的职责：

(1)决定公司的经营目标及方针;

(2)审查公司各预算责任部门初步预算并讨论建议修正事项;

(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项;

(4)预算的核准;

(5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更;

(6)接受并分析预算执行报告。

4、全面预算管理小组的办事机构(财务资金部)职责：

(1)提供各预算责任部门编制预算所需的表单格式及进度表等;

(2)提供各预算责任部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考;

(3)督促预算管理编制的进度;提出建议事项，交预算管理小组;

(4)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况;

(5)督促各部门切实执行预算有关事宜;

(6)其他有关预算执行的策划与联络事项。

第二十四条全面预算管理的范围与内容

(一)公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入全面预算管理，明确预算目标，实现预算控制。

(二)公司全面预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。

(三)公司全面预算管理的内容包括：

预算体系主要以年度预算为主，季度及月度预算为辅，主要包括：1、综合预算;2、损益预算;3、现金流量预算;4、资本性收支预算。

(四)综合预算是反映预算期内财务状况目标的财务综合性预算，具体包括主要经济指标预算、资产负债预算、利润预算、应收款项回收预算等，由各级财务负责编制。

(五)损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括主营业务预算、管理费用预算、财务费用预算、营业外收支预算等。

(六)现金流量预算反映预算期内各预算管理部门现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。

(七)资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括固定资产投资预算。

第二十五条公司预算编制的主要依据：

(一)建五[20**]234号《中国建筑第五工程局预算管理办法》;

(二)局下达的下一年度主要预算指标;

(三)公司经营发展战略和目标;

(四)公司年度经营

计划;

(五)公司确定的年度预算编制原则和要求;

(六)以前年度公司预算执行情况。

第二十六条公司预算的编制程序：

(一)公司年度工作会确定预算年度的经营目标;

(二)公司财务资金部根据公司预算年度的经营目标，于每年12月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的原则和要求;

(三)各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年12月20日前报送公司财务资金部;

(四)公司财务资金部对各项预算责任部门提交的预算草案方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于次年元月5日前报公司全面预算管理小组审查。

第二十七条公司预算的审批程序：

(一)公司全面预算管理小组于次年元月15日前召开预算管理小组会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过全面预算管理小组审查的项目，有关预算责任部门应立即进行调整;

(二)经公司全面预算管理小组审批后的公司下一年度整体预算，公司财务资金部应于3个工作日将公司年度整体预算提交公司综合办公室予以文件形式下发到各预算管理部门。

第二十八条公司预算的主要编制要求：

(一)各预算责任部门在编制预算草案时，要本着严谨务实、积极稳妥、留有余地的原则，充分考虑预算的指导性，编制的预算草案要事实求是，确实可行。

(二)各预算编制人员要加强业务学习，在编制预算草案时要注重各预算指标之间的相互衔接和平衡关系，专业预算要以综合预算为基础，保证所编制的预算草案及时、科学、正确。

(三)各预算责任部门在编制年度预算草案时，要注重各项预算指标之间的可比性。要注重各预算指标的纵向比较，即与本部门上年度实际发生数及历史最好水平之间的比较;要注重各预算指标的横向比较，即与公司内部最好单位的比较，与公司平均水平的比较及与同行业好的单位比较。

(四)各预算责任部门在编制现金流量预算时，要做到以收定支，确保完成对公司各项费用的现金上缴，且现金上缴计划必须到月;要严格控制超预算资金支付，对于超预算资金支付，必须由预算责任部门提出书面资料申请追加预算上报公司财务资金部初审，并经公司全面预算管理小组审批同意后方可支付，否则，财务资金部对于超额预算资金有权拒绝支付。

第二十九条预算的执行与控制

(一)公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。

(二)公司预算作为预.算期内组织公司内部生产经营活动的基本依据，各预算责任部门应会同公司财务资金部将年度预算分解为季度预算和月度预算，原则上在每季度初10日内和月度初5日内下达，以确保年度预算目标的实现。

(三)预算内资金的拨付(限二级核算单位预算责任部门)

1、预算内资金拨付的基本条件：

(1)、预算责任部门月度预算;

(2)、项目总包合同、分包合同(劳务合同)、材料采购等合同;

(3)、填写《项目月度资金计划收支审批表》等资金报表;

(4)、按照《公司资金管理办法》需要提供的其他有关凭证。

2、预算内资金拨付的程序：

(1)、由预算责任部门填写《项目月度资金计划收支审批表》，并附相关文件、合同或资料，上报公司财务资金部;

(2)、经公司财务资金部初审后，各预算责任部门有关人员及部门主任签字确认并加盖公章后传真至公司财务资金部;

(3)、提交公司总部各职能部门审核、公司各业务分管领导审批，最后由公司总经理核准后，办理拨付手续。

3、公司原则上不出借资金。

(四)公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送公司财务资金部。由公司财务资金部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司全面预算管理小组。由全面预算管理小组决定召开预算管理小组会议审议。

(五)年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，送公司财务资金部初审、汇总后编制当年的公司预算执行报告，报全面预算管理小组审批。

第三十条预算的调整

(一)公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。

(二)预算调整的基本原则：

1、目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求;

2、讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化;

3、责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决;

4、例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。

5、先有预算、后有支出。

6、收支平衡原则。

7、节约就是创收。

(三)预算调整的程序：

1、预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在预算内容之间进行调整;

2、预算调整实行逐项审查、逐级审批制度;

3、预算调整的申请部门向公司财务资金部提出预算调整建议;

4、公司财务资金部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司全面预算管理小组审批;

5、预算调整方案经批准后，由公司财务资金部下达给各预算部门。

第三十一条管理费用预算管理

(一)管理费用预算控制原则：

1、预算控制，计划开支;归口管理，责任明晰;定期反馈，季度和年度考核。

2、根据管理费用的性质分为固定费用和变动费用。对固定费用实行集中总额控制，对变动费用实行归口计划管理。

3、公司总部机关按照各部门的管理职能，落实管理费用归口预算管理责任部门，实施计划管理

。

4、各部门应严格按照公司总经理核准的部门控制费用预算，计划开支，对部门控制费用的年度考核结果纳入对部门的年度绩效考核。

(二)管理费用的管理程序：

1、公司财务资金部依据公司年度经营预算和利润目标，考虑本年度的正常因素测定年度管理费用总额，核定总部各项费用的控制额度。

2、部门控制费用由各部门根据下年度总的工作计划和人员情况，对本部门年度所需的办公用品、物料消耗、召开专题会议次数和人数、电话费开支数、计划出差数和有可能发生的对外业务招待和会议招待，综合后确定下年度的年度预算。

3、固定费用的预算由公司财务资金部主编，综合办公室等有关部门配合。

4、公司财务资金部在部门控制费用预算和固定费用预算的基础上，编制公司总部机关下年度管理费用预算，并根据年度管理费用预算，编制资金收支预算。

5、对于固定费用由相关部门按照规定的费用开支标准和管理程序进行审核批准后，控制开支。

6、对于变动费用实行统一归口管理与费用预算包干相结合的方式进行控制，按照核定的年度预算总额制定月度开支预算，.报公司全面预算管理小组审批后，由财务资金部按照月度预算控制开支。

第三十二条资本性收支预算管理

(一)资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算。

(二)资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，主要包括固定资产投资预算。

1、固定资产投资预算包括生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。

2、生产类固定资产购置预算由公司项目管理部负责，管理类固定资产购置预算由综合办公室和项目管理部共同负责。

3、其他资本性支出主要包括对处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入。

(三)公司财务资金部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。

第三十三条现金流量预算管理

(一)现金流量预算由各单位财务根据损益预算和资本性收支预算的分析编制。

(二)现金流量预算经