企业整体战略方案的选择与战略方案计划的制定

第六讲整体战略选择与战略计划制定企业整体战略(generalstrategy)又称公司战略或主战略(corporate,master,orgrandstrategy),是指实现企业总体目标，对企业未来发展的总方向所作的长期的、总体性的谋划。它是统筹企业各业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。无论企业规模大小，产品多少，其总体战略主要是解决经营范围、方向和道路问题，具体考虑以下几点：(1)企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变(2)如果扩张，是通过内部发展，还是通过外部收购、合并或合资经营(3)企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足其他产业一、企业整体战略的选择目前，关于公司战略的定义有许多种，起初，人们用这一词汇来描述决定公司目标、制定实现目标的原则与政策。随着时间的推移，人们逐渐把公司战略分为两个层面，即业务层面的战略和公司层面的战略。公司总体战略与业务层面的分战略是一个从属和保证的关系。分战略从属于总体战略，由总体战略所制约；分战略又对总体战略的实现起到保证作用。分战略对总体战略的从属性表现在三个方面：方向上的从属性。分战略的方向必须符合总体战略的方向。目标上的从属性。分战略的目标必须要符合总体战略的要求，并保证其实现。战略调整上的从属性。企业总体战略为适应外部环境发生的变化而进行适当调整和变革时，分战略也要按照总体战略的要求作适当的调整。在各种环境中有可能被企业采用的四种整体战略是：稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略、混合型战略。这四种战略可以说是企业的大战略，在战略的结构层次上是属于最高层次的战略。另外，还有许多可以包含在上述内容中的具体战略或者说分战略，如企业的技术战略、市场战略、产品战略、财务战略、研究与开发战略、投资战略等。而企业的市场战略还可以具体划分为市场渗透战略、市场定位战略、市场开发战略等；企业的产品战略也可划分为产品竞争战略、产品开发战略、产品多样化战略、产品生产周期战略等。企业战略的结构企业战略的结构具有多层次性，一系列的战略则构成了企业战略的结构体系。以企业的扩张型战略为例，如图所示：企业扩张型战略结构图企业战略选择是战略计划制定过程的核心。企业的战略任务与战略目标一般不会频繁改变，因此，与任务和目标的选择相比，战略的选择是企业持续发展和重大变革的重要的工作；而与企业的分阶段目标、发展计划、行动计划、项目计划和企业的资源配置相比，战略的影响力则更显得深入和持久，也更加重要。因此，即使战略环境发生变化，一些未预料到的不确定性因素占据主导地位时，战略一般也不发生重大变化。如果企业的整体战略迫于环境而改变，则意味着战略管理工作的全部失败。整体战略的类型选择1、稳定型战略(stabilitystrategies)对于任何一个企业来说，它不可能总处于最有利的经营环境之中，而且即使面临着相当不利的市场条件和日益严峻的挑战，也不是都能够实现全面的战略转移，另辟蹊径以求成功。这时，企业采取稳定的战略，也许是一种明智的选择，尽管它不是积极的。有两种基本的可供选择的稳定型战略。暂停或谨慎前行(pauseorproceedwithcaution)战略。采用暂停战略，主要有下列原因：企业经过一段时间的快速扩张，或收购了一些企业，需要暂时停下来整合资源，调整结构或加强管理；产业进入成熟期，销售增长放慢，甚至呈零增长状态，前景尚不明朗；外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化，很难预测究竟是威胁大于机会，还是机会大于威胁。在出现以上情况中的一种或几种时，在短期内奉行暂停战略是很有用的。必须指出，执行暂停或谨慎战略时，应当时刻注意外部环境的变化。外部环境是快速变化动、难于预测的，它可能不久就带来许多新的机会或威胁，要么赶快抓紧，要么尽快回避。无论如何，高层管理者都应及时做出新的决策，在可能的时候改变维持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会或遭受原本可以避免的损失。抽资(harvestorharvesting)战略。也译为收获(收割)战略，又称利润(profit)战略。它是指企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而将企业的利润或现金流量储存起来，等待机会再投入。采用这种战略的原因与暂停战略相似，主要是产业已进入成熟期，市场前景不太乐观，或者外部环境正在快速变化，预测困难，只好静观其变。抽资战略也常被企业用于其下属的某一战略经营单位、产品线或特定产品。即不再对它投资，而将它的利润或现金流量抽出来，暂时储存或用于支持其他急需资金去发展的战略经营单位或产品。下列情况可能成为采用抽资战略的对象：A、 企业内部某领域正处在稳定或开始衰退的市场；B、 企业的某领域不能带来满意的利润，但暂时还不能放弃；C、 企业某领域并非公司经营中的主要部分，不能对公司做出很大贡献；D、 如不再对其追加投资，其市场份额和销售额下降的幅度不大。抽资战略如同暂停战略一样，应对市场环境做出及时的观察。如市场情况出现新的机会，它可能改为扩张型战略，相反，如情况恶化或出现新的威胁，它又可以改为紧缩性战略。一般来说，成熟行业中具有统治地位的公司及小的公司通常实施这种战略。西方的企业管理着作经常引用的一个例子就是航天工业企业，它的发展至少受到两方面因素的影响，从而处于不断变化的环境之中。一是政府对航天工业态度的经常变化，而航天工业的发展在很大程度上必须依赖于政府的支持；二是公众对航天工业的态度也时常变化。例如，1985年，美国航天飞机“挑战者”号发生爆炸事故后，美国公众反应强烈，政府因而面临强大的舆论压力，所以，不得不暂停一切有关的试验，这无疑对航天工业是一个沉重的打击。而对于那些创业时间不长、管理经验尚不丰富且规模小的年轻企业来说，为保持长期发展，使企业在利润和销售方面保持一定的稳定性都是相当必要的。当然，对一些在成熟行业中处于领先地位的企业来说，如果自己感觉到在目前的状况下干得很好，或者感觉到自己是成功的，并且管理者无法判断采用其他战略所能带来的结果，而生产新的产品、提供新的服务及开拓新的市场将面临较高的失败概率时，这对于一个已获得成功并要求尽量避免风险的大企业来说，是不愿承受的。此时，战略管理者就会认为，继续从事已经熟悉的工作、原来的产品生产和服务并保持原有的市场份额是合理的，也是恰当的，过多的扩张也可能因估计不到理想目标与实际情况的差距而导致生产效率下降，况且调整战略本身就是一种风险行为。所以，采取这种稳定型战略比较容易，这时外部环境相对稳定，既没有大的威胁，也没有大的机会，管理者希望通过墨守陈规的办法来解决不断出现的实际问题，以求得企业的生存与发展。总之，这是一种稳中求进的战略思考。抽资战略的动作过程如下图增加新的产品或劳务(但仅限于广泛的市场研究后)，或靠在地域上扩大市场覆盖面。在西方，公用事业、运输、银行和保险等行业中，许多企业都采用稳定战略。2、扩张型战略(expansionstrategies)“发展”是企业成长的核心，“增长”是企业发展的主体，“扩张”是增长的主要手段。从管理的角度讲，增长是一种选择，也是一种管理决策，它主要通过扩张型的战略决策来实施。扩张型战略又称发展战略(growthstrategies),也直译为成长战略，是最广泛米用的战略。企业采用扩张型战略，有多种原因，主要是：许多企业的经营者把企业的发展同他们个人的工作业绩及未来的前途联系起来,也就是说,他们努力把事业发展作为自己领导有效性的标志。同时,许多西方企对企业高级经营者实施股票期权措施,作为激励手段拥有股票的经营者必然会尽量发展企业促使股票价格上涨,从股票增值中盈利。企业投资者的期望。投资者,特别是对企业战略选择有较大决定权的投资者,期望通过企业高速发展为自己谋取经济利益,通过对董事会施加压力,使之通过强势的发展战略。对某些产业或企业来说,政府干预,比如,制定扶持,鼓励扩张的政策给予特殊的优惠等也可能促成企业米取发展态势的原因之一。企业的增长或扩张同样具有规律性和周期性。根据现代企业发展的案例，我们同样可以将企业增长或扩张划分为五个阶段，分别为计划、启动、渗透、加速增长和过渡阶段。当然，企业实行扩张型的发展战略时，环境中存在的机会必须与企业的内部条件基本吻合，这就是“需要”与“可能”的平衡。这样，采取扩张型战略就存在两种可能的结果。如果外部机会与内部条件吻合，则发展战略和会改善组织是经营效果。哈佛大学商学院和美国市场经营研究所举办的“市场战略的利润影响”计划项目研究了北美57家主要的公司，发现在发展战略和投资收益之间存在着直接和正相关关系。该研究表明，实现发展战略的公司，和那些处于同样环境的公司比较，销售收入和利润的增长都要快的多。而且，根据经验曲线理论，采用发展战略的企业所导致的组织规模和经验的增长会带来有效性的相应提高。尽管扩张型战略对众多企业都有很大的吸引力，但它也隐藏着风险。德鲁克就说过：“发展就是冒险”，特别是对于资源和能力条件尚不足以支撑发展的企业来说，采用发展战略所带来的风险将更大。盲目过快的扩张在短期内可能的结果是会降低效率，从长期看则可能是灾难，所以企业经营者应当预防“大就是好”的模糊观念，避免把“馅饼”变成“陷阱”。由于企业扩张战略的周期性或其规律性，驱使企业在实施扩张战略时必须依据自身的内部条件与外部的依存环境在扩张的不同阶段采用不同的战略模式：启动战略，其基本目标是在获得企业适度增长的同时，集中全部力量使企业尽快进入效益与扩张协调统一的良性循环轨道；渗透战略，基本目标是在占领部分市场的基础上，巩固原有成果，并通过各种途径积极扩大市场份额，加快企业的增长速度与扩张速度；加速增长战略，其基本目标是充分利用外部机会和发掘企业的内部潜力，将加速扩张的时间维持得越长越好；过渡战略，其基本目标是在企业达到扩张顶峰之时为企业提供一个巩固、消化、调整和重组的机会，同时为下一个周期性的扩张作好准备。过渡战略是企业扩张战略的重要组织部分，它类似于周期规律性的“低谷”，同时又是下一个周期性的“起点”，常被人们忽略，也相对比较棘手，因为实施过渡性的战略而进行反潮流式的调整通常需要付出不小的代价。实施扩张战略的途径可以说有许多，下面是几种可供选择的扩张型战略：（1） 单一经营（singlebusiness）战略单一经营战略就是集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一的市场，或采用单一的专业技术，不开发或少开发新产品或服务。企业发展主要通过市场渗透和市场开拓，扩展市场或提高市场占有率，来实现生产规模的扩大和利润的增长。采用这种战略一般有几种情况，一种是产业的性质所决定的，如采掘工业（矿山，油田，气田等）、公用事业（电站，煤气公司，公交，自来水等）交通运输业、金融保险业、信托投资业等。另一种情况是在加工业中，有些企业或限于实力，或由于经营者的价值观（把所有的鸡蛋都放在一个篮子里），或因有关科学技术的发展速度比较慢（相对稳定的经营环境）等，也有采用这种战略的。例如，过去长虹电器公司就曾经实行过“独生子战略”，这也属于单一经营战略。对于加工业来说，单一经营战略的风险在于，如企业现有产品或服务的市场衰退，就会出现危机。单一经营战略的理论基础是规模经济原理和经验曲线原理。规模经济是指当固定成本投入为一定量时，经济规模越大，可变成本随之成比例增加，而分摊到每一单位产品上的固定成本却会成比例地下降，导致单位成本下降。经验曲线，也称为学习曲线，反映的是操作者反复从事某一工序的操作，随着工作熟练性的提高，其工序的时间在一定限度内会逐渐缩短，因此，当企业所生产的某一产品规模扩大时，其单件的生产时间将会呈现下降的趋势。当然，这一趋势是缓慢的，而且当单位产品所需要的工时的下降可能会同时伴入中70%-95%入中70%-95%来自于某一业务,也划归为单一事业型或主导事业型的低层次的多元化。单位产品成本/工时例如,箭牌口香糖公司,它的全部精力都放在口香糖市场。2)同心多元化(concentricdiversification)战略多元化公司的各项事业的关联程度不同，造成了各个多元化公司的具体类型也不同。同心多元化也称为相关多元化(relateddiversifiedtion)。当一家公司超过30%的收入不是来自其主导事业，且它的事业相互之间有着某种联系时，该公司的多元化战略就是相关型的。当这种联系直接而且频繁时，该公司就属于相关约束型公司。其突出特点是，新增产品或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的，可以继续利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线销售渠道或顾客基础。采用这种战略一般不会改变企业原来所属的产业部门。同心多元化既可以分散单一经营的风险，有可以充分发挥企业原有的专长，收到协同效果，且扩张起来比较容易。我国的一汽，二汽过去都仅单一生产卡车，现在已扩展到生产各种轿车、中型客车、专用车辆等等。青岛海尔集团过去是专业生产电冰箱、冰柜、空调器等的厂商，现在已扩展到生产电视设备。四川琪达公司从生产衬衫起步，现在同时生产西服套装、床上用品、针织品等。化工、石油化工等资金(技术)密集型产业中，实行同心多元化战略的也有很多。此外，国外着名企业如通用、福特、丰田汽车，松下、索尼、东芝、日立等家电，杜邦化学品、强生、辉瑞等医药公司等都是实行这种战略。复合多样化(conglomeratediversification)战略。与同心多元化战略的区别是，新增加的产品或服务与原有的产品或服务毫不相干，不能利用企业原有的专门技能，设备、生产线等，所以这种战略又称为丕相关的多元化(unrelateddiversification)。采用这种战略，一般是跨产业经营。这类企业举例：江苏春兰先是制造空调，后又生产摩托；四川“剑南春”以酒为主业，兼营服务旅游、高科技应用、房地产开发等；杭州万向集团拥有汽车零部件、基础置地业、自然资源业、中介服务业四大主业。国外的例子，美国的非力浦•莫里斯公司除了万宝路香烟，还生产啤酒，兼营软饮料(七喜，已失败)、专用纸张、包装材料、房屋建造和设计等；可口可乐除饮料外，还收购了哥伦比亚电影公司等。跨产业经营最突出的优点就是可以充分利用不同产业的发展机会，通过向不同的市场提供产品或服务来分散经营风险，利用协同来提高企业的总体盈利能力和灵活性。当然，采用此战略首先企业要有足够的实力，其次，对多样化业务必须妥善选择，要牢牢抓住一个主业(corebusiness)。根据一项对美国《财富》杂志100家企业中的145家多样化制造企业进行的调查，发现这些企业销售总额的50%以上来自它们各自的主业。纵向一体化(verticalintegration)战略。纵向一体化，也称为垂直一体化，是企业在两个方向上去扩展其经营业务的一种战略。向产品销售的方向发展，称为前向一体化(forwardintegration).如向原材料供应的方向发展，成为后向一体化(backwardintegration)。无论前向还是后向，企业一般都要实现跨行业经营。最典型的是钢铁企业，自营矿山或自建电厂，耐火材料厂，包装材料厂等，就是后向一体化；在全国重点城市设立销售服务点，或用自己生产的钢材加工门窗、家具等出售，就是前向一体化横向一体化(horizontalintegration)^略o或称为水平一体化战略，指企业通过收购同行业竞争对手去扩张经营业务的一种战略。20世纪90年代跨国公司最热衷于这一发展之道。通过实行横向一体化战略，企业产品或服务的品种一般会增加，而且新的产品或服务与原有的相似、相关，所以同实行同心多样化战略的结果很相近。区别在于，同心多样化战略可以通过内部发展(如自行开发新产品或引进新产品)，又可以通过收购同产业的其他企业(其收购对象的产品不一定与企业自身的产品直接相互竞争)。实行横向一体化战略，则必然是通过收购竞争对手(它的某些产品必然与企业的产品在直接竞争)，而不是通过内部的发展。当然，这两种战略的差别很小。横向一体化战略在很多产业中已成为最手管理者重视的战略，其中也包括银行业。美国银行总数已从19世纪80年代末的14000家减少到1996年的9000家，仅在1995年就有500家银行宣布合并。分析家预测银行业的横向一体化趋势会继续下去，直到25家最大的银行的市场份额提高到80%为止，这一过程可能需要10年才能完成。一体化战略虽然有诸如增加获利的可能性，加强成本和质量控制，发展规模经济，降低费用，有利于企业整体创新，提高进入壁垒，防止竞争对手渗透等优势，但是值得注意的是20世纪90年代以来一体化战略的适用性正在逐步发生变化，横向一体化兼并活动越来越盛行，而纵向一体化的情况却大不如前。由于长期性的“关系型合同”既有市场交易的灵活性，又可以避免现货合同所导致的许多交易费用，所以在西欧和北美的许多产业中，都出现了一股强劲的远离纵向一体化的势头，特别是美国的一些产业部门正在减少采用在历史上曾实行的一体化战略，这在和大程度上是受到日本企业的启发，因为许多日本企业都与自己的供应商建立起非常密切的合作关系。反映在两个方面。一是企业重新定义与供应商的关系。生产商不再依赖于竞争性的报价供货和书面合同，而更加注重长期合作所带来的灵活性和密切协作关系。在汽车制造业和电子产品行业，大公司纷纷减少供应商数量，并推出供应商认证项目，由供应商自己证明能够达到生产商提出的标准，这样，双方的关系就越来越少地依赖于法律形式的合同，而更加注重信任和长期盒子的互利互惠关系了。二是企业越来越多地将零部件和服务业务外包。受压缩成本的驱动，企业对价值链的每一项活动都进行了详细的考察，如果哪项活动外部供应商的效率更高，那么就将其外包。因此，与一体化战略相反的分解战略(disintegration)，奉行的就是在全球范围内得到产品或零部件的供应。外购(outsourcing)这种方法正在被广泛地采用。外包和反向二体化催生了一种新的组织形式：虚拟公司，这种公司的主要职能就是协调众多供应商的活动。合并(merger)战略。合并可视为一种扩张型战略，也可看作实施上述扩张型战略的手段。有几种形式：A、真正意义上的合并，又称统一(consolidation)。由A公司和B公司合并组成C公司，A公司和B公司都不再存在。B、 收购或兼并(acquisition)。A公司购买B公司的资产，继承它的债务，或A公司购买B公司的全部股票，继承B公司的资产和负债，A公司继续经营，B公司不再存在。C、 控股(holding)。A公司购买B公司的大部分(但不是全部)股票，或向B公司注入大量资本金，达到控股的程度，A、B公司继续经营，A公司称为母公司，B公司则为A公司的子公司。⑺合资经营(jointventure)。合资经营同合并一样，既可以看作是一种扩张战略，也可看作是实施上述战略的一种手段。其特点是两个或两个以上的企业共同出资组建一个新企业，该企业为出资者企业联合所有。合资经营可以出现在一个国家的几个企业之间，也可以出现在不同国家的几个企业之间。。合资经营的主要原因有：便于进入外国市场；便于得到外国的资源；便于利用外国的人才和分销渠道；便于分散经营风险。企业走国际化道路乃是历史的必然，战后西方企业为降低生产成本或绕过贸易壁垒，纷纷在发展中国家投资建厂，组织跨国生产。中国企业在经过20年的积聚后，已经初步具备了海外投资的条件，并且从长远的发展来看，海外直接投资是实现企业扩张战略可供选择的有效途径之一。企业对外直接投资主要采取三种形式：独资、合资和合营。企业根据受资国的具体国情和企业扩张的目标及掌握优势的大小来决定投资形式。在选择投资形式时，企业通常考虑的问题有：(1)组织形式的选择，由谁来控制国外的经营活动是子公司形式还是分支机构形式前者因具有在国外独立的法人地位而有权控制企业在他国的活动，后者则不具备独立性，一切受命于企业，对此应进行利弊权衡。(2)如果是合资形式，则必须对所有股权的比重做出考虑，一般受资国都会对合资企业中外资的比例做出规定，企业则要在此限度内做出决策。(3)谁对企业的对外直接投资的财务政策和经营政策负有最终责任。这就是说，无论采取何种直接投资形式都必须有一个专门的机构负责这方面的决策和实施监督与控制工作，而且企业管理阶层特别要注意协调海外业务与国内业务的关系。总结起来，企业实现扩张战略的主要途径就有三条：企业实现扩张战略的主要途径途径要素范围主要手段 3、强化市场产品、产品线、市场产业内市场渗透、产品开发、地理扩大 紧多样化经营经营品种和范围产业内外内部发展，垂直、水平及跨行业发展缩国际化经营市场世界市场出口、许可证贸易、直接投资 同忖战略(retrenchmentstrategies)企业无论是出于自身的原因，还是由于外部环境的威胁，都可能使自己的利润水平、销售水平等处于不断下降的过程之中，这时企业有可能被迫实行紧缩型战略。内因如企业在市场上处境艰难，市场份额在缩小；资金周围不灵，原材料供应困难；企业原来执行的其他战略没有完成预定目标，造成经营上的困难；过去的战略被证明是错误的，而新的更具进攻含义的扩张型战略又缺乏必要的资源和财政的支持等。外因如普遍性的经济不景气，出口产品遇到所在国的抵制，国内需求不足，银根紧缩，而企业内部条件又不足以克服外部的威胁因素，或者本行业所处环境已没有多少机会，而其他行业却具有巨大的潜在市场，企业能在那些行业中发挥自己的力量等，这些因素都会导致企业采取紧缩型战略。有几种可供选择的战略：转向(turnaround)战略。其实就是真正意义上的收缩或压缩contractionorcut-back)。实行转向战略经常采取的措施主要有：A、 更换管理者，包括从高层到基层的管理者；B、 裁减人员或减少工时。企业可以通过减员来实施紧缩型战略，这是西方企业面临经济不景气或企业自身市场前景不好时经常采用的方法。如1990年Bethehem钢铁公司就已经开始进行大量的裁员，从1981年的83000名雇员削减到1993年的20000名雇员；C、 削减资本支出、研究开发费用、广告和促销费用以及一般经常性支出，并加强成本控制；D、 压低产品产量，甚至将一些车间或生产线停下来。如花花公子企业公司在1982年ChristieHefner成为企业总裁时，公司已损失了5200亿美元，他所采取的紧缩战略包括在1986年关闭了着名的俱乐部，取消了其电视频道，合并了许多部门，减少人员以降低成本并加强经营管理。1990年后，该公司尽管境况没有发生完全改变，但已经有了明显的起色。E、 一些闲置未用的资产；F、 加紧催收应收货款；G、 强调集权，将原已分散的一些决策权收回来。（2） 放弃（divestmentordivestiture）战略。放弃战略也称剥离战略，较转向战略更进一步，就是企业买掉其下属的某个战略经营单位（子公司或事业部）、某个生产部门或某条生产线，以求获得资金来解救自身的财务困难。当然，采用这一战略会遇到许多障碍，如技术或经济结构上的障碍。例如买掉某个下属单位，就会影响企业技术上的成套性和经济结构的合理性，对生产经营不利。总体战略上的障碍。企业内部各单位之间的紧密关系和战略依存关系，可能不允许放弃某个经营单位；管理上的障碍，放弃会使管理者受到挫折，并威胁到其前程。有时，放弃还同社会目标（如环境保护）相冲突。但是，剥离战略有时也是非常有用的战略，其原因在于现在越来越多的企业致力于集中加强自己的核心优势，降低多元化经营的程度。1994年，美国公司完成的剥离总值达226亿美元。1995年上半年实现了相当于市场价值167亿美元资产的剥离，另有价值180亿美元的剥离有待实现，1994年，进行剥离的公司股票市值在第一年平均上涨了%，而同期标准菩尔股票价格综合指数仅上涨了%。（3） 依附（captivecompany）战略。寻找一个“救星”，通常是它是最大用户，争取成为用户的依者，借此生存下去这便是依附战略。在80年代的美国，汽车零部件生产厂商（一般都是小型企业）经受不住经济衰退的折磨，就纷纷采取这种战略，投靠到大汽车公司和电子装置公司的门下。这些依附者本身还是独立存在的，但已同其“救星”签约，规定将其产品的绝大部分（例如75%以上）供应给“救星”，在生产技术上接受“救星”的指导和严格监督，从而成为其“卫星”企业。在我国，资产重组过程中的鼓励优势企业兼并劣势企业，有些劣势企业被兼并后仍然存在，只不过成为优势企业的下属战略单位或该集团的一个成员，就这些被兼并而又继续存在的劣势企业来说，可视为在执行依附战略，不过，其依附程度较之上述的“卫星”企业还要更深些。而且，由于许多属于政府的拯救国有企业的行为，所以对于兼并企业来说，实际上是在背包袱。（4） 破产或清算（bankruptcyorliquidation）战略。如果未来前景不妙,那么最好的战略可能就是趁人们还未形成某产业衰退不可避免的共识之前,在衰退的早期,企业按照《破产法》的规定，通过拍卖资产、停止全部经营业务来撤出该行业。这通常只有在其他战略全部失灵的情况下才被迫采取的战略。否则,一旦一个行业的衰退已经明显,寻找买家就非常困难了.至于混合型战略，其存在的原因和条件综合上述三种战略的情况。（三）企业整体战略的提出企业如何依据自身的内部条件与外部环境，制定适应自身的总体战略呢？可以从以下四个方面回答这一问题。1、根据企业的战略任务和战略目标提出企业整体战略。企业的战略思考起源于企业的功能定义。当企业任务改变的时候，企业的战略必然会发生变化。如一个综合商社性质的企业转变以房地产实业开发为主的企业，其产品和服务内容将发生重大的转变。如果该企业以前执行的是商业扩张型战略，而此时就要执行混合型战略，即一方面对商业要实行紧缩战略，另一方面对房地产业和其他实业实行扩张型战略，商业将不再是作为保证企业生存和发展的主要产业，在产业替代的序列进程中，该公司将使商业利润的比重逐渐减少，而房地产业的利润比重将不断提高。一般地说，战略将围绕企业的任务而发展。另外，战略目标提供了评价战略的价值标准。因为战略是实现战略目标的手段，如果企业的战略目标是寻求较高的利润率，显然，投资利润率较高的战略一定比投资利润率低的战略更受欢迎；如果企业的战略目标是市场占有率，一项增加销售额的战略一定比提高销售利润率的战略更占上风；如果企业追求多种目标，那么企业就有可能提出与之相应的多种战略。2、利用对战略问题的分析提出企业战略。战略问题是指企业的战略环境、企业的内部条件与企业的战略任务和战略目标不相适应时所产生的问题，如图所示：企业通过初步的环境分析和内部研究，制定企业的战略任务，并依据战略任务，战略问题产生图提出理想的战略目标，然后再根据企业的任务，对环境和企业的内部条件进行定性分析，得出在这种条件下企业实际可能达到的目标，将这个目标与理想的目标进行比较若存在差距，则提出改变企业内部条件和影响外部环境变化的战略。实际上，“差距”就是战略问题，存在战略问题，就要通过制定战略来加以解决。3、针对当前战略实施的结果与理想结果的差距提出新的战略。若企业以市场占有率30%为战略目标，可是在战略实施了一段过程后，发现依照目前的市场战略（价格战略、市场细分战略、市场渗透或挤压战略等），企业的市场占有率只能达到20%，这就形成了战略的“绩效差距”（如下图a）。为了实现30%的市场占有率目标，企业必须

调整战略，旧的战略必须放弃，应提出新的战略，通过新战略来消除绩效差距（如下图b）。新战略的效果减去目前战略的效果即是绩效差距。可预料到的结果绩效差距目刖的战略略理想的结果(a)增加收入弹性大的商品的生产开发新市场一旦国有大企业搞活了，本部 >门障碍被消除敌退我进利用全部机会尽可能避人可预料到的结果绩效差距目刖的战略略理想的结果(a)增加收入弹性大的商品的生产开发新市场一旦国有大企业搞活了，本部 >门障碍被消除敌退我进利用全部机会尽可能避人耳目地做事敌进我退如果人均收入高速增长增加研究与开发费用向商业银行借款增加投资(c)企业战略的提出4、利用假设提出企业战略。根据事物的因果联系，以推论的形式提出企业战略，只要前提发生，就一定会产生逻辑结果，企业可根据这种结果的状态来提出与之相应的战略。如小企业的竞争战略（如上图（C）），箭线的左面是战略管理者对外部环境提出的战略假设，箭线的右面是战略管理者依据假设提出的战略推论。如果假设前提不存在，则战略推论也不存在；如果假设是正确的，则战略推论就成为备选的战略方案之一。（四）战略权变理论管理学家们很长时间以来一直都强调战略是由环境决定的，战略的内容将依赖于企业各自所赖以生存的特殊因素，因此难以从丰富的战略实践中概括出带有一般性特点的战略理论原则和命题。但是，随着单个企业战略研究的充分展开，管理学家们开始将诸多关于企业战略的偶然性概括为战略权变理论。个别的偶然性的战略理论都有一个共同的特点，即根据企业所处的内部和外部的战略条件，随机应变地制定企业战略对于本企业来说，其他企业的战略理论和方法只能作为参考，而不能机械照搬。然而战略权变理论并不因为上述带有悲观色彩的结论而就此为止，战略权变理论家通过对大量企业制定战略的比较研究，力求概括出决定企业战略提出和选择的关键的环境变量和企业内部条件变量，如研究市场占有率对企业获利能力的影响；分析处于某种限定条件下（产品处于成熟期或淘汰期）的市场占有率对获利可能性的影响；分析影响获利可能性的主要战略因素等等。通过大量的比较研究，战略权变理论家提出了一系列有关企业战略的经验性假说，以作为企业制定战略的规范。关于企业和公司战略的德鲁克假说：（1） 企业在竞争中相互依赖性越大，其战略进攻的可能性越小。（2） 企业选择的市场越是易变，企业的战略反应越需灵活。（3） 进攻型战略经营的企业将比反应型、防守型战略经营的企业更有效率。（4）限定在专门市场领域的小企业的战略经营比广泛经营的企业更有效率。（5）对部门中的领头企业来说，最好的战略是创新、密集销售。（6）对于易变性很低的成熟产业来说，采用稳定型战略能保证企业获得最低限度的效率。（7）具有很长技术链的企业，通过垂直一体化发展则更有效率。（8）使用中间技术的企业，通过扩大所服务的地域来发展能更有效率。（9）占有较大市场份额的公司，选择联合化发展的战略更有效率。（10）占有较小市场份额的公司，选择集中发展的战略更有效率。（11）处在高速发展市场中的公司，选择集中发展和综合发展的战略更有效率。（12）最有效率的加入战略是联合发展。（13）当公司对产品技术一无所知时，当速度是竞争性的关键因素时，当其他公司控制着关键资源和技术诀窍时，获得性战略是最好的。pims模型一市场战略对利润影响的经验性研究。PIMS模型是美国营销学会承担的一项科研计划，其研究目的是为企业的最高管理者、部门的管理者和计划人员提供有关在不同的竞争条件下各项所能预期的利润，该模型分析了美国57家公司在1970-1972年间的数据，见下表：公司数量57个IMS业务数量620项业务公司类型百分比（％）样本消费品制造1、市资本品制造场原材料生产构件生产份生活必需品生产额服务和销售与合计获利能力的联系。市场份额（％）7以下市场份额（％）7以下7-1414-2222-3636以上投资回收率（％）收率的关系市场份额与投资回这里的投资回收率是指净营业收入与平均投资额的比率。市场份额是指在给定的时期内，某种业务的货币营业额与同一市场上所有竞争者的总营业额的比率。2、产品质量对市场份额的影响。在市场份额小于12%的那些业务中，低质量业务占47%，高质量业务仅占23%，而在市场份额大于26%的业务中，低质量的仅占20%，高质量的占50%，足可见质量对市场份额的影响，说明企业要提高市场份额，质量也是战略思考中的一个因素，见下表市场份额（％）不同质量业务（％）12以下12-26市场份额（％）不同质量业务（％）12以下12-2626以上*低质量473320中等质量303630高质量233150影响产品对市场份额的3、市场份额、产品质量对投资回收率的影响。市场占有率在12%以下的低质量业务，其投资回收率仅为%，而市场占有率在26%以上的高质量业务，其投资回收率达%，下表反映出市场占有率和产品质量都直接影响到获利能力。低质量平均质量高质量12以下12-26市场份额产品质量低质量平均质量高质量12以下12-26市场份额产品质量对投资回收率的影响4、 市场份额、研究与开发费用对投资回收率的影响。

市场占有率在12%以下的业务，其投资回收率同研究与开发费用的比率成反比关系，说明当市场地位很弱时，高的研究与开发费用会损害其获利能力，但是当市场份额增长时，高的研究与开发费用会增加投资回收率，见下表：投资回 \市场份额（％）收率（％） \投资回 \市场份额（％）收率（％） \研究与开发 \费用及销售的比率（％）、12以下12-2626以上*低（％以下） \中（％%）高（％以上）的影响对投资回收率场份额、研究与5、投资集约度对投资回收率的影响。投资集约度越高，投资回收率越低，见下表：投资集约度（％）40以下40-5555-6565-9090以上投资投资回收率（％）集约度对投资回收率的影响6、企业规模对投资回收率的影响。企业规模（百万美元）750以下750-15001500以上企业平均投资回收率（％）规模对投资回收率的影响PIMS为企业制定战略提供了一些有益的数据资料。虽然，战略理论是一种带有随机应变特点的权变理论，但是，如果通过大量的个别企业的综合分析，仍然能得出一些一般的结论。PIMS方法对于完善我国的企业战略理论，具有一定的借鉴意义。（五） 战略选择案例我国某大都市的某经济建设开发公司的战略选择案例如下：该公司是一个以商业为主的工商企业，1994年利润为5000万元，公司领导准备对公司的经营结构进行战略性调整。1995年初，请来一批专家为企业制定发展战略方案，该方案的主要部分如下。1、战略分析企业最高管理当局的要求是实现企业的战略转变，改变企业的任务和执行的功能分析和探讨企业的主营业务从流通领域转向实业开发的可能性，以克服商业经营的不稳定性。这样的战略分析将主要是环境分析，目的是从环境中发现企业从事实业的机会。以下为分析摘要，具体过程略去，应力求从系统的角度把握。（1）经济环境。包括：A、 今后一段时期，我国经济将会以较高的速度稳定增长。B、 传统工业竞争激烈，若没有新技术、新产品、新工艺，没有国外的资金和技术，新加入者很难取胜。C、 经济高速发展，暴露出我国基础设施薄弱和原材料、能源缺乏的特点，改变这种状况缺乏大量资金。D、 随着人们收入的提高，对有形商品的需求将产生“家用电器一一住宅一一汽车”消费系列。E、 第三产业需求旺盛，但供给不足。F、 高级信息业、技术与管理咨询的需求旺盛，但人才资源缺乏，在市场机制的作用下，知识产品的价格将上涨。（2） 与公司直接相关的经济环境状况。包括：A、 商业环境。目前公司大宗商业利润来源具有暂时性的特点，所以这类商业缺乏生命力。B、 当地房地产业环境。土地极端稀缺，房产欠账太多，住宅商品化是发展的必然趋势；但开发限制太多，项目审批时间长，市政府规划之外的用地势必竞争激烈；建筑三材紧张将影响房地产业的发展；如想参与此行业，必须与各级政府有极为密切的关系。C、 技术环境（略）。2、战略设计（1）战略任务设计。本公司可能选择的产业：A、 房地产业。B、 信息业、软件开发和技术管理咨询业。D、 家用电器制造、汽车制造业。E、 服务业。F、商业。（3） 环境和内部条件研究。可分为：A、 内部资源分析，如人力资源、土地及房地产资源等。B、 外部资源分析：如人力资源，即本地区高级人才资源、本地区一般人力资源；土地资源，即本地区的建设规则、危房改造规则；资金资源，即金融资源、预算外资金；建材供应状况；政府和企业的关系。C、 评价结论：内部资源有限，外部资源相对充裕；高技术人才稀缺；可用于长期营运的自有资金较少，但能融通的外部资金较充足；与政府关系密切在政府的发展设想中，正在考虑将本地区房地产业作为战略重点产业。（3） 财务分析。目前的经营方式获利风险大，资金应集中控制，尽快开拓其他产业，减少财务风险，提高财务安全性。3、战略选择阶段（1） 可长期获利的产业是房地产业、软件开发和咨询业、汽车制造业；可短期获利的产业为家用电器、商业服务业。但房地产业和商业受改革进程和政府政策的直接影响，风险较大，家电业、汽车制造业需大量投资，且由于现有国有企业实力雄厚，较难进入。其他产业风险较少。（2） 战略任务说明书。公司应成为与、公司并列的全国性大公司。要扩大实业，需大量资金。因此，追求利润是本公司经营的主要目的。公司的声誉是公司的无价之宝，公司的声誉是稳定发展和长期利益的保证。因此，公司将以行动来提高声誉。公司的社会责任是推进科技进步、改善社会环境和提高人民生活。房地产业是公司的战略重点，除此之外，还将重点发展二三项实业，该实业应具备以下条件：A、 初始投资较少；B、 竞争者少；C、 需求的收入弹性大；D、 技术密集型；E、 与公司现有的人力资源相适应。（4） 产业开发战略。其中：A、短期产业商业；B、 中期产业——二三项实业；C、 长期产业——房地产业。（5） 企业资源开发战略。基本战略是努力挖掘社会资源，对公司内部资源进行合理调配。具体包括：A、 人力资源战略：利用高薪、待遇和公司的影响吸收社会人才。B、 资金资源战略：提高经营盈利水平，增大自有资金；同银行建立良好的关系；提高资金的使用效率。C、 土地资源战略：根据规划，获得土地开发权，争取成为政府的土地开发代理；通过租用、合营等方式获得房屋的使用权；充分利用现有建筑。D、 权力资源战略：制定同政府打交道的基本准则；建立多条联系渠道。二、决策技术（一）风险条件下的企业战略决策风险条件下的战略决策是选择那些带有一定风险的战略方案。企业的许多战略方案，其实施都带有一定的风险。也就是说，战略管理者在制定该方案时，就已估计到该方案所依赖的环境变量之中和在方案的执行过程中，有多种可能的状态或多种可能的变化。如企业依据扩张型的战略制定了提高产品市场销售额的方案，此时，企业已经预测到该产品的市场需求将会提高，但是扩大的市场容量有多大部分分配给本企业，这不仅取决于企业的竞争战略，还取决于其他企业的竞争战略和一些尚不了解的因素。然而，根据经验或者是预测和主观假设，战略管理者又大多能估计到市场对企业产品的需求状态，即需求量是高的、低的、还是中等，并且也能估计到上述三种需求状态在方案执行过程中各自出现的概率。如市场对本企业产品出现高需求量的可能性是70%，相应地战略管理者有70%的把握认为消费者会增加对本企业产品的购买，这种把握可能是基于过去的经验，也可能是本企业的信誉，或者是商标的诱惑力。然而，还有25%的可能是市场对本企业产品出现中等水平的需求，另外5%的可能性是市场对本企业产品仅出现低的需求。市场需求量的不同，必然影响到该产品所能获得的利润。用概率来描述三种状态出现的可能性就是：高的需求P=1中等需求P=2低的需求P=3其中，P（i=1、2、3）为三种状态各自出现的概率。i如果企业的战略目标是利润额最大，这就必然导致企业用利润额来表现高、中、低三种状态。假如，实现利润额最大化的目标不仅仅只是通过提高该产品市场销售额这一条途径，还可通过增加新产品的市场投入来获得，而新产品的市场需求同样表现为三种状态，即高、中、低，三种状态的出现概率可能是、和，也可能是、和，并且各自也有三种状态的利润收益，则要实现利润最大化的目标，应该采取哪个方案呢是提高老产品的市场需求，还是投入新产品这就涉及到风险条件下企业战略方案的选择问题。风险型决策，也叫统计型决策或随机型决策。它应该具备五个条件：1、存在着一个决策人企图得到的明确的目标。在上例中，目标是利润最大化。2、存在着决策人可以选择的两个以上的行动方案，在上例中是提高老产品的销售额和将新产品投入市场。3、存在着不以决策人主观意志为转移的两种以上的客观状态，在上例中，市场需求表现为高、中、低三种状况。4、不同行动方案在不同的状态下的损益值可以计算出来。5、未来将出现哪种状态，决策人不能肯定，但其出现的概率，可以预先估计出来具备了这样五个条件的决策问题，就是一个风险型决策问题。现有一个企业正在考虑是否生产某种服装，如果生产应采取什么方式是大批量生产，还是小批量生产显然，这将取决于服装的市场需求。在未来中，市场需求的可能状态是高、中、低三种，根据市场预测，它们的出现概率分别是、和。企业的战略目标是利润最大化，由于企业生产的规模和销路不同，企业所获得的利润也不同，企业对各种状态下的利润作了计算。这家企业应该选择哪个方案？未来的市场需求状态高中低同的出现的概率帀场大批量生产（方案）的利润额10000060000-50000小批量生产（方案）的利润额5000030000-10000状态下的选择方案要依据该方案对战略目标的实现程度来决定取舍。既然该厂的战略目标是利润最大化，我们就以利润作为期望值标准。我们可以分别计算出大批量生产和小批量生产的期望利润，将两者进行比较，在两个方案都冒亏本风险（方案1在销路低时要亏50000元，方案2要亏10000元）的条件下，选择一个值得冒风险的和符合期望利润最大化原则的方案。期望损益m的计算公式为：m=EPXijij式中：m 第i个方案的期望损益，本例为两个方案，i=l、2。iP——各种需求状态出现的概率，在本例中，高需求的概率为，中等需求概率为,j低需求概率为。X——各方案在各种需求状态下的损益值，在本例中，即为表中的利润数额。ij根据这个公式，两方案的期望利润为：m=X100000+X60000+X（-50000）1=30000+30000-10000=50000（元）m=X50000+X30000+X（-10000）2=15000+15000-2000=28000（元）m>m12根据利润最大化的要求，显然m方案即大批量生产的方案案优于小批量生产的方案。1上例计算是以最大期望值（即利润最大化）为标准的，也可采用最小期望值为标准，100000（元）100000（元）60000（元）-50000（元）50000（元）-30000（元）10000（元）决策树图如成本参数、最少的生产过剩、最少报废等。在实际应用中，也经常采取决策树的方法，仍举上例加以说明，见上图。结点2=X100000+X6000+X（-50000）=50000（元）结点3=X50000+X3000+X（-10000）=28000（元）决策树具有一目了然的特点，有利于解决多方案的风险决策。上例中的两个方案，都是生产同一种产品——服装，区别点是采取不同的生产方式。但是在实际的方案选择中，为实现利润的最大化，并不仅仅是同质产品的方案选择，还大量存在着异质产品的方案。如在扩大老产品的生产方案和投入新产品的生产方案之间进行选择时，不同质的产品在未来就有不同的需求状态，按照市场需求高、中、低的排列，老产品的概率为、和，新产品的概率为、和，见下表：两种产品的市场需求状况市场需求高中低自行车的概率摩托车的概率损益值（万元）自行车50201摩托车10030-50根据表中资料可绘制决策树图：结点2=X50+X20+X1=（万元）结点3=X100+X30+X（-50）=49（万元）虽然生产摩托车的方案风险较大，当销路低时，要亏本50万元，而自行车方案则比较稳定，但计算结果表明，摩托车方案的期望利润比自行车方案的期望利润要高出万元这对于实行扩张型战略的企业来说，显然生产摩托车的方案优于生产自行车的方案。（二）不确定条件下的企业战略决策前面讲述的风险型决策问题必需具备五个条件，若去掉最后一个条件（概率不可估算），该决策问题就转化为不确定条件下的决策问题。例如企业准备投入一种全新产品的生产，该产品的市场需求量大致可定为高、中、低三种自然状态，但其出现的概率全部未知。在这种情况下，对一个未问世的产品来说是极可能发生的，而在风险决策中，由于战略家有过去的经验，因此能大致确定其发生的概率。对于这种完全不确定条件下的决策问题，目前存在着几种分析方法。1、最大收益值中的最大法（大中取大法）现有一种产品，企业可采取三种方案生产：新建一个企业，改造原有企业和利用合同转包外协加工。该产品的市场需求状态有四种：高、中、低、无，由于产品是一种全新产品，各需求状态出现的概率无法估计，下表中列出各种状态下的收益值。^市场需求行动方案高中低无最大4/ 、•丿J,|~r I_ff \/.各方案取大收益值收益新 建7030-40-8070值中改 建5025-25-4550的最合同转包3015-5-1030大法（单位：万元）这种方法的具体做法是：首先，在各种方案的收益中取最大值；然后，在选择最大值的方案中，再选择收益最大的方案作为决策方案。如上表中，三个方案的最大收益值分别为70万元、50万元和30万元，而在最大收益值的方案中，最大收益为70万元，根据大中取大的原则，显然应该选择新建作为行动方案。这种方法，又称为乐观决策法或冒险决策法。2、最小最大后悔值法（大中取小法）当事后某种自然状态出现时，就会明确哪个方案是最优的，即其收益为最大。如果决策人当初并未采取这一方案，此时就会感觉后悔。最大收益值与所采取的方案的收益值之差，称作后悔值。按照这种分析方法，先找出各个方案的最大后悔值，然后，选择最大后悔值为最小的方案作为最优方案。以上表为例，三个方案的最大收益值分别为70万元、50万元和30万元，将对应于各种自然状态的各项收益值从相应的最大收益值中减去，求出后悔值。如：新建方案的各自然状态的后悔值如下：需求量高时的后悔值=70-70=0需求量中时的后悔值=70-30=40需求量低时的后悔值=70-（-40）=110需求量无时的后悔值=70-（-80）=150然后再计算其他两种方案在各自然状态时的后悔值，填入表内，并对各方案的最大后悔值进行比较，再根据最大后悔值为最小的方案为最优方案的原则选择行动方案。各方案自然状态时的后悔值见下表。市场需求行动方案高中低无小最最大后悔值 亠二大后新 建040110150150 悔值改 建025759595 法合同转包015354040 （单位：万元）各方案的最大后悔值分别为150万元、95万元和40万元，其中，各方案最大后悔值中的最小后悔值为40万元，显然，按照最小最大后悔值法，应该选择合同转包作为行动3、最大的最小收益值法（小中取大法）按照这种方法，首先找出各方案的最小收益值，然后选择最小收益值为最大的方案为最优方案。这种方法是以最小收益值作为评价方案的标准，注意的重点放在收益不低于一定的限度，或者损失不超过一定的限度，是一种比较悲观保守的分析方法，见下表：市场需求行动方案高中低无大最最小收益值 —小收新 建7030-40-80-80 益值改 建5025-25-45-45 法合同转包3015-5-10-10 （单位：万元）最小收益值分别为（-80）万元、（-45）万元、（-10）万元，其中最小收益值中的最大值为（-10）万元，显然，根据小中取大法，应选择合同转包作为行动方案。4、等可能性准则（Laplace准则）这种判断准则是对自然状态的发生概率实行一视同仁的原则，即认为每种自然状态是等可能发生的，每种状态发生的概率为1/n,n为自然状态的种类。还是以上面例子为例，四种可能的状态,每种可能性的概率为四分之一（），则每个行动方案的期望值为：新建的期望值为：70X+30X+（-10）X+（-20）X=（万元）改建的期望值为：50X+25X+（-25）X+（-15）X=（万元）合同转包的期望值为：30X+15X+（-5）X+（-10）X=（万元）这样，通过对每个行动方案的期望值进行比较可以看出，新建应该是被选择的方案。5、乐观系数法（Hurwicz准则）这种方法是用一个乐观系数来平衡最乐观与最悲观的情况，从而得到一个折衷值，这种观点既不对客观事实抱有非常乐观的态度，但也并不十分悲观。其具体做法是取一个乐观系数a（0<a<1）,然后用乐观系数去乘最乐观的损益值，用（1-a）去乘最悲观的损益值，其和最大者便是应该选择的方案，也就是最乐观与最悲观状态的加权平均。。与（1-a）分别为两者的权数，关键是a的选择问题，因为随着a的改变，可能会出现不同的结果。我们仍以前面的例子为例，若取a=,则每个行动方案的期望值为：新建的期望值为：70X+（-20）X=7（万元）改建的期望值为：50X+（-25）X=（万元）合同转包的期望值为：30X+（-10）X=2（万元）通过比较可以看出，新建应该是被选择的方案。实际上，等可能性准则与乐观系数法只不过是将不确定型决策转化为风险型决策问题，然后按照风险型决策的办法选择出相应的方案。三战略计划的制定无论是前面所论述的战略任务、战略目标，还是本讲所讲述的企业整体战略的选择，以及企业各种资源的战略性安排，都需要事先作出规划与决策，从而有步骤地、系统地实施整个战略，即战略计划，它是以未来为主导的长期计划。（一）战略计划的结构战略计划的最终表现或最终成果是一个计划文本，以对企业战略期中各种经济活动作出缜密的安排。但由于外部环境的复杂性，更因为战略计划长时间的跨度特点及范围的全面性，使得要保证战略计划的科学性及指导性，战略管理者就必须为企业制定一个完整的、复杂的战略计划文本，以复杂的办法来解决复杂的问题。战略计划的结构由一系列互相联系、互相依存的战略计划文本构成，在这个结构中，各计划文本依据一定的层次排列。一个典型的战略计划大致包括下列内容：（1）企业战略任务说明书的编制。战略任务是什么为什么会有这些战略任务企业的战略任务的方案选择，以及战略任务对企业生存和发展、对社会的贡献等均需说明。（2）与战略任务相关的外部环境的描述。在企业确定了某项任务后，企业必须详细阐述与此相关的外部环境的基本状况，环境中存在的机会和威胁，竞争对手的实力和弱点，然后设计企业与外部环境的关系模式，寻找和发现适应环境、改变环境的可能性和战略。（3）与战略任务相关的企业内部条件分析。涉及到企业内部的有利因素是什么不利因素是什么若要实现战略任务，企业内部条件的目标模式是什么内部条件变动的可能战略是什么（4）企业的战略目标设计。根据战略任务的要求，设计内容包括企业理想的战略目标是什么目标体系的结构如何安排（理想的战略目标取决于期望的环境和期望内部条件的目标模式）要实现企业的战略目标，企业应如何确定其总体战略，是扩张、紧缩、巩固还是混合（5）制定实现企业战略的发展和行动计划。包括企业的产品开发计划、固定资产投资计划、人员培训计划、科研计划、技术改造计划，以及企业内各基层单位的计划。（6）制定战略的应变计划。企业的战略计划奠基在预测分析和主观假设的基础之上，如果预测失误，假设不符合实际，为了避免或减少损失，企业应该怎么办？该计划的前提是“如果出现……就这么办”。（7）企业财务的战略计划。该计划必须对上述内容进行财务估算、财务预测，阐明企业在战略期中的现金流量。1、企业的任务计划企业的任务计划是战略计划结构中最高层次的计划。该计划工作的主要内容有三项：（1）检查和评价企业在完成当前任务和目标时，企业同外部环境的关系企业存在哪些机会和威胁企业内部的优势和劣势企业已采用的战略是否有助于实现企业的任务和目标其最终评价的结论是企业当前的任务是否还能延续若能延续，其时间有多长是否要修正战略目标体系或者调整企业的战略（2）在企业任务不确定条件下的企业未来环境和内部条件的分析，应用未来技术对环境进行预测。包括环境中存在多少机会什么机会最有利于企业的生存和发展与最有利于企业取得竞争优势什么机会同企业当前的任务即企业当前的生产方式最为接近企业在未来发展中，最富有创造力或者说最有利于企业取得竞争优势的内部要素是什么（3）阐述本企业的战略任务，制定本企业的战略目标和分阶段目标，制定企业从目前状况过渡或转变到将来状况的总体战略。上述内容构成了企业任务计划的文本。企业的任务计划是其他战略计划制定的依据，是指导企业战略工作的纲领性文件。2、企业的发展计划企业的发展计划是低一层次的计划，其主要任务是在企业任务计划的指导下，规划决定生产新一代产品或提供新的服务内容。该计划工作的主要内容有：（1）根据企业任务所确定的新产品或新服务的开发，明确环境的内容，进行未来的外部环境研究，预测分析环境，寻找和发现与该产品或该类服务相关联的外部环境中存在的机会和威胁，研究该环境是否有可能被企业影响和改变。（2）根据企业的任务所确定的新产品、新服务，研究分析企业的内部条件，发现企业内部条件的优势和劣势、实力和弱点，并说明若要实现和保持优势，企业在内部应创造哪些内部条件等。（3）对企业当前生产的产品和服务进行清理和整顿，制定产品和服务的削减计划和淘汰计划，详细规定削减和淘汰产品、服务的种类及与此相关的生产组织；规定的削减和淘汰的时间、采取的方式，是企业完全停止生产，还是转