高绩效管理的五项修炼

?高绩效管理的五项修炼?学习分享1学习分享1概述绩效管理2高绩效管理模式的执行3如何消除战略与实际绩效的差距2概述绩效管理绩效管理+区分A类：20%属于最优秀的一定要热爱他们，拥抱他们，不要失去他们B类：70%属于中间的通过培训使之分化、提升C类：10%属于差的下决心裁掉3概述绩效管理结果+过程=绩效绩效主要表达为效率和效果。效率：努力用正确的方法做事效果：做正确的事什么是绩效管理?绩效管理就是对企业经营结果和过程的管理。通过对企业目标的建立、目标分解、过程检查、业绩评价与反响等绩效活动融入企业日常管理活动，以鼓励员工持续改进并最终实现企业目标的一种管理活动。4概述绩效管理绩效计划绩效辅导绩效反馈及结果运用绩效考评绩效方案绩效辅导绩效考评绩效反响及结果运用公司/部门/个人目标目标过程结果确定你要的结果是什么？怎样才能到达？按照什么样的方案才能到达？员工是否按方案做？做的怎么样？结果有没有到达？怎样做才能使下次更容易拿到结果？是否是目标想要到达的结果绩效管理循环5概述绩效管理绩效管理是P〔方案〕、D〔做〕、C〔检查〕、A〔行动〕循环，而不是一个动作。绩效管理是一个大循环，其中包括企业PDCA循环、部门PDCA循环和个人PDCA循环。绩效管理通过循环促使个人成长、部门前进和企业开展。PDCAPDACPDACPDACPDAC个人循环部门循环企业循环原有水平新的水平更高水平6概述绩效管理通过循环解决“人之初，性本懒〞的问题。人的本性在于趋利避害通过循环实现持续改进，克服惰性通过循环不断实现企业各个阶段的目标。通过循环不断将优秀的和不适应的人显现在大家面前，有利于对人才的区分。7概述高绩效管理高绩效管理是以战略为核心，以客户需求为动力，以流程为根底，以信息系统为支撑，以人为本，综合各种管理措施，充分利用和发挥组织资源的作用，为客户创造价值，不断改进和加强组织的核心能力和竞争力，实现组织价值的最大化。8概述高绩效管理

财务企业如何对所有者负责，满足其利润要求，并进而实现社会贡献。

客户客户如何看待企业的产品和服务。

内部业务流程企业必须擅长什么？必须做好什么？

学习与成长企业能否继续提高并创造价值。企业战略目标9概述高绩效管理明确战略要点编制关键绩效指标体系构建绩效管理运行体系形成绩效文化高绩效管理模式的构成10概述高绩效管理三种竞争战略五种核心要素〔五力〕集中战略差异化战略本钱领先战略创新力持续改善力销售力专业力人才力11三种竞争战略本钱领先战略是在企业业务领域，依靠不懈的努力不断强化本钱优势，追求数一数二的市场地位。如：格兰仕、联想、戴尔。差异化战略是以创新激活潜在需求，或者把新技术变成商业。如谷歌、盛大。集中战略是聚焦市场效劳者紧盯某一市场，做该市场长期持久的产品、效劳领先者。如宝马、劳力士。12五种战略核心要素〔五力〕持续改善力。依靠持续降低运营本钱和提高运营效率创造竞争优势，或者依靠系统化的运营管理，持续改善形成稳定的规模和市场竞争优势。创新力。依靠创新发现需求，形成市场，领导产业，或者能快速整合各类社会资源为我所用，实现快速扩张。销售力。依靠产品筹划、市场活动、渠道管理、销售团队等优势取胜。专业力。依靠专业化效劳能力和形象赢得客户。人才力。善于发现和培养人才，并以人才作为竞争取胜的优势。13编制绩效指标体系企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。通过企业战略目标的层层分解，最终实现以KPI〔核心绩效指标〕为核心的目标责任体系。14KPI指标体系建设所遵循的原那么KPI指标体系来自于企业战略的分解。KPI指标是对绩效构成中可控局部的衡量。KPI指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反响。KPI指标是对企业核心流程运行状态的反响。KPI指标是组织上下认同的。不要追求所以指标的绝对量化，但是都必须是能够衡量的指标。制定和管理KPI指标，不是为了应付上级，而是管理者自身的任务。15KPI指标的来源来源于企业战略的分解来源于部门职责、岗位职责。来源于各项规章制度。也可来源外部世界。如：复制、导入、标杆分析等。16如何消除战略与实际绩效的差距高绩效管理模式落地过程中关键的四个环节“一把手工程〞。全员参与。过程胜于结果。考核结果的运用。17如何保证目标达成制定完成目标的工作方案“明年之计在于岁末，明天之计在于今晚〞制定方案的步骤第一步：列出清单。要穷尽。第二步：列出先后顺序。第三步：确定所需要的资源。第四步：确定时间期限。18执行力是检查出来的，员工只做你检查的事执行力执行和完成目标任务的能力IBMCEO郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视；没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西；铲除这一惰性唯一的方法就是查核。19执行力是检查出来的，员工只做你检查的事高绩效管理模式的难点就在于检查，因为他是动态的，变量的工作。弹性检查和检查中的弹性，常常成为执行中因细枝末节酿成企业灾难的护身符。只检查不考核，检查缺乏力度；只考核不检查，考核失去依据。检查的过程既是揭露问题的过程，也是修正错误的过程。加大检查力度，实际上就是推进了执行力。所以，管理者工作的重点之一就是检查。提倡走动管理。20管人靠考核，考核目标的完成情况正确认识绩效考核考核不仅仅是为员工挑毛病，借以惩戒员工。考核时员工追求高需求层次的表达，做好考核工作就是为员工满足高层次需求效劳，他是一种鼓励方式。考核时企业改造和强化员工行为的一种方法。考核本身不是目的，而是为获得更高绩效水平而使用的手段。没有标准就没有考核。考核标准来自以达成共识的绩效指标。21将考核结果告诉员工—绩效反响绩效反响是绩效管理中的“点睛之笔〞。绩效反响的作用在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，确保考核的公开和公正。是被考核者了解到自己工作中的缺乏，有利于改善绩效。绩效反响可以排除目标冲突，有利于增强企业核心竞争力。22将考核结果告诉员工—绩效反响绩效反响的根本原那么经常性原那么。对事不对人原那么。多问少