某集团绩效系统培训暨总部绩效管理工作规划宣导（汇编）

绩效管理培训——暨总部绩效管理工作规划宣导目录绩效管理的认识与应用1总部绩效管理制度设计理念2总部绩效管理系统操作介绍3前言——一名职业人的工作收获在工作中我有哪些收获？职业人的工作收获谋生手段获得稳定的报酬，养活自己和供养父母、妻儿。前言——一名职业人的工作收获个人成长工作能力的提升和工作经验的丰富。团队归属人生经历丰富良好的工作氛围，和谐的团队互动与支持，人际交往范围的扩大。个人价值获得认可工作业绩得到肯定，获得职位的晋升，工作领域的拓展丰富与更大的成就感。自我的实现协助他人成长，团队的尊重，行业的地位，社会的荣誉。前言——外职业生涯与内职业生涯外职业生涯：是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。内职业生涯：是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。

职业（工作）在很大程度上决定我们的收入、生活质量、社会地位、活动范围、时间分配、价值观、使我们获得生活满足感我们希望在工作中获得公正客观的评价因为我工作的努力获得好的工作成绩，并因而得到组织、上级的认同和奖励组织为我提供有效的支持，在完成工作目标的同时，获得较好的知识、经验、技能的成长组织为我创造良好的氛围，我希望在同事之间友爱、协作、互助、融洽的气氛中开展工作，并获得人际交往范围的不断扩展。希望组织能协助我实现职业生涯不同阶段的目标，并利益我实现人生的不同阶段的目标。前言——“我”所期待的“企业”绩效管理对于员工的意义明确自己的竞争优势和个人价值明白自己的不足（能力，技术，行为）明确组织的发展方向和战略目标明确自己的职业生涯方向，目标获得公平，公正，有效的工作评价获得符合自己贡献的薪酬和发展机会获得对自己的行为和业绩的自我负责促使员工个人职业发展的有效工具绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1234公司战略1绩效计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识绩效辅导观察与记录中期评估与调整辅导与反馈2绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识3绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展4绩效管理工具简介...绩效管理就是填表和交表，完全是走形式，完成任务...绩效管理就是记录员工的黑账，找出员工的错失...绩效管理是人力资源部的事情......员工绩效好坏经理心中有数，他说了算经理对员工做的事情，对一般员工没有好处绩效不是什么？NO！

绩效管理对管理者而言：是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

对员工而言：是保证员工工作活动与产出不偏离组织目标，工作成果被组织认同的一种手段及过程。是加强员工自我认识与自我提升的有效工具。

★——特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

★——不仅强调绩效的结果，需而且重视达成绩效目标的过程绩效管理是什么？yes绩效管理是什么？绩效管理应该是提升管理的有效工具，但不能代替管理，不能解决管理的所有问题；绩效管理的推行者是部门管理者，而非人力资源；绩效管理不是为了考核而考核，其重点在于辅导和提升“摩托罗拉成功的关键在于，我们的每一位员工都能自我导向，致力于公司的共同目标，为顾客提供一流的服务和产品”。---摩托罗拉CEO克里斯.高尔文标竿企业实践摩托罗拉小介—07年销售额360亿美元，世界500强企业排名143位来自中国的智慧

上下同欲者，胜。

---孙子兵法

以上实际说明这样一个永恒的管理话题：

无论是管理一个组织，还是经营一个企业，乃至赢得一场战争，上下对目标的理解一致，并通过有效制度、流程、机制保证战略与目标得到贯彻与执行，落实到管理的方方面面，并使成员有意愿、有能力并获得有效或充分的支持去完成目标，及通过恰当的奖惩措施鼓励成员的优秀行为，对组织、企业乃至战争的成败是至关重要的。以上实际也是绩效管理的精髓和目的所在目录绩效管理的认识与应用1总部绩效管理制度设计理念2总部绩效管理系统操作介绍3制度体系建设制度体系建设

——通过针对组织和个人层面的系列制度形式，规范总部绩效管理工作原则、组织形式、流程体系、实施手段等。《总部员工综合绩效管理办法（试行）》《员工晋升工作指引》《员工绩效辅导与反馈工作指引》《总部部门绩效管理办法（试行）》

《部门年度绩效目标承诺书》制度体系...使部门目标获得有效分解和执行，上下级对目标的理解一致...强调主管对下属的指导与辅导，并严格执行过程管理...员工的工作表现、绩效获得公正评价并及时得到反馈，申述渠道畅通......强调员工的参与

员工个人综合绩效工作开展原则通过多种手段及时激励和强化员工的优秀行为与业绩表现

员工绩效管理办法体系一览制度构成模块相关规定内容一、总部绩效管理目的

为促进个人绩效、部门绩效和公司绩效的不断改进和提升，建立以业绩和能力评价为基础的人才选拔、评价和发展体系，协助员工的职业发展和达成公司的经营目标二、绩效管理责任分工员工个人直接上级部门HR三、总部绩效管理原则公开原则客观性原则员工参与和双向沟通原则四、绩效考核周期月度半年度年度五、考核对象非部门总监的其他高层(M5)经理级(M3-M4\P3-P4)其他人员(M1-2\P1-2\A)六、考核等级分布S(卓越10％)A（优秀30％）B（合格50％）C、D（合占10％）

员工绩效管理办法体系一览制度构成模块相关规定内容七、各周期绩效计划制定年度月度八、绩效目标和重点工作任务分类年度突破类提升类维持类跟踪类月度重点工作任务常规工作任务关键行为指标九、各周期考核流程月度半年度年度十、考核结果应用和调整半年度年度十一、申述流程直接上级部门HR

绩效管理流程和考核周期月度考核半年度考核年度考核考核周期3-6绩效管理的职责分工HR确定绩效制度管理标准、维护考核流程体系和提供知识工具支持员工直线经理个人岗位职责、工作任务与综合能力提升的主要承担者对本部门员工的业绩管理和职业能力发展负有主要的管理责任员工个人岗位职责、工作任务与综合能力提升的主要承担者职能部门确定绩效制度管理标准、维护考核流程体系和提供知识工具支持3-7-1绩效计划制定年度绩效计划：各级主管应于1月15日前与下属进行年度绩效面谈或会议。与员工一起回顾上一年度的工作表现——肯定成绩、指出不足。告知员工公司、部门（模块）本年度的战略、策略和工作重点，与员工一起制定员工本年度的工作（绩效）计划和关键技能提升计划。个人年度绩效计划成绩卡类别权重项目完成时间2007年2008年1月2007年

调整成绩目标评价标准上半年下半年2月3月4月5月6月7月8月９月10月11月12月年度重点项目与ＫＰＩ指标突破性项目超过40%xxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxx

xxxxx

xxxxx

提升性项目30%左右

维持性项目20%左右

跟踪性项目一般不设权重

年度关键技能提升

提升技能描述行动计划需要协助事项衡量标准技能１

技能２

3-8-1绩效计划制定考核对象重点工作计划权重常规工作指标权重关键行为指标其他高层70%30%浮动上下限为5分。经理级60%40%其他人员40%60%月度绩效计划制定：各级主管应于每月28日前与下属进行月度度绩效面谈或会议。重点工作任务包括个人年度绩效目标中突破类、提升类KPI指标，以及当月重点工作或KPI没有反映的非例行工作，重点工作任务项目一般包括3-5项。常规工作任务包括个人年度绩效目标中维持类和跟踪类KPI指标、常规性工作任务、临时性工作任务。关键行为指标属于加减分指标，由上级对被考核人在工作达成中的关键行为进行说明。加分项：月度新增临时工作；突发事件的处理能力和水平；受到的集团有关表扬及奖励扣分项：工作失误；违规违纪等情况；有关单位和部门的投诉工作纪律各月度工作计划考核结果加权平均计算职业素养评价

工作能力评价工作能力评价半年度绩效评估仅基层员工参与月度工作计划考核结果汇总半年度能力素质评价创新解难能力卓越执行能力积极主动责任心团队综效能力有效沟通能力高质服务组织与协调能力3-8-2绩效评估半年度绩效评估－在每年7月15日前完成

半年度评估得分=半年各月度考核结果加权平均分*80%+半年度能力素质评价得分*20%各月度工作计划考核结果加权平均计算基层员工

工作能力评价中高层员工年度绩效评估各级员工参与月度工作计划考核结果汇总年度能力素质与服务满意度评价关联部门、单位服务满意度评价与半年度评价同综效整合能力创新解难能力卓越执行能力领导变革能力激发潜能能力以客为尊能力有效沟通能力3-8-2绩效评估年度绩效评估——在每年1月18日之前完成年度评估得分=各月度考核结果加权平均分*权重+年度能力素质评价得分*权重针对不同层级考核对象，各评估项目所占权重划分如下：考核对象月计划考核结果年度能力素质评价结果年度工作目标达成其他高层\经理级70%30%参考基层人员80%20%参考3-8-2绩效评估年度绩效评估等级定义描述比例S卓越持续超出期望，超额完成任务，业绩卓越10%A优秀部分超出期望，达成业绩目标（95-100%），业绩优秀。30%B称职大部分达成业绩目标（85%以上），业绩正常。50%C有待改进相当部分业绩目标没有达成需要改进。10%D不合格不能够完成任务，被视为失败者。3-8-3绩效等级强制分布10%30%50%10%SABC/D半年度、年度按以下比例进行绩效等级分布薪酬激励应用培训发展应用晋升发展应用弹性福利激励应用

人力资源决策参考3-8-4绩效考核结果应用绩效考核结果应用月度考核结果和半年度评估结果年度评估结果

均不与基层人员浮动工资、中高层员工的绩效奖励挂钩

（1）基层人员年度实发浮动工资=年度浮薪基准×集团系数×绩效等级对应系数（2）中高层人员年度实发绩效奖励=年度绩效基准×集团系数×绩效等级对应系数3-6-4绩效考核结果应用薪酬激励应用年度绩效等级SABC、D发放系数1．21．110.5－0绩效等级对应发放系数

半年度绩效等级为S级的员工

员工可参加2000元额度内的如标杆企业参观考察、外出旅游、外出培训、书籍报刊订阅等非现金方式奖励。员工可选择单一项目或进行项目的自由组合。3-8-4绩效考核结果应用弹性福利激励应用共性需求提炼

员工年度绩效计划中关键技能提升的共性需求、年度能力素质评价结果，是集团总部年度培训工作计划的重要依据安排如“后备经理训练营”、“新聘经理训练营”、“资深经理训练营”和“高层培训讲座”形式开展不同绩效等级员工的针对性课程

S、A级员工：结合其职业发展需求，以综合管理提升类培训和相对现有岗位更高阶的专业技能培训为主，并优先安排参与外部培训的机会。3-8-4绩效考核结果应用培训发展应用B级员工：以所在岗位相关的专业知识、技能培训为主。参加集团总部组织的日常培训，并适当安排与岗位专业相关的外出培训。C、D级员工：加强岗位专业基础知识、技能培训，辅以基础的个人工作管理技能培训。

绩效表现优良是晋升的必要条件

S、A级是员工获得职位晋升的基本条件。对S、A级员工根据部门申请，公司开展对其业绩和能力两方面多维度评价，并结合部门中高层与基层员工的比例结构、梯次结构，综合确定最终晋升员工。3-8-4绩效考核结果应用晋升发展应用贡献者(C)完全达标(B)优秀（S,A）低中高在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到绩效完全达标，否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他地方寻找一个工作机会——通常在未来的3-6个月内被迫换岗位工作或被淘汰5%需要往更优秀的绩效（第4方格）努力——需更加努力10%有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力——有可能会被安排做其他同级岗位的工作10%可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或者很差——应该努力在当前的层及达到完全达标的级别10%有可能在目前的层次承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效——在上一年度轮换到新的工作岗位，并且以前被评在第1、2方格内的员工通常也被放入此格20%有能力在目前的层次承担更大、更广泛的工作——可以考虑职位晋升，比如由普通经理晋升到分行经理10%在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1或者第方格——在岗位尚未表现出应有绩效5%在将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位做得更加出色——可能向1格转变10-15%当前具备转变到更高层次的能力——通常会在6个月内被提升到高一级职位5-10%能力绩效2134567893-8-4绩效考核结果应用人力资源政策参考应用尾声没有完美的方法只有有效的执行谢谢大家THEEND同时建议了绩效管理时间表财务性指标规划下一年度计划确定策略计划营业计划预算一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月发展评估激励事业部/部门目标中期评估中期评估评估结果讨论上一年度绩效考核总结财务部提供审计批准后的业绩上司批准绩效评估结果颁发奖金人事部作绩效考核分析本年度KPI制定各部门制定KPI批准后的KPI交人事部存档十二月向各部门提供财务报告填写部门和个人绩效考核表汇总绩效数据对照绩效目标作差异分析与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予绩效表现的反馈查找达不到目标的原因修订绩效目标或制定新的行动方案发现培训需求/制定新的培训计划将部门和个人绩效考核结果归档提出绩效体系调整的建议（如果需要的话）部门和个人年终绩效总结对照绩效目标，作差异分析部门和个人自我总结绩效表现情况与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况对绩效表现进行打分决定培训和职业生涯发展计划根据预算决定奖励额评估结果讨论年终总结流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计/调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整绩效考核委员会使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性制定了绩效考核流程部门人力资源部总裁被考核部门开始绩效考核委员会授权人力资源部人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整确定绩效考核体系需调整的范畴（包括原则、工具、流程等）战略目标／关键驱动因素分析汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束否是A流程名称：绩效考核体系设计/调整流程

流程拥有者：绩效考核委员会部门人力资源被考核部门绩效考核委员会制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总裁总裁修改形成正式文件交由总裁签署下发解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求结束A是否流程名称：绩效考核体系设计/调整流程

流程拥有者：绩效考核委员会人员绩效考核管理流程组织绩效考核管理流程审核部门进行组织绩效考核指标收集处理进行组织绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果人力资源部开始总