台湾某银行人事KPI绩效管理研讨（汇编）VIP

组织管理报告

新光银行人事KPI绩效管理研讨2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨1【目录】一、前言二、公司简介三、人事流程四、KPI绩效管理五、结论六、参考数据2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨2台湾金融产业，因长久处于寡占市场，而体制上都很重视年资，甚至早期的银行员更被称为所谓的金饭碗。但近年来开放的结果，完全竞争的趋势在金融业蔓延，相对的竞争力被大家所重视。而要提升企业的竞争力，就要创造员工核心能力，组织目标和企业策略结合的绩效，奖酬制度将扮演一个重要的角色。新的奖酬制度（KPI）已经被大企业正式导入为主要参考的制度，创造「执行文化」的关键—有效连结绩效管理和奖酬制度，将会是个好的开始。2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨3一、【前言】：二、【公司简介】：

2001/07金融控股公司法公布2001/11新光人寿，成立”金控公司”2001/12与力世证券合组新光金融控股(股)公司2002/02新光金融控股股份有限公司正式上市2004/09 并入联信商业银行2004/11更名为”台湾新光商业银行”2005/10并入诚泰商业银行2005/12合并为一崭新的台湾新光商业银行2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨42023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨5三、【人事流程】：2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨61、人资规划：

各部门需自行评估需要增加的人数与职缺，统一提报给人力资源部，透过人力资源部的数据，进而整体评估银行各事业处的人力，再决定是否需要开放对外招募与遴选，或只需要使用调派的方式既可平衡目前人力上的不足。

2、教育训练：凡任何可以使本行同仁获得工作所需之知识、态度、技能之培训作法皆属之。在职训练工作外训练自我发展2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨73、绩效管理、奖酬与福利：

今年底人力资源部陆续导入KPI(KeyPerformanceIndication)关键业绩指标。此项指标将在明年年初上线，并将是针对每位员工实际工作内容进行绩效评估，且此绩效将会引响到每个人薪资报酬及绩效奖金的金额。2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨8四、【KPI绩效管理】：KPI绩效考核方法分为期初设定、期中、期末评核等三个阶段来进行，且主要来源可分为以下两种：

(1)、职责目标：根据同仁自身的工作职责而衍伸出的指标。

(2)、策略目标：另为公司未来发展与项目计划所伸展出来的指标。2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨9执行考核说明(1)：期初设定/期中考评：

目标设定表项次职责目标比重(100%)KPI计算方式KPI目标值定义或计算公式评估信息来源KPI实际值KPI达标率评估数值单位自评初评自评初评1降低作业错帐率，以提升作业质量50%传票错误次数愈小愈好12次每月个人交易量冲正笔数小于3笔含99580及15030之交易%%2减少客户抱怨次数，以提升客户满意度20%客户抱怨次数愈小愈好5次客服部统计次数客服部%%2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨10执行考核说明(2)：期中评核/考核检视：

检视前半年度同仁所设定的目标执行进度，和主管共同讨论目标执行上的成果。项次职责目标比重(100%)KPI计算方式KPI目标值定义或计算公式评估信息来源KPI实际值KPI达标率评估数值单位自评初评自评初评1降低作业错帐率，以提升作业质量50%传票错误次数愈小愈好3次每月个人交易量冲正笔数小于3笔含99580及15030之交易5月42%%2减少客户抱怨次数，以提升客户满意度20%客户抱怨次数愈小愈好5次客服部统计次数客服部%%2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨11绩效改善计划与工作重点自评人初评人执行困难（进度落后）之工作目标、原因说明与改善方案

评估差异项目与说明

下半年度工作重点计划

下半年度工作重点(建议）

请求协助事项

工作目标、比重或KPI（目标值）修正

2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨12期末评核：

检视全年度同仁对于所设定目标执行之结果，并决定年度绩效的评估得分

2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨13新光银行导入KPI预期产生优、缺点之评估:论功行赏－奖惩与调薪依据职责区分－依不同的工作内容区分质与量，鼓励员工负责，并用绩效评等检视成实时掌握－让高阶主管可以实时掌握数据，以利支持决策解决问题－工作成果检讨与辅导并改善客户抱怨次数意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划－策略目标、员工潜能与发展评估人力发展－派职升迁与培训需求，减少员工流失激励士气－创造提振士气的机会降低成本－降低不必要的人事支出减少印象评估－主管无法以主观印象评估绩效2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨14优点：市场区隔－打不进传统产业市场压力负荷－造成员工心理压力的增加协调不佳－人员协调性不佳，无法凝聚员工向心力数字盲点－一味以数字为依据公事公办－较无人情味2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨15缺点：过去绩效与现在KPI的差异：

旧绩效管理制度新绩效管理制度(KPI)计算奖酬时较注重员工过去及现在的表现注重现在及强调未来2~3年员工绩效及价值薪资的调整是以过去的工作表现来做评断”归零思考”--薪水的调整要看个人未来的发展性，而非单纯的过去表现奖酬多以年资及职务做为导向未来奖酬将转变为以绩效和结果为导向传统的绩效管理制度是考核过去绩效而不是指未来性发展新的绩效发展制度是为了落实营运目标，并强调事前的规划与沟通企业的调薪及股票分配经常是高阶的黑箱作业，奖酬分配也缺乏必要的沟通奖酬必须更重视员工未来绩效表现，并适时沟通2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨16六、【参考文献】：台湾新光银行网站：.tw行政院人事行政局公告网站：.tw/104人力银行：.tw/鼎新知识学院：.tw/class/kpi/kpi_class5.aspHRS人力资源管理系统：.tw/winton/product/hrs.do全国博硕士论文信息网：

.tw/theabs/index.jsp

2023/10/19新光银行-人事KPI绩效管理研讨17商务管理KPI介绍为什么开展代理能力提升工程？说在前面

我们和DELL差别，不是直销与分销的差别，本质上是看谁能实施精细化的管理、谁能实施全程化的管理。

分销代理制在中国是符合消费者购买习惯。但是代理伙伴的管理水平要得到提高，在渠道中消耗的成本、人工的费用都要优化，这就是为什么说提升代理运作能力是生死攸关的原因。

联想将要做的就是要从头到尾重新梳理各环节的流程。

--杨元庆在客户体验交流会上的讲话1999-2000问题记录

—减少交易中困难回顾联想所做的工作2001客户体验

—了解运作情况2002建立商务KPI—提高伙伴运作能力21为什么选择建立KPI？

战略计划有监控—将公司或部门战略落实为指标

决策支持—不断对过去的分析与未来的预测，提高决策能力

诊断—发现问题并解决，对问题的预警为什么选择建立KPI？

绩效评价—激励作用有效发挥

持续改进—对成本，对利润等

知识化管理—经营管理情况的有效记录为什么选择建立KPI？

发现重点问题，逐步解决

持续的改进

绩效考核与奖励为什么选择建立KPI？

发现重点问题，逐步解决

持续的改进

绩效考核与奖励目录第一部分：KPI方法介绍第二部分：商务管理KPI介绍第三部分：实施方法及问题解答第四部分：伙伴商务运作回顾26一、KPI指标二、建立KPI指标的要点三、建立KPI的步骤四、举例KPI方法介绍27

对公司内部某部门（或几个部门）所涉及的一些关键指标进行设置、取样、计算、分析，衡量部门绩效的一种目标式量化管理指标。

KPI管理法将公司的战略目标分解为可运作的具体监控指标，以此作为公司绩效管理系统的基础。

什么是KPI管理法28

使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。KPI管理的好处如何建立明确的切实可行的KPI指标体系KPI管理的关键

以影响代理伙伴进销存、帐务等流程的主要业务指标为主，针对不同的代理规模和内部管理状况，建立5-8个KPI评价指标，量化评价指标标准，通过定期计算、分析与评价，考核代理伙伴商务管理的改进。商务管理KPI31一、KPI指标二、建立KPI指标的要点三、建立KPI的步骤四、举例KPI方法介绍321、部门和与公司的整体战略目标相联系2、指标应当比较稳定，以对业务或管理影响大的因素为主3、在部门及业务流程基本未变，则关键指标也不应有较大的变动建立KPI指标的要点334、指标应该可控制，可以达到，并建立在充分的分析和论证基础上。5、关键指标应简单明了，易被执行并被接受。6、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立说明，通过内部发文规定。建立KPI指标的要点（续）34一、KPI指标二、建立KPI指标的要点三、建立KPI的步骤四、举例KPI方法介绍35

明确公司的战略目标，按“二八原理”找出公司的业务重点，由公司管理层找出关键业务的关键业绩指标(KPI)，即公司级KPI

建立KPI的步骤

各部门主管需要依据公司级KPI建立部门级KPI，并对公司级的KPI进行分解，得出各部门级的KPI。

建立KPI的步骤

各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

建立KPI的步骤

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题建立KPI的步骤

最后，对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？指标是否被认可等等。

审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。

建立KPI的步骤一、KPI指标二、建立KPI指标的要点三、建立KPI的步骤四、举例KPI方法介绍41

举例一—如何建立KPI（见WORD稿案例1）公司的业务和管理重点是什么?建立KPI—总结如何将重点量化成指标?如何将指标分解?如何确定指标的标准?-(包括考核标准)如何达成考核标准?-(包括审核)目录第一部分：KPI方法介绍第二部分：商务管理KPI介绍第三部分：实施方法及问题解答第四部分：伙伴商务运作回顾44一、营运资金二、商务KPI指标三、举例商务管理KPI介绍45流动资产：现金、应收帐款和存货--企业债权流动负债：短期借款、应付帐款及税--企业债务

营运资金周转订货存货销售收回帐款投入资金转变为存货天数投入资金转变应收帐天数供应商信用期限供应商发货支付应付帐现金转换期461、采购用于销售的存货，存货增加的同时，使应付帐款增加（或现金减少）。2、销售出存货，获得现金，使现金增加。或，使用信用销售，应收帐款增加。3、支付应付帐款，现金减少；支付营业费用、税金，现金减少。4、收回应收帐款，现金增加。（应收帐转为现金，为现金转换期，这段时间不再受供应商提供的帐期，此间越长，现金流量产生问题可能性越大，也是企业考虑融资的时候）

营运资金周转步骤471、应订多少货？在保证不缺货情况下，如何控制存货占用资金及存货周转？2、应收帐款规模控制在多大范围？周转天数控制在多少天？控制的坏帐规模是多少？3、付款时机的选择，迅速付款还是到期付款？如何维护企业信誉？4、资金不够怎么办？何时融资？融资多少为宜？了解营运资金周转的关键点48一、营运资金二、商务KPI指标三、举例商务管理KPI介绍49商务管理KPI分类解释1、采购与库存类2、信用与应收帐款类3、营运周期类（应收与库存）4、销售管理类5、应付帐款管理类

订货偏差率What一周实际销售量-一周订货量）/一周实际销售量＊100％Meaning1、<0为采购过量比率2、>0为采购不足的比率Analysis最好以周或半月计算，以5-10种主产品为宜。正负偏差绝对值再计算平均，可允许有一定的负偏差（保证安全库存），建议以月为评价。51库存周转天数Meaning1、库存对占用资金的影响

2、积压和短缺的风险Analysis建议月平均库存余额以周为单位计算，每月按周平均值计算。最好分产品。月销售成本一般用销售收入。What月库存周转天数=月库存平均余额/月销售成本*3052存货跌价准备金额（或比率）Analysis跌价准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的WORD文稿），同时考虑企业经营产品特点，考虑行业一般水平。Meaning测量存货跌价的风险水平，体现企业稳健性经营风格What月末存货跌准备金额（或占存货余额的比率）53撤单罚款金额Analysis每季度将每月金额汇总，评价作为总分的减项。Meaning订货预测正确性，与资金配合好坏，商务操作正确性What每月撤单罚款金额54应收帐款周转天数What月应收帐款周转天数=月应收帐平均余额/月产品销售收入*30Analysis以季度计算为好，三个月应收帐平均余额/季度销售收入（或销售额）*90Meaning1、流转效率和使用效率

2、控制欠款风险是否有效55坏帐准备金额（或比率）Analysis坏帐准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的WORD文稿），同时考虑企业自身盈利能力，考虑行业一般水平。Meaning测量应收帐款坏帐的风险水平，体现企业稳健性经营风格What月末坏帐准备金额（或占销售额的比率）56信用综合成本率Analysis每月计算，季度平均，按季度或半年评价或考核。可考虑公司风险成本的承担能力制定控制目标。What每月信用成本/每月销售收入*100%Meaning信用成本包括应收帐款融资、支付现金折扣、坏帐准备金、催收和其他信管理成本

将分险与成本结合一起57逾期率What本月逾期率＝本月月末逾期金额/本月月末应收帐款余额*100%Meaning1、客户还款及时性，2、分析客户的信用情况3、控制欠款风险是否有效Analysis采用季度逾期率计算，方法是，各月逾期率的平均值。58营运资金周转天数（或周转次数）Analysis与应付帐款周转期相比较，减少不合理的资金占用。特别是将应收、库存和应收三种资金相配比，反映资金实际使用情况。建议用季度评价，即以季度内每月周转天数的平均值计算Meaning综合考虑营运资金使用效率What月应收帐款周转天数+月库存周转天数59毛利率Meaning销售收入减销售成本后的利润水平，考查费用前的利润水平Analysis建议每月考核，对联想返款建议按月预提，季度或半年评价时进行调整。What月毛利/月销售收入*100％60销售利润率What月净利/月销售收入*100％Meaning反映公司盈利能力Analysis建议每月考核，对于（如180天长期欠款建议扣减）。61现金折扣率Analysis相当于银行利率11%（公式0.7%X360/(30-7)=11%)若低于0.2%，75%订单丧失折扣，资金短缺周转慢若高于0.55，资金充裕、周转快What现金折扣率=本月现金折扣总额/本月进货总额*100%Meaning1、资金使用效率和盈利能力

2、及时性和规范性62应付帐款周转天数Analysis考虑公司资金情况，对于公司资金较紧的，建议指标设置相对宽松。此指标最好按季度计算，即，三个月应付帐平均余额/季度进货额*90Meaning还款及时性，资金使用效率What月应付帐款周转天数=月应付帐平均余额/月进货额*3063应付帐款逾期率What本月逾期率＝本月逾期金额/本月应付帐款余额*100%Meaning1、公司还款及时性，2、分析公司的信用情况Analysis采用季度逾期率计算，方法是，各月逾期率的平均值。64

举例二—Dupont指标分解法净资产收益率=销售利润率*资产周转率*权益乘数净资产收益率=净利润/净资产＊100％销售利润率=净利润/销售收入＊100％资产周转率=销售收入/总资产（注：总资产可用流动资产）权益乘数=总资产/所有者权益（注：总资产可用流动资产）

利润率增加的主要途径毛利率（或说净利率）增加（增加销售、降低成本）周转加快（应收和库存周转加快）资产规模扩大（主要是融资，否则年内变化不大）Dupont指标分解法—分析举例67销售净利润率流动资产周转率权益乘数（流动资金）四季度收益率下降的原因是什么？68进一步的分析—应收帐款周转慢应收周转与本区平均水平多10天分析原因：1）行业客户还款期长，达38天（行业应收占76％）

2）一渠道欠款26万元，逾期48天，收回可能性不大1、分析影响应收变化趋势，确定控制目标，建立周转与逾期的KPI指标2、对过去不能及时付款客户了解原因，对以往有拖欠的客户，减少或取消信用额度，减少信用期限，或加收滞纳金3、每周制作应收帐款帐龄表，对收款情况进行检查，并发现有问题的客户4、对早付款给予现金折扣，迟付款收滞纳金5、行业客户落实到人，从合同签定后了解付款情况并实施催收6、以票据方式支付改进建议70目录第一部分：KPI方法介绍第二部分：商务管理KPI介绍第三部分：实施方法及问题解答第四部分：伙伴商务运作回顾71实施问题解答一、总体性的二、准备三、走访四、方法介绍五、跟踪与总结72对实施对象的要求

1、总经理大力支持，且有初步的计划2、明确的目标要求（大体上）3、最好对应收、库存和应付等相关数据（半年以上数据积累）4、接口人有较强的沟通和推进能力73实施KPI范围--商务管理KPI

以商务为主，建立商务类指标，涉及进、销存和财务一个大商务系统，但要结合代理伙伴的目标、战略和部门设置及职能。74选择什么样的指标？

商务流程所涉及的从订货到收回欠款各环节，包括采购、库存、销售和财务，以设立反映物流和资金流效率指标为主，并考虑盈利及风险指标。建立4-7个KPI评价指标，指标是可量化的，通过定期计算、分析与评价（长远考虑要结合绩效考核），衡量代理伙伴商务管理水平。75工作目标是什么？

通过调查、分析，将目标进行量化，建立代理伙伴的商务管理KPI指标，并建立评价目标，形成制度和规范，长期计算并分析KPI变化。实施1-2个制度、流程优化方案，保证较差的KPI指标有5％_10％的提升。76各环节做到什么程度（MILESTONE）？

按准备—实施—跟踪—总结四个环节进行准备：准确定位伙伴现状--（参见伙伴分阶段表）实施：建立KPI指标体系，建立评价标准跟踪：KPI分析，并实施1-2个制度或规范改进措施总结：形成KPI分析报告77一、总体性的二、准备三、走访四、方法介绍五、跟踪与总结实施问题解答78准备阶段做哪些工作？

1、公司内部宣传，了解KPI管理方法

2、成立项目小组，确定初步目标，确定接口人

3、准备公司经营数据材料（最近6个月）791、有很强的推进能力，能够协调代理内部资源2、总经理一定程度的授权（正式的）3、接口人组织制定初步工作计划接口人的工作建议801、依据伙伴提供的应收与库存等数据进行分析，大体上确定代理商务KPI重点指标。

2、向接口人（或小组成员）了解KPI数据是否可以得到，并初步测算。

3、安排走访计划，确定走访时间和工作安排，特别与被走访人确定。联想商务代表的配合81实施问题解答一、总体性的二、准备

三、走访四、方法介绍五、跟踪与总结82走访时的要做哪些工作？

1、对公司管理层的宣传--《商务管理KPI介绍》

2、召开小组会议，协商小组的工作内容和重点，明确管理层的支持态度。3、小组分析：对公司战略目标认识，包括主要业务指标、管理目标、部门主要职责，确定小组总体的工作目标。4、小组初步工作目标要求是对公司商务管理初步定位。5、确定4-7个商务管理KPI指标；进一步目标是建立商务管理KPI评价标准。

83阶段特征目标时间要求阶段一代理对应收、应付、库存等指标没有系统的收集（事先的调查了解）建立KPI指标的收集方法和规范本季度必须达到阶段二有上述大部分指标数据的长期积累（半年以上），但没有明确的指标控制标准建立明确的指标控制目标，如库存周转不超过20天本季度重点阶段三有上述大部分指标数据的长期积累（半年以上）且有基本上明确的指标控制标准建立明确的控制标准，并建立考核标准考核在下季度实现附：KPI指标分阶段目标84走访过程中，按什么步骤选择KPI？

1、小组再次分析公司主要业务目标、管理目标，商务代表介绍《商务KPI指标》2、小组讨论：按重要性排序，列出4-7个KPI3、小组成员分工：对每个指标历史数据进行分析，初步确定指标范围、标准85走访过程中，按什么步骤选择KPI？

4、与总经理进行访谈介绍，征求意见

5、小组成员与相关部门经理进行访谈，征求意见

6、制定成公司级制度或规范，确定相关人员职责

7、（有条件的）将指标按部门分解，制定部门评价指标。

86实施问题解答一、总体性的二、准备

三、走访四、方法介绍

五、跟踪与总结871、考虑公司销售、应收和库存规模2、考虑公司主要产品运作特点3、考虑公司资金是否充裕4、考虑数据是否可以及时获得建立评价指标考虑的因素88如何选择商务KPI评价指标?不同情形举例季度销售规模平均应收帐余额平均库存余额平均应付帐余额建议采用商用管理指标情形1（小消费代理）小于300万元小于50万元小于50万元50万元以下逾期率（应付帐）情形2（中等商用代理、如行业代理）500-1000万元80-120万元小于50万元50万元以下逾期率（应付帐）、现金折扣率、应收帐周转天数、情形3（中等消费代理）大于500-1000万元80万元以下50-100万元30-50万元逾期率（应付帐）、现金折扣率、库存周转率情形4（商用、消费、笔记分销商）大于800万元不低于80万元不低于50万元100万元以上逾期率（应收与应付）、现金折扣率、应收与应付周转天数、库存周转天数\毛利率情形5（服务器或其他分销）小于1000万元50万元以上30万元以下50万元以上逾期率（应收与应付帐）、现金折扣率、应收帐周转天数

891、应收帐周转季度周转天数=三个月月末应收帐款余额平均值/季度销售收入*902、数据来源销售商务统计或财务报表：（1）每月月末应收帐余额（2）每月销售收入数据收集--以应收帐周转及逾期率为例一、明确数据来源和计算口径90二、记录应帐帐款帐龄91说明：由于月份数据波动较大，以季度统计作为考核较好三、各月销售与应收变化趋势92一、历史情况如何？去年应收周转19.3天(季度平均)，去年三、四季及一、二月平均18.6天去年逾期率12.0%，去年三、四季及一、二月平均10.9%如何测算--以应收帐周转及逾期率为例931、应收帐变化不大，季节性影响是一季度应收周转略长，主要是春节放假，部分客户还款期延期（85万元，延期10天）使周转增加近1天，周转应在20天2、去年一、二季逾期率过大，主要是一家行业客户（西北电工）23万元，逾期60天付款，赞成逾期率增加近8%，扣除后应为8%二、对过去情况的说明941、建议三季度应收帐考核目标三、建议考核指标2、例:如果实际运行情况为19.2天，则考核分数为

70+0.8/(20-19)*(85-70)=82分或,85-0.2/(20-19)*(85-70)=82分3、超过20天按65分考核,低于17天按125考核4、四季度考虑历史情况及三季度情况确定951、建议逾期率考核目标三、建议考核指标(续)2、例:如果实际运行情况为9.2天，则考核分数是多少?

3、超过12%按65分考核,低于7%按125考核4、四季度考虑历史情况及三季度情况确定961、季度初部门主管对指标确认考核指标确定过程2、建立规范并经总经理审批3、定期计算并分析4、改进措施与新的目标确定97

举例四—存货指标的确定（此略）（见WORD稿）实施问题解答一、总体性的二、准备

三、走访四、方法介绍五、跟踪与总结99跟踪阶段目标：1-2个制度或流程改进建议

定位采购、库存、销售、应收、应付管理现状确定提升的关键点选择1-2个方案100跟踪:KPI数据准确性如何？

了解数据收集过程是否正确了解计算口径是否一致与联想KPI比较101跟踪:KPI结果用于考核情况

了解问题了解原因指标调整建议102总结:总结什么?

运作情况分析实施经验介绍实施过程记录评比103联想的支持：奖励办法

按阶段考核并奖励第一阶段：建立3-7个KPI指标第二阶段：第二季度，KPI有所提升第三阶段：第三季度（或二），实施1-2个制度或流程改进方案，且KPI明显提升104

内容回顾准备总结跟踪走访目录第一部分：KPI方法介绍第二部分：商务管理KPI介绍第三部分：实施方法及问题解答第四部分：伙伴商务运作回顾106

（大区依走访代理KPI分析自行完成）谢谢！10809年KPI考核方案目录09年KPI指标设置109年KPI评价方法209年KPI评价工作流程3部门级KPI与管理团队绩效挂钩比例4根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个面分解建立战略性目标。愿景与战略我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？我们如何取得更好地发展？财务面客户面内部流程面学习与成长面为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？平衡计分卡模型我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？一、KPI指标设置

从公司经营战略至部门级KPI，运用平衡计分卡自上而下分解出09年公司级、管理级、部门级三个层级KPI指标。部门级KPI公司战略公司级KPI管理层级KPI部门级KPI内部流程方面财务方面客户方面学习与成长方面一、KPI指标设置二、KPI评价方法

09年KPI评价基本沿用07年的“层级分责制”、“正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣除”方法。管理层级指标公司级指标部门级指标董事会总裁关联部门主管领导顾客评价者评价对象KPI评价关系图1）层级分责制公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下：绩效目标值A超过目标值，进行正激励低于目标值，进行负考核

09年KPI评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。2）正负激励相结合二、KPI评价方法序号绩效水平目标达成率（A）1远远超出绩效期望>=120%2明显超出绩效期望101%~120%3基本达到绩效期望100%4与绩效期望略有差距85%~99%5与绩效期望有一些差距70%~84%6与绩效期望有明显差距<70%各层级KPI评价中不包含安全指标，若发生事故，按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。