人力资源管理系统理念与考核实务(汇编)

人力资源管理系统理念与实务本次交流的话题——为什么要做？——做什么？——如何做？——谁来做？人力资源管理鲜明特征——活的资源——使用过程的时效性——开发过程的持续性——闲置过程的消耗性——可持续发展的战略资源人力资源——正常智力、从事活动、产生价值管理怎么做DEVOTION上下左右中外（领会）（摆平）（教会）（协调）（协调）（管好自己）——对“人”的管理；——以提高劳动生产率、工作生活质量和获取经济效益为目的；——运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜；——为吸引、留用、激励所需要的人才而制定的制度和规则。人力资源管理的内涵DEVOTION人本主义资本主义

直线经理

——直接负责企业运营——拥有完成生产和销售等实际业务的下属——负责完成组织的基本目标DEVOTION直线经理与HR经理的职责分工招聘与录用

直线经理

人力资源部管理者1对所需职位的职责范围作出说明，编制职位说明书2提出未来的人员需求以及需要雇佣的人员类型3说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据8面试应聘人员安排试用9试用评价，录用决策4根据部门主管提供的信息制定招聘计划5办理审批事宜6以适宜的方式开展招聘活动7进行初选并将合格的候选人推荐给部门主管10员工配置计划，入职手续11阶段性评估DEVOTION直线经理与HR经理的职责分工

直线经理

人力资源部管理者2收集并提供部门培训需求信息；4根据公司及工作要求安排员工培训；对新员工进行指导和培训；6提供培训效果的信息与建议；7了解员工的职业规划，进行合理引导，对其日常表现进行合理评价；9为新的业务的开展推荐管理人员11进行领导和授权，发挥个人潜能，建立高效的工作团队。1制定培训管理体系，编制具体计划；3准备培训材料、定向文件，指导、协助各部门的培训；5组织培训效果（短期、长期）评估；8根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议；10在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源；12开发业绩评估工具，建立完善员工绩效档案。培训与发展DEVOTION直线经理与HR经理的职责分工绩效管理

直线经理

人力资源部管理者3参与绩效管理方案的讨论，提供建议及有关信息；4组织本部门的培训；5确定本部门考核内容、目标及评价标准；8考核期间日常工作检查与辅助，沟通与协调，业绩状况把握；9全面负责本部门考核评价，主持绩效面谈；12部门考核总结评价，员工绩效改进计划与发展计划；13新周期目标计划及目标调整。1编制、设计绩效管理体系，与企业高层确定绩效考核内容、方法、流程等管理办法；2编制考核计划，制定实施细则；组织管理人员宣讲培训；提供管理工具及相关表格；6参与审核各部门考核内容、目标及评价标准；10考核表格收集，组织评定，结果汇总；11考核总结评价，结果运用，建立完善员工绩效档案。DEVOTION直线经理与HR经理的职责分工薪酬管理

直线经理

人力资源部管理者3参与薪资管理方案的讨论，提供建议与信息；协助薪资调研；5提供各职位价值信息，参与确定本部门薪资调整；7根据部门及个人业绩状况决定业绩工资的合理分配；9提供员工的福利和服务建议1编制、设计薪资管理体系，与企业高层确定薪资结构、薪资水平、薪资政策及各管理办法；2组织薪资调研，了解同行业及区域薪资状况；4组织实施职位评估，与高层确定薪资等级与水平；6在奖金和工资计划方面向一线经理提出要求与建议；8开发福利、服务项目，并与一线经理协商。DEVOTION直线经理与HR经理的职责分工

直线经理

人力资源部管理者1尊重、关怀员工，注重互助与团队精神，营造良好的工作氛围；4了解员工需求，保持良好的沟通；5员工参与管理，发挥主观能动性；8不间断的工作指导与技能培训；9部门间良好的工作协调。2不定期组织员工满意度调研；3制定合理的激励政策；5组织各类培训及文体活动；6及时处理员工投诉，化解冲突与矛盾；7提供良好的工作环境；10逐步培育优良的企业文化，在直线经理们的支持下引导推广员工关系DEVOTION直线经理与HR经理的职责分工员工劳动保护

直线经理

人力资源部管理者1保持与员工之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司发展规划并能通过多种渠道发表建议和不满；2确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待；3制定部门劳动保护规范，持续地指导员工养成并坚持安全工作习惯；4发生事故时，迅速、准确地提供报告并协助处理1向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通；2制定确保员工能受到公平对待的政策并对一线经理进行培训；3辅助部门进行工作分析，参与制定安全操作规程并提出建议；4发生事故时，迅速实施调查、分析原因并及时处理，就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报告DEVOTION人力资源管理者的角色——

DEVOTION在现代企业中，每一个称职的管理者首先应该是合格的人力资源管理者！！！中国企业为什么需要人力资源管理

从计划到市场（生命企业），市场揭示了人的价值，同时市场的不确定性也要求企业提高管理水平（保健非典）。市场竞争加剧，企业的竞争即人的竞争（卡耐基）。顾客变得越来越成熟和挑剔（老），如何满足客户需求？劳动力队伍的构成变化：素质、年龄、价值观。全球化挑战、信息化挑战、知识经济时代的新问题……DEVOTION管理者的八大困惑——1雇用不适合岗位要求的员工

2人员流动率高

3员工工作积极性不高

4员工感到薪酬的不公平

5缺乏系统有效的培训而影响效率

6劳资纠纷，劳资矛盾

7业绩评估的不合理

8员工工作压力过重DEVOTIONHRM的重要意义——1保留人才，激励员工（关注对象80/20）2改善工作生活质量

员工在工作中所产生的心理与生理健康的感觉3提高生产率4获取竞争优势

DEVOTION劳动报酬人际沟通工作安全工作时间紧张程度参与管理程度工作的民主性利润分享退休金权利福利计划工作环境DEVOTION竞争优势以组织为中心的结果以员工为中心的结果人力资源管理实践人力资源规划职位分析基础工作招聘与选拔绩效管理薪酬管理培训与开发安全与健康人力资源甄选与开发胜任力动机态度生产力价值公司形象差异化的产品或服务成本领先人力资源管理成为企业获取竞争优势的工具

一个企业获得相地其竞争对手的优势，就是要提供高区分度（巩）、低成本的产品或服务。ＨＲＭ与人事管理的区别人事管理人力资源管理管理视角视人力为成本←→视人力为资源机构事务性、实际操作、执行层←→战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门←→生产与效益部门管理活动性质被动反应型←→主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核←→强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工←→劳资双方管理深度注重管理好现有人员←→更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的←→变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的←→平等的、和谐的DEVOTION

ＨＲＭ与人事管理的区别表现方面人事管理人力资源管理功能不同利用现有人员使用价值为战略服务←→←→←→吸引、开发、利用创造价值本身就是战略工作方法不同行政命令解释、执行政策政策加思想工作←→←→←→协商对话参与政策制定科学加制度规范政策性强←→技术性强

指导思想不同个人服从集体为组织发展牺牲个人留住人才落实党的方针政策工作是责任←→←→←→←→←→个人和集体并重组织和个人共同发展吸引和开发人才倡导个性和自我设计工作是责任又是乐趣工作范围和对象不同人员结构单一、稳定组织结构稳定←→←→复杂、变动变革、创新DEVOTION事控制与管理人作为资源开发DEVOTION关于——DEVOTION人如何定位人性特点？如何看待组织中的每一个人？（机器？财富？如何看待就会如何对待！！（USA））人性的假设与管理人性观：□天生懒惰、不愿多做工作；□缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导；□以自我为中心而忽视组织目标；□习惯于抵制变革；□多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动；□只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求；“经济人”的假设与管理——X理论DEVOTION人性的假设与管理

人性观

▲

人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动职工生产积极性的决定因素；

▲

生产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工在家庭、企业及社会生活中的人际关系中是否协调一致；

▲存在某种“非正式群体”，这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为；

“社会人”（社交人）的假设与管理DEVOTION“自我实现人”的假设管理——Y理论

人并无好逸恶劳的天性；人的潜力能够表现和发挥出来，这时人才能获得最大的满足。（1）人性勤。使用体力和脑力来进行工作，就像娱乐和休息一样，同样是人的本性。在某些条件下，工作能使人得到满足。（2）控和惩罚不是实现组织目标的惟一方法。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。（3）在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且能主动承担责任。（4）人对目标是否尽力，依赖于完成目标所得到的报酬。（5）大部分人都具有解决组织中问题的想像力和创造力。但在现代企业条件下，一般人的智慧能力只是部分地得到了发挥。人性的假设与管理DEVOTION人性的假设与管理人性观：▲人的需要是多种多样的，随发展条件而变化，每个人的需要不同，需要层次也因人而异。▲人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。▲动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。人在组织环境中，工作与生活条件的变化会产生新的需要与新的动机模式。▲一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要。▲由于人们的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。因此没有万能不变的管理模式，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的管理方式。“复杂人”的假设与管理——超Y理论（Z理论）DEVOTION需求理论生理安全社交尊重成就成就尊重社交安全生理DEVOTION对应管理措施

可以并必须进行合理引导和开发利用，良性状态下能产生无限量的价值；（洋鬼子）DEVOTION趋乐摒苦；（东北孔）有懒惰与自私的倾向；（法俄＄建）多种需求并存；具有能力与认知差异；具有聪明才智与创造力；（币周邓）富有责任感；（凤凰）适宜的管理控制；需要督促及团队意识培养；了解其个体需求；适才适岗；发挥能动性与创造力；参与管理；保持良好沟通，创建良好的机制，合理引导和开发利用人性基本定位人力资源管理的核心技术与方法DEVOTION企业现代人力资源开发与管理核心职能

企业文化职业生涯规划员工关系薪酬管理绩效管理

培训开发观念转变人力资源规划招募甄选用工制度留选用育职位分析职位价值评估DEVOTION目的核心

先导

动力企业战略目标职位分析绩效指标的形成绩效管理职位评估薪酬管理人力资源规划人员招聘选拔培训、开发与发展DEVOTION企业现代人力资源开发与管理核心流程职责标准资格责任大小责任范围复杂程度目标设置过程监控结果评估固定工资浮动工资福利现代企业人力资源管理的职责与目标DEVOTION二个一工程：建立一整套系统、科学、有效的HR管理体系识人基础——职位分析系统选人基础——招聘与选拔系统育人基础——培训与开发系统用人基础——考核与薪酬管理系统留人基础——配置、使用与文化引导系统人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，引导其趋同于组织的目标，并协助实现员工的职业生涯规划。营造良好的工作生活环境现代企业人力资源管理的职责与目标DEVOTION组织目标ABCDEF激励与约束——HRM封闭模式组织、结构战略与使命部门职责与目标职位职责与目标管理基础平台制度、决策计划、预算甄选要求观念引导培训绩效管理推动力培训晋升、职业发展薪酬福利计划企业文化牵引力淘汰机制DEVOTION核心过程：责权利对等！核心目的：调动积极性，发挥潜能人力资源规划的内容总计划职位编制计划人员配置计划人员需求计划人员供给计划投资预算计划根据企业战略规划制定总的原则、方针、目标政策调整计划教育培训计划组织结构、职位设置、职位分析职位的人员数量、职位变动、职位空缺状况所需求的职位名称、数量、希望到岗时间供给方式、内外部流动政策、获取实施计划培训的需求确定、内容、形式、效果反馈调整的原因、步骤、范围上述各项计划的费用预算DEVOTION人力资源规划与其他管理活动一致性（内部）组织的总体计划工作分析我们需要什么样的人来做这项工作组织内有谁可以胜任这项工作两者相互匹配吗·工作绩效评价·公司人才筹备·培训·雇员与管理人员开发如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们对薪资和福利计划有何种影响人力资源规划的程序企业战略规划现人力资源盘点核查人力供给预测人员净需求量人力需求预测影响需求因素：·市场需求·技术与组织结构·预期活动变化·工作时间·教育和培训晋升补充培训开发配备职业发展目标及匹配政策劳动力过剩劳动力短缺辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调执行计划执行反馈DEVOTION招聘与甄选程序接见申请人填写申请表初步面谈测验深入面谈审查背景和资格有关主管决定录用所填资料不合需要印象不佳测验成绩不好第二次印象不佳学历经验不符合体格检查决定不录用身体不适合

辞谢安置DEVOTION适合的才是最好的

道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。（间谍与白痴）

DEVOTION德能一个也不能少一地鸡毛没完没了渡江侦察记一声叹息放手重用培养使用坚决不用监督使用唯独无德有才的人才是最具有迷惑力和破坏力的，发现一个，开除一个

——韦尔奇DEVOTION把事情说清楚；反复去做；熟练并养成习惯培训——补欠缺通俗的培训··现有要求未来要求DEVOTION观念技能培训的误区流行什么就培训什么；高层管理人员不需要培训；DEVOTION培训是一种成本；培训是灵丹妙药；培训后员工流失不合算；培训就是提高技能；工作前做什么？怎么做？为什么做？你的方法奏效吗？自己的方法更好！其他的事情更重要！做这件事可能出现负面影响！超出控制范围？私人问题？能力限制？根本无人能做？为什么员工表现不尽人意？我是在工作做这项工作对他们没有正面结果出现自己控制范围之外的障碍他们认为其他的事更重要他们认为做了该做的事反而受到批评和惩罚没做这件事却得到了好处事情做得不好也没有负面影响私人问题？能力问题？工作后DEVOTION

你不可能管理你所不知道的你不可能知道你所不能衡量的你能衡量出什么就能得到什么你能衡量什么就应当对什么给予回报管理箴言DEVOTION现代企业人力资源开发与管理主线组织条件职位分析绩效管理薪酬管理DEVOTION奖惩调整培训发展企业战略及职能管理系统组织结构◆战略管理（S）系统；◆职能竞争管理系统：人力资源管理（H）营销管理（M）财金与资本管理（F）研究与开发管理(R)作业与质量管理（O）产权制度组织与治理结构流程与循环信息系统企业文化公共关系战略网络竞争环境宏观环境FSMHOR一种组织功能：营销、生产、HRM、财务、研发、信息。DEVOTION部门划分与职能识别◆企业应该建立几个管理层次？◆设置多少个管理部门？◆每个职能部门的职责权限是什么？◆每一级的管理层次又起着什么样的作用？DEVOTION组织结构体现组织战略与核心流程，重点突出；简化、扁平化；统一领导，职能合理归属；合理管理幅度；考虑人的因素；适应当前及未来发展的需要，富有弹性把握原则：要不要设这个职位？

（职位存在的理由）组织职能的体现比较重要，不能替代或兼并足够的工作量功能/需求导向—因事设职，因职择人，按能分工职位职责——职位分析DEVOTION什么人能胜任这个职位？（职位的要求）

（让这个人干点什么？）职责履行中的问题——管理者的不到位职责不全，职责盲区，应分未分；人、事矛盾，分工不公，鞭打快牛；反复无常，乱点兵将，不按职责分配任务；越级指挥，协调不力……

职位分析DEVOTION员工的不到位理解偏差：是该我做吗？做到什么样？执行不力：言行不一，只说不练技能不足：心有余而力不足意愿不强：不该我做；做与不做又如何？

不清楚本部门或本职位工作职责难以把握工作重点工作中有推诿、扯皮现象部门工作交叉，协作不畅越级汇报、越级管理管理层级多、职务设置繁多……

对组织中某个特定职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件与人员的过程。

亦即制定职位说明书的系统过程。什么是职位分析（职务、工作、描述）

职位分析DEVOTION为什么要进行职位分析Ⅰ

职位分析DEVOTION◆组织要求：职能的有效分解，职责的层层落实

（不缺项、漏项、无盲区；职责归属合理、分布合理）◆职位要求：任职人明确责任、权力和工作关系

（我要干什么？我需要什么条件？我有什么职权？我要与谁合作？）◆主管要求：管理者首先要让下属知道做什么

（这些工作谁来做？安排是否合理？如何指导与检查？）为什么要进行职位分析Ⅱ职位分析职位评估培训与发展（标准）薪酬管理（算式）人员招聘(标尺)绩效管理（来源）

系统实施人力资源开发与管理战略的基础文件和第一工具；组织高效的保障;创造竞争优势的土壤

职位分析DEVOTION基本信息——职位全称、等级、部门、直接上级、管理幅度工作关系——直接上级、直接下属、关联部门、外部影响工作内容——职责项目、职责分解、程序、工具、界限、接口工作标准——职责要求、达成度、流程表达、衡量度职责权限——公司规定、主管授予的权利任职资格——教育程度、知识、技能、经验、素质（生理、综合）工资级别、职位晋升路线设计、工作环境-----职位分析的成果——职位说明书

职位分析DEVOTION职位说明书编制程序职位分析小组与人力资源部修正正式文件直接上级审核执岗人依照要求完成初稿岗位信息发生变化修正N上下级达成一致

职位分析DEVOTIONDEVOTION理念、培训方法确定制定计划过程管理评估实施反馈面谈技能评估结果运用支持（高层、员工投入）——“准备”实用、成本、统一评定者、考评期间、考核标准保证公平（评审团）职责履行绩效管理系统权然后知轻重；度然后知长短，物皆然，心为甚信息与沟通培训发展绩效考核是一种正式的员工评价制度，是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果绩效考核是企业管理者和员工之间的一项管理沟通活动DEVOTION企业文化企业战略职务说明定义绩效考评绩效反馈绩效员工培训与开发企业人力资源政策绩效管理系统模型绩效考核与绩效管理组织绩效竞争优势绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的过程及手段绩效考核的主要目的

最终目的改善技能态度直接目的监测系统纠偏系统实现目标获取竞争优势找出差距改善业绩DEVOTION考核对谁的好处最大？员工：认同感、提高技能、激励、导向、参与、双向沟通、理解工作……主管：管理方式反馈、如何改进、团队计划目标控制、对成员的认识利用……组织：改进绩效、减免不良行为、适才适岗、人才梯队建设、奖励留用核心员工……岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效评估：工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估薪酬奖励与培训发展：薪酬调整、奖励绩效改进与发展计划人事调整绩效管理平台DEVOTION案例

某化工企业，大区经理赵经理手下三个区域主管甲、乙、丙。甲负责的区域由于经济发达，人们的健康、保健意识较强，所以几乎不费吹灰之力就使销售回款直线上升；而乙负责的区域经济欠发达，人们的观念意识较落后，尽管乙非常卖力的工作，但是销售回款还是一直不理想；丙的拓展能力最强，其负责的北京市场一直在加大投入，也做了所有该做的工作，可一年半以来收效甚微。年底考核时，王经理为了给员工发奖金而头痛起来。如果您是王经理，应该怎么办？对一个人的不公就是对所有人的威胁！！离职的两大因素DEVOTION1、员工比较系统——排序法常用考评方法DEVOTION员工比较系统——对偶比较考核要素：工作纪律江民胡涛夏俊郭彤沈冰江民－—+—胡涛+—++夏俊++++郭彤————沈冰+——+名次24513DEVOTION员工比较系统——硬性分布法体现高区分度，把各个等级的人数比例做出限制。BCAED5%20%50%20%5%DEVOTION员工比较方法分析

优点成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差容易作出雇佣决策

缺点判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么才能得到好的评价不能公平地对不同部门的员工做比较容易出现负面影响（皮衣）DEVOTION2、尺度评价用评定量表按每一品质要素评价员工

A衣着仪表 5--4--3--2--1—B自信心5--4--3--2--1--C可靠程度 5--4--3--2--1--D态度 5--4--3--2--1--E合作 5--4--3--2--1-F知识 5--4--3--2--1--5=优秀 你所知道的最好的工人;4=良好 满足所有的工作标准，3=中等 满足所有的工作标准，并超过一些标准 2=需要改进，某些方面需要改进 1=不令人满意，不可接受DEVOTION尺度评价法分析

优点实用成本低HR能很快开发出这种形式实用于组织中全部或大部分工作

缺点判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为，未说明员工需做什么才能得到好的评价不利于负面反馈DEVOTION3、关键事件法

优点有理有据及时反馈，可提高员工绩效成本很低

×××××××××××××××

绩优表现×日耐心倾听客户的抱怨，认真检查回返产品，做出解释和道歉，及时办理退货，客户较满意

绩差表现×日，已经有2名客户（××）焦急地等在会客室里，他们是按照约好的时间来访的

缺点—积累小过失之嫌—不可单独作为考核工具客户关系维护观察、书面、关键事件（情景、目标、行动、结果）DEVOTION4、行为定位等级评价法评价要素：维护客户关系打分经常帮客户处理力所能及的事情，即使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题相关信息及时反馈客户遇到情绪激动的客户基本保持冷静忙于工作时有时忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。DEVOTION行为定位等级评价分析

优点有效指导雇员行为有利于雇员的反馈各工作要素较独立，不互相依赖较好的连贯性和可靠性等级的标准较具体，明确

缺点

花大量精力和时间成本大被评估者行为可能处于量表的两端DEVOTION5、行为观察法评价要素：管理技能等级打分

54321为员工提供培训与辅导，以提高绩效向员工清晰说明工作要求适度检查员工的工作认可员工好的表现告知员工重要信息征求员工意见，让自己工作更好5：总是（？）4：经常（？）3：达标（？）2：有时（？）1：总不（？）

包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为。DEVOTION5、行为观察法

优点有效指导雇员行为有利于监控雇员行为有利于反馈

缺点

花大量精力和时间开发每一种工作需要一种单独的工具除非一项工作有许多任职者，否则将成本很大且不实际DEVOTION6、目标管理（MBO）

1954年 彼得徳鲁克《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈《在企业中的人的因素》自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来《成果管理》“自上而下制定目标管理”乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》

“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”DEVOTION目标管理又叫成果管理，是一种管理程序和方法，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估的标准和奖惩的依据，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的DEVOTION03年5月30日前签定有效销售合同200万元；截止到12月30日，合同汇款率不低于90%目标动力与发展

明确具体（激励）目标思想变化催生方法产生愿望

产生行动新的结果潜能开发，个人发展

DEVOTION目标管理的鲜明特点◆重视人的因素：——参与性、民主性、自我控制性强；——把个人的需求和组织目标结合起来；——上下级平等、尊重、互相信任和支持；——下级在承诺目标和被授权后自觉、自主和自治。◆建立目标锁链与目标体系：

——整体目标逐级分解到各部门、各员工，权力和责任已经明确；

——方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标；

——个人完成目标，组织的总目标才能完成。◆重视结果：

——工作结果是评估目标完成情况和工作绩效的唯一依据；

——完成任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预；

——监督的成本很少，而控制目标实现的能力却很强。精髓：自我控制与突破；协助指导与追踪DEVOTION目标管理的原则期望原则参与原则SMART原则DEVOTION与高层一致期望原则（双方）

通过努力能够达到实现目标要激励激励程度要足够DEVOTION参与原则

部属提供合理建议参与制定对目标的承诺与高层一致了解公司发展规划；围绕公司工作重点开展本部门工作；拥有全局意识，领会领导意图；（P田曾桌）注重横向协调与配合。目标的要素要素内容目标是什么达到什么程度怎么办什么时候完成是否完成了目的、项目质、量、状态措施、手段、方针期限、预定计划表完成成果的评价DEVOTIONSSpecific：明确、具体MMeasurable：可衡量ARealistic：切实可行的RAchievable：具挑战性TTimeAndResourceConstrained：受时间和资源限制SMART

原则DEVOTION目标SMART

练习不可评估的目标

可以评估的目标获得较高的利润提高生产部门的生产率本年未实现利润比去年增长15%在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持电脑网络系统的稳定性产品抽查的不合格率低于3%主管人员每周花费在与每个下属人员沟通时间不少于2个小时由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时内恢复正常DEVOTION目标的类型

指标类型举例

证据来源

产出（增长）

质量（提高）

成本（削减）时限（缩短）产量销售额利润破损率独特性准确性单位产品的成本投资回报率及时性到市场时间供货周期统计报告财务数据生产记录上级评估客户评估财务数据上级评估客户评估DEVOTION设计你和下属的目标！！理想目标设定要素该目标是员工主动意愿要达成的“目标”应是只要努力，就可以达成目标的设定以职位人为基础而非单位目标要具体化、数量化把目标种类浓缩在5-8项之内所定的目标，是上级的目标分解与各部门的目标相互配合依重要顺序，将目标加以排列DEVOTION目标设定的步骤主管将目标、计划告知部属主管协助部属设定目标主管合理调整工作组织部属提出自己的草案目标上下级沟通、讨论，共同形成书面目标主管督导、配合目标的执行目标实绩评价及奖惩落实全面检讨并制定改进计划和下周期目标DEVOTION

计划项目

计划达成程度

达成措施与具体方法

衡量标准权重自我评估主管考评得分

综合评价常规工作阶段性工作临时工作修正任职人：直接主管：人力资源部：目标管理表的设计DEVOTION承诺人姓名：分管区域直接主管姓名：岗位：分管产品职位：重要性目标项目（把什么当目标）达成标准（数量、质量、时间、成本）关键措施支持配合部门实际达成常规目标30%销售额50万元市场深耕：提高小店覆盖20%货款回收率95%20%销售费用5万元10%铺货率90%阶段目标10%小店电话订货系统建设6月份，通过电话系统订货的小店数目为200家经销商临时目标10%对零售业的指导能力发表至少一篇零售经营指导文章参加**培训目标调整纪录自我评价主管评价目标周期：DEVOTION例目标分解体系总经理甲、生产部A车间主任1班组长降低费用6%（节省3万元）降低制造成本5%（节省2.5万元）降低销售费用1%（节省0.5万元）维持管理费用1.5万元降低制造费用1万元降低原料费用0.5万元降低可控制制造费用0.8万元,节省直接人工费用0.2万元节省电力费用0.5万元，采用自动化机器节省加工费用0.1万元改善锅炉节省燃料费用0.4万元乙、业务部丙、行政部B车间主任2班组长3班组长DEVOTION定性指标的设定（具体化、行为化、流程化——可验证）办公室主任：目标项目达成措施与达成程度衡量标准

与政府部门保持有效的联络与沟通食堂管理工作

1、每月3次走访相关部门2、按要求提供准确的资料报告（准确率90%）3、面谈或会议收集政策资料完整率达90%1、无食物卫生和安全事故2、饭菜质量稳中有升3、收费保持成本价4、每季度延误供应的次数不超过2次，每次不超过10分钟5分：优佳（大部分超越要求）；4分：良好（全部达标，部分超越）；3分：达标（达到工作要求）；2分：稍差（少部分没有达标，需要改进）；1分：不足（大部分没有达标，不可接受）。DEVOTION追踪与检讨依据◆各类财务统计报表、（预算）分析报告……◆进度报告、检验记录、评估报告……◆交办记录、意见反馈、管理日志……DEVOTIONMBO特别强调

执行者的角色定位

1要了解整体目标，上级目标、个人目标

2自我管理与控制

3自我启发与突破DEVOTION

主管的角色定位

1适当授权

2提高部属的工作意愿

3给予部属支援与协调（做支持型领导）

4适时适地的保持沟通与反馈

5适当的控制DEVOTION目标管理方法分析

优点便于各层级的有效沟通实用、费用较低注重职责履行，减少冲突与紊乱明确如何努力、如何衡量

缺点

易产生短期行为过程有不可控制的因素有运气成分、有时不被接受对管理者的技能要求较高1，员工比较系统(1.1排序法)(1.2对偶比较法)(1.3强制分布法)2,尺度评价法3,关键事件法4,行为等级评价5,行为观察法6,目标管理DEVOTION1、绩效管理流程技术确定考核目的与对象；选择统一的工具量表与考核方法；确定不同系列人员的考核内容；确定不同系列人员的考核周期；考核组织领导、时间安排、职责界定；DEVOTION——确定工作目标与衡量标准

制定绩效计划的主要依据是工作职责

管理者和管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。

DEVOTION2、绩效计划的制定3、评定者选择与培训◆直接主管评估DEVOTION

◆自我评估

是绩效评估的辅助手段和参考依据

□提高自我意识，使员工更好的认识到自己的优点和不足

□促进员工对绩效评估过程的支持

□有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题

□识别员工自身的培训和发展需求

◆下属的评估

对主管而言：不仅是对各级管理层人员的工作能力、管理水平的自下而上的评鉴，也是一种来自部属的监督与帮助；

对部属而言：

1、为改进部门的目标实施和工作绩效，除了个人的努力外，有机会向管理层提出自己的评价和建议；

2、管理者和部属是绩效伙伴关系，彼此有义务提出建议，共同提高；

3、这种评估方法提供了一种与主管的沟通方式，提高了员工对管理者的信任度和对企业的忠诚度，有利于增强企业的凝聚力。

一般方式：

采用不记名的方式进行DEVOTION内部满意度评估表（下级对上级的评估）

DEVOTION

考评要素

评

估

内

容

描

述

权重

评估等级

得分

决策与计划能力

1.我对主管的决策有信心2.我已了解部门的目标、方向和工作计划3.为完成工作目标，主管有合理安排和配置4.当工作发生问题时，主管能勇于承担并策划解决

与下属的沟通和交流能力

1.我的主管能有效地与大家沟通2.下属能不断得到反馈，以便改进工作业绩3.我的主管能认真聆听、接纳下级的建议和意见4.我常被鼓励提出新的和更好的工作方法

管理协调能力

1.主管能利用好现有资源，调动人员积极性2.我的主管是现场管理、5S实施中的表率3.能协调和处理工作中复杂和困难的问题4.我的主管能有效地激励下属完成工作目标

模范表率作用

1.以身作则，严格执行制度与纪律2.我的主管对下属的考评或奖惩是公平的3.我的主管对工作质量严格要求，是部门的楷模4.我的主管能做到言出必行

总体评分

◆客户与服务对象的评估

一般形式：调查问卷、实地了解、日常信息反馈一般内容：知识与技能、服务意识、从业素质

调研

内

容

权重

评估等级

得分

1.该咨询师具有足够的知识与技能543212.该咨询师能够运用知识解决问题3.根据客户的实际需要调整工作计划4.严格遵守约定的时间.……DEVOTION◆工作关系（部门）的评估主要强调部门之间的协作与沟通只有通过部门之间良好的合作才有利于整个组织目标的达成例：财务部门所提供的管理与服务的满意度：

财务管理有关的规章制度的健全程度服务意识工作效率财务报销的速度和准确性成本控制的有效性DEVOTION考核≠

民意调查——关于360度考评4、实施过程管理贯穿于整个绩效期间，重要的中间过程。管理者不仅做好计划与评估，更重要的关注实施情况，花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对于具体的工作过程，不必过分细致的关心，不必事无巨细地干涉其行动，要让员工自主行动、自我管理、充分给予信任感。管理者应在绩效过程中注意大量收集绩效信息（证据），一是持续的绩效沟通，二是对日常工作表现的记录。DEVOTION持续的绩效沟通■员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？

■如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？

■

哪些方面的工作进行得好？

■哪些方面遇到了困难或障碍？

■面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？

■

经理人员可以采取哪些行动来支持员工？DEVOTION有效与无效（天地人与波特）积极的反馈—表扬的艺术真心的（描述事）及时适度DEVOTION建设性反馈——批评技巧1“汉堡”原则先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息DEVOTION建设性反馈——批评技巧2BEST反馈（描述行为）（表达后果）（征求意见）

STOP！（肯定和支持结束、着眼未来）小张，这是第二次应收帐出错，这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。你觉得应该怎么改进呢？

STOP！这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要

DEVOTION反馈练习Nothingsucceedslikesuccess.没有比成功更算成功的了Nothingfailslikefailure.没有比失败更叫做失败DEVOTION生命还有24小时，你要干什么？收集和记录绩效信息的——

1、提供绩效评估的事实依据，不是凭感觉，而是要用事实说话；

2、提供改进绩效的事实依据；

3、发现绩效问题和优秀绩效的原因；

4、在争议仲裁中的利益保护。DEVOTION1、工作目标或任务完成情况的信息；2、来自客户的积极的和消极的反馈信息；3、工作绩效突出的行为表现；4、绩效有问题的行为表现等等。作用内容主管人员要嘴勤、手勤、腿勤管理日志

姓

名

工作表现记录（时间、地点、事项、效率、结果）

备

注

良好表现

不良表现

×××……………×××……………部门：

主管（记录）：

年

月

日至

日

DEVOTION干了什么？如何干的？干出了什么？功劳？苦劳？培训？实施细则？投入时间？投诉？评价技能？沟通？资历、忠诚、绩效？考核的困惑——品质主导？行动主导？效果主导？DEVOTION5、考核的误区及对策趋中

太软太硬个人偏见像我压力从众心理对比光环近期行为DEVOTION考核失败的10个主要原因1、经理人员缺乏有关员工实际工作情况的信息2、评价员工工作的标准不明确3、经理人员没有严肃地对待评估4、经理人员没有对评估工作作好充分的准备5、经理人员在评估过程中不诚实6、经理人员缺乏评估技能7、员工没有得到反馈8、没有足够的财力以奖励工作优秀者9、没有对员工的发展做充分的讨论10、高层领导不够重视3DEVOTION3E日清工作记录卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。岗位工资=点数×点值×产量十各种奖罚

DEVOTIONC类会议成功实践：6、绩效面谈

◆对被评估者的表现达成双方一致的看法

◆使员工认识到自己的成就和优点

◆指出员工有待改进的方面

◆制定绩效改进计划

◆协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准DEVOTION表达的技巧提一些开放性的问题：“你觉得……怎么样？”“你认为……如何？”

□表示对对方的兴趣□调动对方的积极性□使对方排除戒备心理适当的作出反应

□我已经明白了□找到共同感觉□进一步表达观点，澄清问题学会问问题

□了解更多信息□让对方信任□维护良好关系与和谐氛围DEVOTION如何与各种类型的员工面谈优秀者——鼓励，但不许诺徘徊者——分析（目标要求、职位不适合、工作方法、个人困难）

——关怀绩效差者——（共同）面对、消除自卑、避免冲突、分析原因老者——尊重雄心勃勃者——水火交溶沉默寡言者——提问火气大者——耐心DEVOTION7、考核结果运用绩效评估结果优秀良好基本合格低于要求绩效工资1.1—1.30.9—1.10.6—0.90—0.3DEVOTION优秀者表扬、升职、加薪、谨慎晋升（管理潜力确认）满意者适当回报、关注式晋升不足者确定存在的问题并达成共识、确定问题的原因、确定要采取的行动并达成共识、为其提供资源、行动过程中要监督并及时反馈降职、降薪、轮换……走人？不同类型员工的绩效管理办法强能力弱强动机弱优秀绩效完成者给予表扬和诚实、直接的反馈对优良绩效提供回报找到进一步发展的机会努力方向不对者在职辅导频繁的绩效反馈制订目标以开发技能为目的进行培训或作出临时性的工作安排重新进行工作安排利用不足者提供诚实、直接的反馈提供咨询采取团队建设与解决冲突的方法将奖励与雇员的绩效结果挂钩就所需知识和技能提供培训强化管理朽木冻结加薪降级另行安排工作解雇就绩效问题提供具体而直接的反馈DEVOTION考核总结1、没有考核，就等于没有管理；2、考核是管理者的义不容辞的责任；3、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的行为；4、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势；5、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用6、考核最主要的原则，就是客观；7、绩效管理的过程是连续的过程。系统操作经验（领导、培训、团队）DEVOTION8、称职能力评估了解员工在目前和未来工作中，获得成功或绩效不佳的重要技能。协助经理和员工创建个人发展计划，用来表明个人需要发展何种技能才能满足职位的需要建立在目标设定的基础上，并为制订个人发展计划提供信息。DEVOTION程序化技能和专业技能新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者12345基于价值观基础上的技能符合要求有待提高DEVOTION硬性技能评估软性技能评估产品知识32计算机英语谈判34演讲技巧33自我激励有待提高协作有待提高说服力符合要求职位要求现有水平教人——培训公司问题：体制？职位设置？入口？软性技能补充？硬性技能培训？DEVOTION9、培训及发展计划经理的职责

确保员工已受到良好培训来做现在的工作

和员工共同确定员工的发展规划控制并支持员工的发展需要和目标员工的职责

对自己的发展负主要责任

帮助建立并符合现在工作的目标

获得并利用反馈来的信息

与经理讨论发展计划和目标

跟踪自己的发展计划HR的职责

提供培训课程

分析技能需要

给经理以建议和咨询DEVOTION培训及发展计划的手段千差万别阅读：书、文章、专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等DEVOTION报酬系统报酬系统直接报酬（工资）间接报酬（福利）基本工资绩效工资成就工资津贴基础工资工龄工资岗位工资奖金浮动工资计件提成红利股票期权岗位津贴工作津贴（额外补偿）基本福利社会经验；养老保险、医疗保险、失业保险等带薪假期特殊福利：住房补贴、交通补贴、通讯设备等DEVOTION薪酬的作用1、保障：基本生活需要2、激励：实实在在的利益3、对企业：收益，保值增值4、社会尽责，促进稳定5、调节作用DEVOTION薪酬管理原则公平性是薪酬给人带来的心理感受中最有影响的一种作用；公平性主要表现为外部公平性、内部公平性与个人公平性；在很多情况下，即使人们所得的报酬不多，但是在相比之下让人觉得公平和公正，人们也会一如既往地努力工作。人们总是自觉或不自觉地将自己的投入和所得与别人的投入和所得进行横向比较，或与自己过去的投入和所得进行纵向比较，然后才有公平、公正与否的心理感受，感受到不公平的员工则会心理不平衡，内心产生焦虑，于是会设法改变这种境遇。（1与院士）——公平性原则DEVOTION——接受性——激励性——多元化决定员工薪酬的因素劳动量大小职务高低技能高低DEVOTION工作条件年限企业承受能力行业、地区薪酬水平劳动力市场状况消费、物价水平职位薪酬管理职位说明PositionSpecification职位评估PositionEvaluation薪酬福利Compensation&Benefits目标设定ObjectsSetting业绩评估PerformanceReview人力资源开发HumanResourcesDevelopment组织发展OrganizationDevelopment公司目标CompanyGoal职位工资PayforPosition业绩工资PayforPerformance个人胜任力PayforPerson基本结构DEVOTION薪酬模式模式特征优劣分析适用高弹性奖金、津贴的比重较大；基薪、福利的比重较小较强的激励功能；起伏较大；员工缺乏安全感工作热情不高；流动率较高高稳定薪酬的主要部分是基薪；奖金比重很小有较强的安全感，但缺乏激励功能；成本增长过快，企业的负担也比较大稳定、发展良好的企业文化折衷基薪、福利与奖金并重具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工一种安全感实力雄厚稳定、发展DEVOTION薪资政策制定关键点（1）工资水平是高于、低于、还是正好处在普遍接受的水平？（2）工资水平能否获得员工的认同，同时激励员工发挥他们的最大潜力？（3）员工的起薪以及新员工与资深员工的工资相差幅度？（4）最高与最低的工资相差幅度？（5）调薪的间隔期？（6）员工绩效与资历对加薪的影响？（7）成本控制？长远利益？DEVOTION薪酬设计的原则公平性竞争（吸、留）激励（差距）经济民主性与透明性合法DEVOTION薪酬设计的步骤制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制明确企业的总体战略组织结构设计编写职务说明书确定薪酬因素、等级，选择评价方法薪酬结构图薪酬范围及数值的确定评估及成本控制地区及行业调查DEVOTION开创低高低成长有竞争力高低成熟有竞争力有竞争力有竞争力稳定高低高消退高无高再次创新有竞争力高低组织生命周期基薪奖金福利报酬组合收益或市场份额时间DEVOTION选择薪酬制度类型——企业不同生命周期的薪酬策略HAYGROUP职位等级评估体系

因素工作评分要素等级程度分配权重知识与技能

（1）专业技能（2）管理技能（3）人际关系脑力与体力（1）创造与思考能力（2）体能要求（3）环境与危险程度职责（1）对经营结果的影响（2）对资源的监管和控制（3）对下属的责任DEVOTION评估因素对企业的影响力监督管理职责范围职责大小职责范围工作复杂程度沟通技巧解决问题难度任职资格环境条件人数类别独立性广度知识程度频率技巧内外作用创造性复杂性学历经验风险环境战略体现经营结果职位评估积分值职位等级对应职位类别人事/行政生产类营销类财务类研发类高层(Ⅰ)8高层（Ⅱ）7高层（Ⅲ）6部门经理（Ⅰ）5部门经理（Ⅱ）/副经理（Ⅰ）4副经理（Ⅱ）/基层管理（Ⅰ）3基层管理（Ⅱ）/基层操作人员（Ⅰ）2基层操作人员（Ⅱ）1职位等级评估与职位工资等级体系DEVOTION确定工资水平1、薪酬调研◆调查了解本地区劳动力市场的报酬水平，作为确定企业平均报酬水平的参考依据。◆同行业中同类型的其他企业；◆其他行业中有相似工作的企业；◆雇用同一类劳动力，可构成竞争对象的企业；◆工作环境、经营策略、报酬水平和信誉均合乎一般标准的企业；◆与本企业距离较近并在同一劳动力市场上招聘员工的企业。◆专业职位工资指导和行业工资调查报告信息；DEVOTION确定工资水平2、确定工资水平

根据国家规定，企业最低等级工资标准不得低于国家法定最低工资标准。同时还要考虑企业支付能力、劳动生产率的增长情况和员工现有报酬水平等因素。3、确定各等级的工资标准

以最低等级工资标准为基数，根据工资总额及各等级与最低等级的工资比例关系，确定各等级的工资标准确定工资标准。DEVOTIONDEVOTION职位工资水平设计技术

固定工资设定；非一个点；变动斜率不同；职位越低，为企业做贡献的空间越小；上下级交叉，交叉程度。工资是一个理念一般人力资源管理者专业人力资源管理者直线经理人力资源部管理者主角DEVOTION管理程序、方法、政策的制定者不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务与咨询的作用；懂得沟通，具有亲和力，善于处理投诉，帮助解决问题有权力的部门，又不是“权力部门”，处于二线配角，起顾问性作用人力资源管理实践活动的主要承担者提供信息，给予更多的支持直正的权力落在直线经理肩上，他们处在人力资源管理活动的第一线让员工参与管理，利用好下属的智慧□要有独立思考的职工□要鼓励提建议（通力协作计划）□忽略微不足道的小缺点DEVOTION培训员工不遗余力松下电器是培育人才的公司，兼做电器生意。尊重员工个性特征、了解员工需求（袁）需利用好你的时间1、阅读报纸、杂志、期刊2、总经理召开工作会议3、上个月出差，财务经理今天结帐4、召开部门会议，传达总经理指示5、起草总经理会议稿6、下属递一份辞职报告7、一位新员工要面试8、一位重要客户来公司9、与重要客户签约谈判10、中午休息半个小时11、大多同学举行婚礼12、妻子出差，去幼儿园接孩子13、在职MBA，晚上攻读14、医生叮嘱游泳半个小时15、股票猛增，如不抛，则损2万元16、妻子带重要行李归来，6点去接站17、办公室有十几个来电未接18、中午陪客户吃饭，情人来电说怀孕了19、把手机丢在了出租车上，需找回20、财务部、营销部、工程部有要事DEVOTION提示：取消？合并？更简单的方法？象限法则慎用物质奖励□所提供的奖励并不是人们所珍视的东西□奖励也可能会转变成惩罚□奖励可能会让关系变质□奖励忽略了行为背后的原因□奖励会让工作变得不择手段□内部激励外部化DEVOTION物质奖励只会在有限的情况下产生激励作用，而且甚至可能产生反效果

——戴明提升管理境界

钱再多也捣乱（自恃才高、不认同）怎么给怎么干（打工）先干活再提钱（奉献、信任）钱少愿意干（爽！）倒帖钱也干（活该！）DEVOTION总结与寄语人激励积极性激励约束责权利对等战略、机制、环境THANKYOU人力资源之考核技术--------平衡计分卡

143本次培训的目的是帮助学员了解平衡计分卡这一科学有效的战略管理、组织沟通和绩效测评工具144了解平衡计分卡产生的历史背景了解平衡计分卡的基本概念了解平衡计分卡的作用及其优势初步了解平衡计分卡的建立流程企业发展过程中如果不能积极改进管理模式和方法将不可避免地遭遇陷井，甚至不得不从市场上退出145陷井就在前头中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训1957年的美国S&P500企业在1997年时只有74个仍然存在；其中只有12(2.4%)家企业从1957到1997年始终业绩好于整个股票市场1955年的财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500强企业的平均寿命只有40-50年

全球华人家族企业的寿命为10.3年，而中国民营企业的平均寿命仅为2.9年；好的民营企业也难逃八年轮回的怪圈146管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因“只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行”财富杂志“70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行能力”

财富杂志147企业战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济社会过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化148销售额($)生产流程($)劳动力(S)原材料($)产品($)销售额($)客户信心客户管理客户服务核心能力企业文化技术无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发2000BalancedScorecardCollaborativeInc工业经济社会知识经济社会在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升

149无形资产有形资产企业市场价值的构成BrookingsInstitute;BaruchLevanalysisofS&P500Companiesfrom2000BalancedScorecardCollaborativeInc企业真正的价值包括专利、品牌、人才、能力等一个完整的价值组合150价值组合：专利、品牌、行业专长、人才、核心能力、好的主意、知识产权改变行业竞争规则的能力和潜力数据库、专家系统、知识银行关系网络、特殊关系客户忠诚度:市场份额核心技术速度:传播、决策、寻找合作者、执行能力改进独立、积极的、有智慧的董事会有智慧的员工群体source:orenharari.股东价值组织领导力流程IT技能企业文化无形资产的创造取决于领导力、企业文化和技能等几个独立的能进行价值创造的因素2000BalancedScorecardCollaborativeInc151必须强调的是人在创造企业业绩和股东价值！152财务表现高质量的客户关系员工满意度高标准教练授权公平的薪酬系统承诺、热情和尊重长期导向实践表明目前的管理系统已经无法处理如此复杂的价值创造过程153测评帐面价值

…

不能测评具体的无形资产，如能力、客户和员工敬业度等不能描述价值创造的决定因素周期经验不能处理关于原因和结果的顺序问题2000BalancedScorecardCollaborativeInc价值负债表价值创造损益表一个科学的企业绩效测评系统能有效地推动企业战略的执行154测评标准澄清了模糊的概念

…

并且可以用于组织沟通战略能够被描述成一系列的因果关系我们怎么样为股东创造价值?我们应如何服务好我们的客户?在哪些流程上我们应该不同凡响？我们应该怎样学习和提高我们有应该有的员工…我们学习和成长我们的客户对我们非常满意有一些我们在内部能够做得非常好的工作我们在财务表现上是成功的平衡计分卡体系正是这样一套能够有效推动企业战略执行的系统*155评估要素/方面*Norton&Kaplan建立价值定位客户我们的客户期望和重视什么?价格/成本质量时间服务关系业务结果财务我们怎样为股东创造价值?成长战略回报战略业务表现杠杆流程为满足客户，我们应在哪些流程上表现不凡?价值链开发新产品建立品牌销售配送产品售后服务学习和成长为实现愿景，我们必须学习创新和提高什么?技术能力技术和数据库战略执行能力企业文化知识和经验平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式156诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管