《管理学》中译本斯蒂芬.p.罗宾斯

（美）斯蒂芬·罗宾斯著（第四版）汤舒李洁施赟钟卓婷刘桂榆工商管理学院教学支持中心知识整理和更新小组制作管理学总目录管理学管理的基本元素管理实质决策管理职能管理者，组织，约束条件计划，组织，领导，控制总网络外部约束因素：组织环境

内部约束因素：组织文化

组织

计划组织领导控制

决策通过导致组织目标管理者管理者组织中成员分为两类:管理者和操作者操作者基层管理者中层管理者高层管理者★1900年★拜耳公司（Bayer）生产的阿司匹林是第一种作为方便药片推出的药物．管理职能

计划(确定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动)组织(决定需要做什么,怎么做,由谁去做)领导(指导和激励所有参与者以及解决冲突)控制(对活动进行监控以确保其按计划完成)★1901年★波士顿河岸的吉列安全剃须刀公司（GilletteSafetyRazorCompany）推出了吉列品牌世界上第一所工商管理研究生院、达特茅斯大学的阿莫斯塔克商(AmosTuckSchoolBusinessatDartmouthCollege)开始颁受学位。明茨伯格的管理者角色理论人际关系:挂名首脑领导者联络者信息传递:监听者传播者发言人决策制定:企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者★1902年★百事可乐公司（Pepsi-ColaCompany）成立。组织:

完成特定使命的人们的系统性安排1.明确的目的2.由人组成3.是一种系统性的结构★1903★莱特（Wright）兄弟制成第一架飞机。福特汽车公司（Ford）成立。彼得·圣吉:建立学习型组织学习型组织的大核心:系统思考学习是现代企业的根本

学习型组织的要素:1.合适的组织结构2.学习型企业文化3.授权4.环境审视5.知识的创造和转移6.学习技术7.质量8.战略9.协作气氛10.团队11.远景学习型组织的要素

1合适的组织结构。最好的组织结构是一种小型的精简结构。这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序。2学习型企业文化。高度重视学习。只要能从中学到东西，任何试验都不算失败。3授权。公司要求减少依赖性，尽量把责任落实到最终的执行者。4环境审视。好于实行改变的企业是那些最能够适应环境的公司。5知识的创造和转移。在信息传递最优的企业里，知识的集和传播也是畅通无阻。学习型组织的要素6学习技术。技术促进信息的收集、分析和传播水平。7质量。公司把全面质量管理作为一种生存方式，实际上就是在建立一个学习型企业8战略。学习成为企业的一项“基础业务“9协作气氛。企业成就来源于愉快、有创造力的员工。10团队。人际关系按团队进行工作，能够最大限度地利用各种知识和各类资源。11远景。人们只有从事真正为之心动的事情，才会卓有成效，发挥创造力韦伯指出：“从纯粹技术的角度来说，组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率；也是从这个角度来说，官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最佳方法。与其他形式相比，官僚体制不论在精确程度、稳定性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更胜一筹。”韦伯所说的官僚体制的特点是：层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工，以及效率的原则。马克斯·韦伯：行政集权组织

任何一种组织都是以某种形式的权力为基础

权力划分：第一种：合理的，法定的权力第二级：传统的权力第三级：神授的权力行政组织体系基础：理性和法律的权力韦伯认为理性合法的权力具有的特点一个按规则行使正式职能的持续性组织有明确的职权领域每一个下级机关在上级机关控制和监督之下指导一个机关的行为规则管理当局的成员必须完全同生产资料或管理资料的所有权相分离在合乎理性的组织中，任职者完全不能滥用其正式职权管理行为、决定和规则以书面形式加以规定和记载合法权力能以各种不同的方式来行使组织的两大约束:环境和组织文化组织内部的影响组织外部的影响组织文化组织的环境组织的自由决定权组织及其环境

手段--结果倾向性冲突的宽容度报酬标准风险承受度单位的一体化对人的关注团体重要性成员的同一性控制系统的开放性组织文化及其特征

组织文化是这10个特征的复合体吉尔特·霍夫斯泰德：建立卓越的文化企业文化指的是一个公司或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生产、建立、经营、管理实践中，逐步培育形成的、占据主导地位的，并为全体员工所认同和恪守的共同的价值观念、信念和假设。企业文化是以企业整体价值观为核心的行为规范的总和。企业文化的三个基本内涵：讲求经营之道，培育企业精神，塑造公司形象。企业文化对于企业的功能激励功能：积极向上价值观念及行为准则，可形成强烈的使命感和持久的行为动力。指导功能：文化为企业生产经营决策提供正确的指导的思想和健康的精神气氛。定向功能：对个体的价值取向和行为取向起引导作用，对企业整体的价值取向和行为取向起导向作用。凝聚功能：在一个凝聚力的企业里，所有的成员都团结一致，致力于企业健康发展。企业家

企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。企业家的特点对成就的高度欲望对把握自己命运的强烈的自信对冒险的适度的节制勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛典型的官僚型管理者我控制的资源是什么？什么结构决定了我们的组织与市场的关系？在我力所能及的范围内,我怎么使各种因素的冲击最小化？什么机会是适当的？典型的企业家机会在哪里？我怎么向这个机会投资？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的控制？什么结构是最好的？对待战略问题的思考SWOT分析内容

长处（Strengths）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快弱点（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金外在威胁（Threats）低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退(2)两种管理者的区别成功的管理者:在组织中晋升的速度快作为标有效的管理者:工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志区别1:成功的管理者维护网络关系的贡献最大,从事人力资源管理活动的相对贡献最小2:有效的管理者沟通的相对贡献最大,维护网络关系的贡献最小(3)不同层次的管理者,履行计划组织,领导和控制职能是有区别的(1)管理者从事的4种活动:传统管理:决策,计划和控制沟通:交流例行信息和处理文书工作人力资源管理:激励,惩戒,调解冲突,人员配备和培训网络联系:社交活动,政治活动和与外界交往

管理：电影

《摩登时代》（ModernTimes）

《论‘打’计算更便宜》（CheaperbytheDozen）。

许多管理现象昙花一现，就像方向错误的飞毛腿导弹一样，很快从企业的视野里消失。有两部电影可以反映出科学管理的影响、大规模生产的兴起以及装配线的特殊意义：查理·卓别林（CharlieChaplin）的经典电影《摩登时代》（ModernTimes），以及另一部不那么经典但同样有趣的《论‘打’计算更便宜》（CheaperbytheDozen）。卓别林的电影是对滥用福特主义的绝纱讽刺。《论‘打’计算更便宜》对整个效率运动和吉尔布雷斯一家进行了善意轻微的（无意的）嘲笑。克利夫顿·韦伯扮演弗兰克·吉尔布雷斯这位热心的效率专家。韦伯扮演的这个角色是如此热衷于提高效率，当他结束商业旅行回家后，甚至会用秒表计算他的孩子们猛跑到他的臂膀里需要多长时间无人可以想像得到，弗里德里克·泰罗对这一切会有什么看法。正如艾伦·法汉姆（AlanFarnham）后来在《财富》杂志上撰文指出：“通过《论‘打’计算更便宜》这部电影，人们将永远记住泰罗；正如马蒂·派松的《布赖恩的一生》（LifeofBrian）会激起人们对基督的怀念一样。”泰勒的科学管理四原则:

1对工人工作的每一个要素开发出科学方法,用以代替老的经验方法2科学地挑选工人,并对他们进行培训,教育和使之成长(而在过去,则是由工人自己挑选工作,并尽自己的可能进行自我培训)3与工人们衷心地合作,以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的,管理当局把自己比工人理胜任的各种工作都承揽过来(而在过去,几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上)成功的管理者＆有效的管理者成功的管理者:在组织中晋升的速度快作为标准有效的管理者:工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志

区别1:成功的管理者维护网络关系的贡献最大,从事人力资源管理活动的相对贡献最小

2:有效的管理者沟通的相对贡献最大,维护网络关系的贡献最小松下幸之助的人力资源管理用人不忘育人松下说,我们的企业要发展壮大,要服务于社会,重要的一条是加强对职工的培训教育.其宗旨是,把自已的职工培养成真正的商人.对年轻人来说,能够进入注重培养人才的企业是值得庆幸的,可以说是他们前途充满了光明.因此,经营者要有长期连续的人才培养方针,以增长员工的能力,并获得人格的成长.就是这个方针的概要:培养人才的目的;贯彻经营的基本方针;提高专门业务能力;培养经营管理能力;扩大视野和形成人格.松下电器强调明确精神规范1产业报国的精神2光明正大的精神3亲爱精诚的精神4奋斗向上的精神5遵守礼节的精神6顺应同化的精神7感恩图报的精神松下说：“企业的使命是克服贫穷，把整个社会从穷困中解脱出来，并给社会带来财富。”松下幸之助如何运用科学管理松下企业建立的基本原则是:提高劳动生产率,降低成本.基本的理论:成功产品必须比竞争对手的产品质量水平高30%,成本低30%.他认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任.不是简单的生产工具,而是承载社会和个人利益的火车.松下幸之助如何运用科学管理仅有利润是不够的。松下幸之助这样说：“制造业的使命是要驱除贫困，将整个社会从痛苦中解救出来，并给社会带来财富。”他在1929年形成的“基本管理目标”中这样阐述道：“认识到我从头作为工业家应承担的责任，我们就会通过我们的企业活动，将自己贡献给社会的进步与发展和人民的生活改善，这将提高全世界的生活质量。”法约尔:管理的14条法则劳动分工权力与责任纪律统一指挥统一领导从整体利益个人利益服人员的报酬集中等级的制度秩序公平人员的稳定首创精神原则人员的团结导致决策:管理者的工作实质决策者处于理性的假设理性决策制定有限理性理性假设的局限决策制定的过程评价决策效果实施方案选择方案分析方案识别问题确定决策标准给标准分配权重拟定方案西蒙:决策贯穿于管理的全过程，

管理就是决策。西蒙把组织的全部活动分为两类：一类就是例行活动，有关这类活动产决策是经常反复的，而且有一定的结构。因此，这类决策可以建立一定的程序，当这类活动重复出现时给予应用，不必每次都做新的决策，这类决策叫做程序化决策.另一类是非例行活动，这类活动不是重复出现的，也不能用对待例行公事的办法来处理，这类活动往往是比较重要的活动，如新产品的研究和开发，企业经营的多样化，新工厂的扩建等。有关这类活动的决策是新出现的，不能程序化地处理，这类决策叫做非程序化决策。决策理论学通常将决策分为四个阶段：收集情报，拟定计划，选定计划，评价计划。西蒙主张：用令人满意的准则代替最优化的准则。人们之所以不能用绝对理性作为决策的准则，是由于要实现绝对理性就要有三个前提：1决策者对可供选择的方案及其未来的后果要无所不知。2决策者要具有无限的估量能力。3决策者的脑中对各种可能的后果有一个完全而一的优先顺序。决策者西蒙用管理人来代替以最高准则行动的经济人。这种管理人要求：第一，用满意的准则代替以最优化准则。第二，不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的特定情况。决策者的素质1不是靠强迫命令而是靠以身作则来树立权威2全局观念3信赖和培养下级4主动承任，敢于担当风险5有广的知识和丰富的经验6有敏锐的测能力和机智的判断能力真实目标和宣称目标计划:组织达到什么目标及如何实现影响

影响MBO计划计划目标协调指明方向生命周期未来许诺期限环境不确定目标的多重性MBO传统目标组织层次杜拉克认为目标管理是未来管理者

“七项新任务”中的首要任务。目标管理。承担更多风险，而且考虑得更长远。制定战略决策。建立一个完整的团队，其中每个成员都能依据共同目标进行管理、评估个人业绩和成果。迅速、清晰地交流信息。把企业视为一个整体，把管理者自己的职能与之进行整全。只具备一个或几个职能的有限的传统知识，不再能满足要求。以联系的眼光关注企业的发展。只关注某些产品或某个产业的传统的专业化生产，不再能满足要求。真正的目标管理方案包括三个要素1确立简洁明了,可以传达的目标;2由要在目标管理体系下工作的人参与目标制定工作;3根据结果对履行职责的情况进行评估;目标为何能促进生产力提高?

1目标使员工和管理者的注意力都集中到相关的重要因素上;2目标能调节一个人的真正工作强度.所花的精力与管理者和员工所接受的目标难度成正比;3难度大的目标能增强一个人的意志,而持之以恒则是”长时间工作所需要的努力”目标管理的鼻祖是军事战略以军事比拟企业的吸引力在于，你很清楚你的敌人是谁。不管是将军还是总裁，当他知道敌人是谁以后，整个世界就会显得比较清晰。在纷繁复杂的理论中，《孙子兵法》一直被认为是一个更为积极的代表。他的忠告包括如下：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”许多人认为，孙子是战略的巅峰。当你能靠秘密活动和诡计就可以战胜对手时，为什么要杀戮呢？“近而示之远，远而示之近。”大师这样写道。迈克尔·波特（MichaelPorter）从来没有这样简单地总结过。“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。”孙子云，“不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”《孙子兵法》里的战略孙子对战略的看法可能会因过于简洁而不为人们所理解。孙子云：“夫兵形象水，水之行，避高而趋下；兵之胜，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。”

我们很难想像北加利福尼亚科利公司（Hickory）的经理对于这玄妙的儒家智慧能理解多少。但是作为一个中国的管理者，难道也无法理解么？战略计划的制定确定组织当前的宗旨目标和战略识别优势和劣势重新评估组织的目标和宗旨分析环境发现机会和威胁分析组织的资源制定战略实施战略评价结果大前研一的著作《战略家的思想》

（MindoftheStrategist）

与美国大企业不同的是，日本企业往往没有大量的制定战略计划的人员。取而代之的是，他们通常有一个天生有才华的战略家，“在考虑动态相互作用的企业、顾客和竞争时，有自己的特殊思维方式，并能跳出这种复杂关系制定一套综合的目标和计划，最后以行动使之具体化。顾客是日本企业制定战略过程的核心和实现企业价值的关键。“在制定任何企业战略时，都必须考虑三个主要因素：企业自身（thecorporationitself）、顾客（customer）和竞争（competition）。该‘战略3Cs’中的每一个因素都是有独立利益和目标的实体。我们将其统称为‘战略三角’。”“从战略三角的关系中可以看出，战略家的职责就是在企业成功的关键因素方面取得与竞争对手相比更优秀的经营业绩。同时，战略家必须保证他的战略使企业实力很好地适应明确确定的市场需求。为了保持持久的良好关系，就要实现双方需求和目标的完全匹配；否则，企业的长期生存可能成问题。”他认为按日本方式制定的战略是

非理性和非线性的“真实世界中现象和事件，并不总能满足线性模型。”“因此，能把情势分解为连续的各部分，再将各部分以理想的方式重新组合起来的最可靠方法，不是像系统分析一样的分步法。人类的大脑才是非线性思维的终极思考工具。因此，真正的战略思考与建立在线性思维基础上的传统的机械性的系统方法形成了鲜明对比。当然，它也与完全依赖直觉碰运气、不经过任何真正的分类或分析就做出结论的方式完全不同。”日本咨询顾问大前研一

（KenichiOhmae）日本管理远不只是公司歌曲和终身雇佣制度。最引人注目的是日本的战略思考艺术。“根本上有创造力的，依靠直觉判断并且是理性的。”日本企业没有陷入无止境地分析或夫意义的划分层级的泥沼中。“大多数日本企业甚至没有一张说得过去的组织图。”没有人知道本田是如何组织的，除了知道它大量采用项目小组和它十分灵活外……革新通常发生在边缘领域，需要多种学科的知识。因此，灵活的日本组织，特别是现在，成为有价值的东西。战略的层次公司层事业层职能层多元化公司经营人力资源研究开发制造营销财务战略事业单位3战略事业单位2战略事业单位1波特的竞争战略差别化战略（differentiation），其竞争基础在于为消费者提供附加价值（如通过质量和服务），消费者将因此支付溢价，以弥补较高的成本。成本领先战略（costbasedleadership），就是以最低成本提供产品或服务。质量和服务不是不重要，但成本降低成为组织的焦点。集中战略（focus）。有清晰战略的企业比战略不清晰或试图同时实现差别化和成本领先战略的企业经营得要好。“有时公司能成功地找到一种以上的方法作为它的主要目标，不过这种情形基本不可能出现。”波特说，“有效地实施其中任何一个通用战略通常都需要全身心地投入。如果有不止一个主要目标存在，组织的力量就会被稀释。公司层战略公司层战略总战略BCG组合矩阵稳定战略增长战略收缩战略组合战略产业中的各种力量供应商替代买方新进入者产业内竞争者事业层战略适应战略竞争战略事业层战略反应者探索者防御者分析者专一化战略别具一格战略成本领先战略五种竞争力量是：新竞争者的进入。新竞争者必然会做出一些竞争反应，这不可避免地会运用一些你的资源，因而使你降低了利润。替代品的威胁。如果你的产品或服务在市场上存在切实可行的替代品，你可以操纵的价格就会受到限制。买方的讨价还价能力。如果顾客具有讨价还价能力，他们肯定会运用它。这将降低边际利润，结果就会影响到企业的赢利能力。供应商的讨价还价能力。如果供应商讨价还价的能力比你强，他们就会提高价格，这将对你的赢利能力产生不利影响。现有竞争者之间的竞争。竞争导致对营销和研究开发（R&D）的投资成为必要，或使降价势在必行，这些都会减少你的利润。组织结构组织影响高传统观点现代观点低组织设计原则劳动分工统一指挥部门化管理跨度职权职责机械式组织有机式组织复杂性正规性集权性战略规模技术环境组织设计:高层管理者

强调专业

强调结果

高低

组织设计全面质量管理的效用复杂性正规性分权化组织职务设计指南职能型结构分部型结构任务小组有机式组织设计机械式组织设计委员会组织简单结构矩阵结构网络结构爱德华·戴明：全面质量管理

质量管理并非是简单的质量检查，它是涉及到计划、控制和生产全过程的全面管理行为，是一个完整的管理系统。若要提高质量水平，单纯提高质量监督部门的管理是不够的，还要其他部门的通力合作，方能奏效。戴明：质量管理的14要点1创造产品与服务改善的恒久目的。2采纳新的哲学。3停止依靠大批量的检验，检验出来已经太迟，成本高而效率低。4废除“价低者得”的做法。5永不间断地改进生产与服务系统。6培训必须是有计划的，必须是建立于可接受的工作标准上。7督导人员必须要让高层管理知道要改善的地方。质量管理14要点8驱走恐惧心理。9打破部门之间的围墙。10取消对员工发出计量化的目标。11取消工作标准及数量化的定额。12消除妨碍基层员工工作尊严的因素，同时消除不只什么是好的工作表现。13建立严谨的教育及培训计划。14创造一个每天都推动以上13项工作的高层管理结构。约瑟夫·朱兰：质量管理理念生活质量观：现代科学技术、环境与质量密切相关。朱兰的“80/20”原则：在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20%来自基层操作人员，80%来自领导责任所引起的。朱兰质量环：为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。马斯洛：需求层次决定激励方法一般激励因素需要层次激励因素1成长2成就3提升自我实现1有挑战的工作2创造性3在组织中提升4工作的成就1承认2地位3自尊4自重

尊重1工作称职2奖励增加3同事上级承认4工作本身5责任一般激励因素需要层次激励因素1志同道合2爱3友谊

社会1管理的质量2和谐工作小组3同事的友谊1安全2保障3胜任4稳定

安全1安全工作条件2外加的福利3普遍增加薪水4职业安全1空气2食物3住处4性生活

生理1暖气空气调节2基本工资3自助食堂4工作条件职务设计:低层管理者职务设计职务再设计指南职务设计选择职务专业化职务扩大化电子通信应急工职务分担弹性工作时间压缩工作周工作时间选择工作团队职务轮换职务丰富化职务特征模型领导领导者群体与团队工作个体员工的行为激励人际沟通个人需求成就三类基本的激励需求：1对权力的需要2对社交的需要3对成就的需要高成就的需求者通常具有以下特点：希望有能独立解决问题的工作环境，以便发挥这方面的才能。在靠自已的能力解决问题时，才会感到成就的满足。所以组织上应该为这种人安排具有挑战的工作，并给予一定的自主权，这样就能发挥他们的积极性。权变理论下的领导风格适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，一种领导风格只是在一定的环境中才能获得最好的效果。必须研究各种环境的特点，而组织环境的分类又取决于多种环境因素。三类主要的环境因素条件决定了几乎所有特定环境所适用的领导风格。这三种因素是：1领导者与下属的关系2任务结构3职位权力明茨伯格指出管理者工作的特征是：以毫不松懈的步伐，从事大量工作承担的工作任务具有多样化、短暂性和琐碎的特点偏好当前的、特定的和非常规的问题偏好口头交流方式而不是书面交流方式在一个内外相联的网络内行动遭受重重制约，但仍能对工作施加一些控制贝尔宾界定了组成

一个理想团队的9种典型人员：尖子人物（Plant）：有创造性，富于想像力，不受传统约束；能解决难题。可容忍的弱点：不善于与普通人相处。协调者（Coordinator）：成熟，自信，值得信赖；是优秀的主席人选；能阐明目标，推动决策制定。不必是最聪明的人。影响者（Shaper）：精力充沛，好交往，可以承受高压力；好战，能对别人构成压力，能找到绕过障碍的途径。容易发脾气。贝尔宾界定了组成

一个理想团队的9种典型人员：团队成员（Teamworker）：好与人交往，性情温和，反应灵敏，乐于助人；善于倾听，能建设性地工作，善于避免磨擦。但在危境情况下优柔寡断。完成者（Completer）：刻苦，尽责，比较性急；能找出错误；按时完成工作。可能过于忧虑；不愿授权。执行者（Implementer）：守纪律，可靠，为人谨慎，工作有效率；擅长把想法变成行动。有点不太灵活。贝尔宾界定了组成

一个理想团队的9种典型人员：资源调查者（Resourceinvestigator）：个性外向，为人热心，好与人交往；善于寻求机会，但不能持久保持工作热情。专家（Specialist）：一心一意，有主动精神和献身精神；能带来特殊的知识或技能。但只能在很窄的领域内作贡献。监控者和评估者（MonitorandEvaluator）：严肃，有战略眼光，有洞察力。通盘考虑之后做出判断。缺乏激励和鼓舞其他人的动力和能力。贝尼斯

90位美国领导者的领导才能方面分析这90位领导者有四种共同的能力：引导注意力的能力、把握含义的能力、羸得信任的能力和自我管理的能力。贝尼斯说，引导注意力是一个眼光和远见的问题。他将领导才能定义为“创造一个令人注目的远景并付诸行动使之逐步得到实现的能力”。成功的领导者拥有的远见能令他人相信，并使他们将其作为自己的奋斗目标。贝尼斯选出的领导者们都拥有的第二技能是把握含义的能力——沟通。领导才能的第三个方面是羸得信任的能力。他说，信任是“把追随者和领导者连结在一起的情感黏合剂”。贝尼斯

90位美国领导者的领导才能方面分析贝尼其研究的90位领导者的最后一个共同点是“自我调度”。淋漓尽致地显示领袖魅力或时间管理，并不是领导者成功的必要因素。值得强调的是要有坚忍不拔的毅力和自身的学识，要敢于冒风险、敢于承担责任和面对挑战。不过，重中之重是学习。贝尼斯说：“善于学习的人不畏惧失败或错误。而在获得领导才能的过程中，最糟糕的莫过于成功过早，使人没有机会从逆境和问题中学习。”贝尼斯

90位美国领导者的领导才能方面分析领导者对自我评价是积极的，贝尼斯称之为“情感智慧”（emotionalwisdom）。这种能力的特点是：能接受别人的真实状态；能以现实的态度看待事物；能彬彬有礼地对待所有人，甚至包括关系亲密的人；能信任别人，即使有时这样做需要冒些风险；能在意见暂时不统一、暂时行不到承认的情况下坚持不懈。领导者是最后的堡垒。当西方的经理们抓破脑袋发呆时，领导者给予希望；在一个混杂着悲观和复杂的世界里，他们给人以清晰和乐观。他们采用的是有的方式，而不是采用一种需要什么框架或矩阵形式的方式。

领导:理想状态下管理者是领导者

领导的特质与生俱来

后天培养特质理论行为理论最新观点:领导归因领袖魅力事务变革领导

菲德勒权变模型

赫—德情境理论领导风格权变

具体情境理论

路径---目标管理领导参与模型

激励早期的激励理论当代激励理论

Y理论高层次需求低层次需求

X理论需要层次理论激励保健理论个人努力个人绩效个人目标组织奖赏三种需要理论期望理论公平理论高成就需要强化理论目标设定理论（OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees？）赫茨伯格又回到与他于1968年在《哈佛商业评论》杂志发表的一篇具有影响力的论文的争论上。这篇论文的题目是：“再问一次：你如何激励员工？”文章介绍了一种首字母缩写为KITA（踢屁股，kickintheass）的有用的激励方法，该方法主张：“如果你有执行某项工作的人选，就用他。如果你用不上他，就开除他。”赫兹伯格说KITA分为三种类型：消极生理、消极心理和积极的。后者是更好的激励方式。人际沟通

人际沟通的全过程信息源反馈接受者解码通道有效沟通障碍沟通方式编码噪音噪音企业形象和品牌管理在企业刚步入市场时,通过公关,宣传,让公众了解企业,对该企业的产品,服务,经营观,价值观等产生认同,对企业产生深刻的印象,为企业以后的发展定扎实的基础.”公关”先行已是很多企业打入市场的基本措施之一.公关先行可以缓和企业刚步入市场时沉重的广告费用负担,也为企业步了解提供基础.企业在企业发展过程中,同样要不断进行公关传播,与公众沟通,保持,维护,发展企业的声誉和形象,扩大企业的影响.企业形象企业形象广告要包括两方面的内容：首先要反映企业的精神其次,广告要向公众展示公司的管理水平企业产品是企业的面孔,直接代表企业,与社会公众和消费者接触,直接影响企业的形象,因此良好的产品形象是塑造企业良好形象的关键.产品形象一般表现为价格,质量,装祯和款式.企业形象广告企业形象广告是以直接建立企业声誉和形象为出发点的.企业形象广告不直接介绍商品和宣传商品的优点,而是向国际公众宣传企业一宗旨与信誉,企业的历史与成就。作用：塑造企业形象,促进公众对公司的了解；加强企业自身和形象,沟通企业与消费大众的关系；建立企业在国际市场上的商业信誉；当一些企业的产品是系列产品种类繁多,品不一时,有助给松散不一的产品塑造一个统一的形象,提高企业的知名度.小托马斯·沃森

《一个企业和它的信念》此书的主要思想就是IBM公司的核心价值.在这本书中沃森说一个企业只能能过以下方式得以维持,就是建立起公众中的企业形象,任何政策的制定,活动的开展都应以维护此形象为前提。公司成功最重要的一个因素就是否能忠实地维护企业本的形象。人员作业财务信息组织的整体绩效控制控制输入过程输出前馈控制同期控制反馈控制目标标准将实际绩效与标准比较

衡量实际绩效标准达到差异接受性标准接受修改标准

识别差异原因

纠正绩效

控制的焦点

企业再造1993美国出现关于企业经营管理方式的一种新理论。所谓“再创工程“，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始美国麻省理工学院教授迈克·哈默的定义，是指：为了情况越性改善成本，质量，服务，速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新考虑并彻底改革，从新改变，重新设计。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成都惯例的运营模式和工作方法，以工作流程中心，重新设计企业的经营、管理、及运营方式。企业流程再造的本质企业流程再造相对于以前的企业流程不是细枝末节的修补，而是一种根本性的变革，有着一些本质特征：驱动力包括企业战略和过程理想模式驱动目标使企业性能绩效产生巨大跃改造对象是企业过程主要任务是对企业过程进行根本性的反省和彻底的再设计发动机是信息技术和人与组织管理企业流程再造中

组织的发动机作用体现在两个方面：1组织结构方面，需要建立适应新技术和面向过程跨职能的自我管理的工作团队，减少管理层次，建立扁平化的组织结构。组织结构的变化必然伴随着运行机制的变化。2在企业文化方面，需要创建适应新技术和新组织运营机制的文化和价值观念，改变职工的地位，由被控制转向被授权，要让职工参与过程运营的日常决策，创建更加开放，更直接的交流报告系统，使职工真正确立“顾客至上“、让顾客满意而不是让上级满意的观念和工作作风。流程再造的缺点最佳的流程不可避免地与更有效的资源利用有关。从理论上来说，完全可以取消经营流程中的某些步骤，而另一些步骤也可以被精简或通过运用信息技术来提高效率。企业可以把最有效的经营动作流程严格明确地画在图纸上，然后努力把纸上的理论变成具体的现实。企业再造的相对简单是很吸引人的，但事实证明，把再造变成现实远比倡导者所想像的要难。流程再造存在的问题第一个问题是，在一张白纸上重新构建企业流程的方法忽略了企业几年甚至经常是几十年来左右组织行为方式的文化演进。人们难以抛弃这种先人之见及一些情有可原的习惯。职能组织的效率也许是很低，但这种情况很难改