非人力资源管理

<非人力资源经理的人力资源管理>李大志海纳百川,取则行远课程大纲第一篇:人力资源管理简介第二篇:识人篇第三篇:育人篇第四篇:用人篇第五篇:留人篇F:\视频\达人系\菜花甜妈演唱《送你葱》.flv视频\达人系\菜花甜妈演唱《送你葱》.flv第一篇:人力资源管理简介人力资源管理概念的变化

--传统的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变人力资源管理的形成人力资源管理：起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念： 1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。

归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。人力资本登上舞台一般说来，货币资本是被动性资本，人力资本是主动性资本，货币资本没有人力资本的推动是运转不起来的，它不可能单独产生效益。人力资本不同于人力资源，人力资源是指企业所有的人，而人力资本则主要指两种人，一种人叫做技术创新者，另外一种人叫做职业经理人。人力为什么能成为资本呢？这是现代生产力发展的结果，特别是知识经济时代的来临，使人才成为企业生存和发展的关键。企业的生存和发展要靠核心竞争力，即要拥有别人没有的和无法简单地模仿的技术。企业竞争也即核心技术之争。核心技术的评价标准有两个，一个是技术的科技含量，一个是技术的市场性。核心技术的两大标准，直接凸现了人力资本的重要作用。因为核心技术科技含量的增加要靠技术创新者，而市场开拓则要靠职业经理人，只有两者的内在结合，才能形成企业的核心竞争力，从而推动货币资本的不断增值。毛利主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化迈克、波特教授的企业价值链在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题70年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司能力资金业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力80年代中50-60年代为开发远景目标和价值提供咨询；高级管理团队成员创造联合解决方案；把人力资源实践与战略相联系观察趋势，推动变革；在变革基础上开发新的人员战略；交流沟通新德方向与远景目标监控管理；技术性人力资源能力；一致性与效率挑战管理；代表员工；雇员满意管理变革和交流沟通战略领袖部门专家员工倡议人力资源管理的角色定位7.绩效管理·

绩效·

绩效管理原则·

趋势4.福利·

退休·

医疗·

住房·

社会保险·

额外补贴3.薪酬·

基本薪资结构·

年度激励·

长期激励·

销售及其它激励跨文化培训8.其它人力资源管理

·

非物质性激励计划·

公司文化·

员工沟通2.组织结构·

组织设计·

改组·

岗位设计·

岗位分析/评估5.招聘及甄选·

聘用程序·

聘用计划·

招聘6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1.远景，使命及价值观·

共同文化·

经营战略·

人力资源战略

37人力资源管理内容和工具综合人力资源战略“五视”

1).居视其所亲。

2).富视其所与。

3).达视其所举。

4).穷视其所不为。

5).贫视其所不取。

——《史记、魏世家、李克》

“八观六验”

《吕氏春秋·论人》：“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤主之所以论人也。”

六戚指“父、母、兄、弟、妻、子”四隐指“交友、故旧、邑里、门郭”“八观七谬”一曰观其夺救，以明间杂。二曰观其感变，以审常度。三曰观其志质，以知其名。四曰观其所由，以辨依似。五曰观其爱敬，以知通塞。六曰观其情机，以辨恕惑。七曰观其所短，以知所长。八曰观其聪明，以知所达。“七谬”

一曰察誉有偏颇之缪，二曰接物有爱恶之惑，三曰度心有大小之误，四曰品质有早晚之疑，五曰变类有同体之嫌，六曰论材有申压之诡，七曰观奇有二尤之失——三国、刘绍、《人物志》能力素质模型简介1能力素质的缘起…学历？专业？工作经验？知识？能力？……？高绩效？到底什么因素能决定高绩效？D:\培训\课堂音乐\心理学实验\社会心理学\小朋友血型与性格超有趣的实验.flv培训\课堂音乐\心理学实验\社会心理学\小朋友血型与性格超有趣的实验.flv能力素质的研究起源于21世纪50年代初。美国国务院选拔外交官，感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定能力素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：《TestingforCompetencyRatherThanIntelligence》。这篇文章的发表，标志着能力素质模型正式研究的开端。能力素质的缘起…18素质定义：在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越绩效表现和普通绩效表现的行为特点。传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现；人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效；这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“能力素质”——Competency。

McClelland运用工作分析、关键事件访谈、成对关键事件访谈的系统方法，经过多年的研究和实践，提出了21多种能力素质，如获取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、人际理解和判断的技能、影响他人的技能、知觉组织的技能、发展下属的技能、指挥技能、小组工作和协作技能、小组领导技能等等。美国管理协会（AMA,2000）对921名管理人员的管理技能和管理素质模型进行了调查，该调查将管理素质模型分为四个维度：概念技能、沟通技能、效率技能、人际技能Boyatzis（1982）提出了经理有效绩效模型，评价了12个组织41个不同管理岗位2,000人的21个特征。该模型认为要取得良好绩效，管理人员需要具备6个方面的能力素质：目标和行动管理（包括关注影响、概念的中断使用、效率导向，始发性）；领导（概念化技能，自信，演讲）；人力资源管理（管理群体过程、使用社会权力）；指导下级技能（培养他人、自发性、使用单方面的权力）；其他（客观知觉、自我控制、持久性、适应性）；特殊知识（经理和他们特殊社会角色得特殊知识）。

Nordhaug（1994,1998）提出了自己的能力素质分类学说，他认为对能力素质的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性。他将能力素质划分为元能力（meta-competence）、通用行业能力（generalindustrycompetence）、内部组织能力（intra-organizationalcompetence）、标准技术能力（standardtechnicalcompetence）、技术行业能力（technicaltradecompetence）和特殊技术能力（idiosyncratictechnicalcompetence）六种。2、对能力素质的相关研究成果3、什么是能力素质？——概念探讨麦克利兰：直接影响工作业绩的个人条件和行为特征叫Competency。汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的。Hay：在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征的集合。决定一个人能否胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人作出优秀表现的个人特征的集合。Competency？能力素质动机小强试图表现得更出色。个性小强很外向而且是团队的一份子。自我形象小强认为自己应该对这个团队有所贡献。行为小强能有效地工作，并与他人进行沟通交流。价值观小强认为自己的工作就是要让客户满意。

能力素质与行为的关系？Skill技能Self-Image自我形象Knowledge知识Value价值观Trait/Motive个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得4、能力素质的构成要素——洋葱模型培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统5、能力素质模型在人力资源管理中的位置顺时针转，说明你用的是右脑；逆时针转，说明你用的左脑。价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge价值观自我形象特质动机技能知识偏好兴趣大脑优势6、延伸——全脑模型：个体能力素质特征的生理构造机理基于“大脑优势”的能力素质原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在能力素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在能力素质模型判断某一员工潜在能力素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。

赫曼（NedHerrmann）是美国全脑概念(WholeBrainConcept)和全脑技术(WholeBrainTechnology)的创始人。

1970年，Ned任职GE的管理发展培训经理。主要工作就是为GE的主管群设计培训项目、增加及维持高生产力、以及激发他们的创造力。1978年，在GE的支持下，他发展出HBDI（HerrmannBrainDominanceInstrument）问卷，用以测评人的大脑思维偏好。并且很快的发展出全球至今仍沿用的全脑模型(WholeBrainThinking)。全脑概念在继承并综合史培利“二分脑模型”(左右两半脑)和麦克连“三分脑模型”(爬虫类脑、哺乳类脑、新皮层)大脑侧化优势研究成果的基础上衍生出来的概念和方法。它以大量实验资料为依据，证实大脑优势是按照“四分脑模型”的神经心理原则组织起来的：即位于大脑左侧上部分皮层区的“A象限-理智本体”(RationalSelf)、大脑左侧边缘系统的“B象限-组织本体”(OrganizedSelf)大脑右侧边缘系统的“C象限-感觉本体”(FeelingSelf)、大脑右侧上部分皮层区的“D象限-实验本体”(ExperimentalSelf)。全脑技术是应用赫曼大脑优势量表来测量“四分脑模型”神经心理优势和心理偏好功能，并应用“四分脑模型”思维和行为训练来强化大脑优势和心智偏好。

奈德·赫曼的全脑模型善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑左下脑右下脑右上脑A象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家

ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应某员工潜在能力素质与不同职种要求的对应程度…小游戏：四色牌的游戏——看看你的脑袋是什么颜色的？左上半大脑的表现形式（逻辑性强，好分析，重事实，善于强调量化）：善于分析和解决技术上的难题。判断力和决断力强。敢于实事求是地处理问题。肯钻研理论和技术。愿意给自己制订奋斗目标。追求工作效率和效益。擅长统计分析。决策时运用逻辑分析。能洞察问题的本质。右上半大脑的表现形式（善于用直觉的，整体的，融会贯通的，演绎推理的认识与处理问题）：善于推理概括，综合能力强。富于想象，有预见性，创新能力强。乐于冒险，有进取心，工作热情高。敢于打破工作常规，提出独到见解。往往凭直觉作决定。对上级决定好提出疑问，不轻易服从。对外部环境变化比较敏感，应变力和适应力强。过于自信，自以为是，不太关心别人的感受。容易急燥，急功近利，工作忽冷忽热。左下半大脑的表现形式（有条理的，循序渐进的，重规则的，重细节的工作）：善于建立工作计划和程序。喜欢运用“工作日志”精确记录日常的一举一动。乐于整理自己的档案、书桌。仔细理解交办任务并切实执行。处事为人可靠，谨慎。组织能力强，细心周密。照章办事，原则性强，灵活性差。保守一点，不轻易作决定，不冒风险。时间观念，数字观念强。右下半大脑的表现形式（是善交际的，重感觉的，重运动感觉的，情绪主导的）：注重处理人际关系，善于支持别人的想法决定。注意非语言的沟通，使之友善一些；常带微笑。对别人的举动很敏感，善于了解人的内心活动。合作性强，能主动协助同事搞好各种工作。善于集中团体智慧来作决定。乐于调动大家的积极性一起解决问题。表达能力强，口才好，喜欢教导别人。感情丰富，也容易感情用事。原则性不强，容易成为好人主义。307素质——冰山模型31素质——冰山模型案例解读328领导力素质模型的应用素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔F:\视频\达人系\邵美麟110612中国达人秀.f4v视频\达人系\邵美麟110612中国达人秀.f4v33领导力素质模型的应用——招聘和选拔众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人；面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。Process34领导力素质模型的应用——培训与发展建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔1、确定培训内容（1）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。（2）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。2、制定/执行培训计划3、培训效果评价Process35领导力素质模型的应用——绩效管理以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔1、深入理解各项素质的意义和作用；2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要；3、评价管理者在这些素质上的表现；4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质；5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质；6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估；7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；Process36领导力素质模型的应用——薪酬管理基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群；2、为每个岗位族群建立一个素质模型；3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序；4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平；5、确定每个层级的薪酬带宽；6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。Process37借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔1、找出关键的领导岗位；2、明确这些关键岗位所需的素质；3、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现；4、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要提高；5、选出每个关键岗位的提名候选人；6、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。Process领导力素质模型的应用——后备干部培养计划第二篇:识人篇定岗招聘面试一.定岗工作分析是一个活动概念活动方法活动特点工作分析是利用较短的时间了解工作信息的过程，也就是说采用有效的组织管理活实现对涉及某职位的所有信息分析和分解：工作的各项内容和职责以及标准比较：相互之间工作关系和授权、责任情况综合：采用有效和各种方法实现信息对等收集工作分析的关注点是工作本身，而不是关注人员，是分析出高效率的工作方法和步骤工作分析的定义可以来自与不同的角度工作分析目的单一型工作分析多重目的型工作分析切入点岗位导向型人员导向型过程导向型客体分布狭义的工作分析和广义的工作分析效率提高始终是工作分析各个历史阶段的关键任务以工作个体效率最优化为核心的泰勒工作分析以技能标准为核心的工作分析以体能素质为核心的工作分析以双因素为核心的工作分析以关键任务清单为核心的工作分析由静态工作分析转向系统的工作分析以描述型工作分析转向预测性工作分析工业化时代二战前二战后现在与未来古希腊时期泰勒时期人力资源管理时期效率优化系统优化点线系统何时开始进行工作分析日常经营关键时变革时候工作分析是人力资源部日常工作中需要经常关注的事情新的岗位出现，新的工作产成，组织和工作流程发生变化新的部门成立战略策略调整工艺流程变更资源关注工作分析的作用作工分析工作描述，工作说明书，任职资格说明书，职务说明岗位设计招聘人员配置培训绩效标准薪酬管理高绩效团队基础结果应用职务说明书是工作分析结果的最佳表现形式职务说明书可以看成工作描述再生形式最完整的一种工作状况工作概要工作关系工作任务与责任工作权限考评标准工作过程与方法工作环境任职条件福利说明其他说明职务说明书根据目的和意义选择工作分析的方法是结果保障的前提观察法访谈法调查问卷法费用支出工作效率适用范围效果体力劳动者常规工作多脑力工作者管理职位同职位人员多常见的方法之一——观察法在工作现场观察员工的工作行为、内容、工具并记录进行分析和归纳总结的过程定义观察内容工作过程工作流程工作环境效率保障被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容具体内容;1、什么时间开始工作?工作多长时间？什么时候休息？2、各个阶段完成工作量是多少？次品率是多少？3、工作中是否何时需要请示上级？是什么内容？4、工作中的标准有哪些？工作流程是什么？5、工作中使用的工具和设备有哪些？如何标准使用？6、工作中环境属于室内室外还是其他？7、工作中效率效率最高的和普通的、最低的在工作方法上面的差别是什么？常见的方法之一——访谈法工作分析者对某个职务任职者面对面询问工作标准，工作态度和工作动机等深层次问题，并进行相互比较分析归纳得出有关高绩效工作信息的过程定义访谈内容职务信息任职条件与工作关系工作职责与工作任务工作标准与工作流程被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容具体内容：1、职务的基本信息2、职务设置的目的和意义3、工作职责和工作任务是什么？4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？）5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件）8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？常见的方法之一——调查问卷法工作分析者精心设计问卷获取某岗位工作内容，工作特征，人员信息的过程（标准结构）定义问卷设计内容职务信息任职条件与工作关系工作职责与工作任务工作标准与工作流程被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容具体内容：1、职务的基本信息2、职务设置的目的和意义3、工作职责和工作任务是什么？4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？）5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件）8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？工作分析的规范流程确定工作分析目的和结果使用范围选择分析样板选择分析方法选择分析人员收集，分析综合所获得的信息资料工作描述工作说明书资格说明书职务说明书报告分析结果指导分析结果工作分析活动责任权限和分配工作分析活动的组织和实施工作分析的具体步骤和说明1、根据工作分析的目的设计专门的访谈内容题纲，（涉及内容力求结构化和简洁有效）。2、初步确定咨询小组访谈人员和访被访谈人以及每个人人员大约时间安排。3、告知客户方面，访谈涉及的主要内容题纲。4、由被访谈人员的上级安排进行工作访谈。5、检查准备的资料和记录设备等事项。6、访谈内容的第一项：首先做自我介绍，然后，简洁阐述本次访谈的目的意义，主要问题的方向7、访谈内容的第二项：提出所需要问讯的最关键问题（问题要明确清晰）8、访谈内容的第三项：向访谈人员表示诚挚的谢意。（握手道别）9、进行工作访谈内容的整理10、反馈有关信息工作描述具体内容范例项目具体内容工作识别项目工作概要工作手段使用材料技术和方法任务行为环境补充信息名称，副标题，代码等级，工资类别，地位，汇报关系全面简明工作的任务，目的以及工作结果形式的描述机器，工具，装备，工作辅助设施原料，半成品，物资，资料，其他用于工作的材料把原材料输入变成产出的专门方法1、对于产出的数量和质量，技术和方法，行为何工艺流程的管理模式和规定2、对所做工作的描述，包括工作人员与资料，人，物以及完成工作遵循的指导方针之间相互影响。物理的，心理的，情感的环境，雇佣关系与状况，与其他工作的相互关系以上没有提及，但对于目标制定必要而且有用的细节的解释工作说明书范例姓名职称贸易部主管单位序号工作内容工作依据权限时限表名称分送单位管制基准备注1信件电报等文件审核处理所收集电报执行不定电报信件助理每天下午13：00交助理2客户开发以及巩固按照业务各个阶段计划执行不定月度报告总经理每月检查一次3产品推销检查按照年度计划安排执行不定季度报告总经理每季度检查一次4与管理部门进行工作联络按照实际情况执行1个小时外厂记录本总经理下班前规定时间5总经理交代事项实际情况执行半个小时周工作报告总经理每周一资格说明书范例岗位名称：中级文书岗位编码：1444003一、职责总述：在一般监督情况下，完成文书工作，包括准备各类数据资料，并编辑，汇总，分类，草拟各种报告，请示文件，通知文稿，工作总结，快速记录发言等等二、工作时间：一般在工作时间完成，不需要加班加时间完成三、资格条件：1、学历：高中以上学历，中专理想，2、经验：至少担任第一级工作三年以上。3、数量：具有较好工作熟练程度，如打字至少45个每分钟，四、考核项目：1、校对文稿，每分钟不少于45个字。2、打字，每分钟不少于50个字，快速记录每分钟不少于100个字，3、写作技能：行文格式规范，语言通顺，内容充实，结构严谨五、岗位后续来源：初级文书，专业学校毕业生，社会中招聘合格的人员六、健康状况：良好，身高160厘米，身体健康，五官端正七、年龄要求：30以下八、工作环境条件：办公室完成九、其他补充条件：工作分析中任职条件的规范教育水平专业知识技能要求熟练程度初中，高中，大专，本科，硕士，博士工科，理科，文科，专业限定范畴掌握行业专业技能，表达能力（）级别，工作中专业技能标准等接受何种培训可以将基础条件具备人员培训到位经过培训的内容有哪些工作分析中职责权限规范管理与指导监督与检查协调与帮助在指导下完成工作独立目标管理该项工作需要任职者宏观管理，不具体从事操作理，能够对下级的工作具有任务决策权和奖惩权利任职者可以根据该工作规范以及标准进行常规资源调整安排工作可以对下属有工作监督权利以及参与建议权利在工作流程中属于协调完成，起辅导干预角色，对该项工作不负主要责任，有参与建议权利任职者根据上级安排，独立完成分项目工作但需要定期向上级汇报工作，对于例外情况需要请示上级并与上级保持一致二.招聘

“50%的成功取决于入职人员原来的素质。”

“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好”“出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功”招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招聘工作被视为极其重要，并很好地执行。选人错误的代价费用项目占工资的百分比（％）元新员工不足而导致的费用（12个月）4623000同事帮助新员工的费用（12个月）3316500因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）63000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000职位空缺或找人临时替补的费用（13周）5025000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用105000寻找新的合适员工的费用（49小时）84000重新安置该员工的费用00总费用79000总费用相对于平均工资的倍数1.58上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。1.招聘的渠道内部招聘方法公示法推荐法档案法竞聘法轮岗法内部招聘优缺点了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾

外部招聘员工引荐校园招聘广告招聘劳务市场职业介绍机构个人联系人材交流活动网上招聘行业协会外部招聘优缺点来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性人力资源规划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率2.招聘的程序三.面试什么是面试？面试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。面试的目标从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员提供有关工作和企业的信息。基于双方的互相适合作出招聘的决定。

面试中可能涉及的内容面试内容无论多么复杂，但最终围绕价值定位展开的。“获取”目标的意识与企业的价值观配合个人发展职业机会薪酬生活方式安全感和地位“付出”业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚工作付出的时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位从个人角度看个人与公司的隐含关系该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什麽样的人才由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘非结构式结构式特点缺点和

局限性

适用

情况

面试方法的分类

姓名

申请职位

一、工作兴趣您认为工作(职位)包含什么？为什么要申请这一工作？您对薪资的要求是多少？二、当前工作状况您现在工作吗？

是

否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？您什么时候能和我们一起工作呢？结构化面试指导表举例三、工作经历当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？您的职责是什么？您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？您认为您最有成就感的一项工作是什么？四、教育背景您都接受过什么教育和培训？接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？五、业余活动业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？六、主试者的特别问题七、个人问题您能适应公司经常出差的要求吗？您怎样看待加班(包括周末加班问题)您的优点是什么？缺点是什么？八、回答求职者的提问准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格

面试的方式具体描述小组面试由一群(或组)主试者对候选人进行面试允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取系列式面试由企业几个人单独对求职者进行面试由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较，最后做出录用决策压力面试有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力主试者提出一系列的直率(通常是不礼貌)的问题，使求职者处于防御境地，感到不舒服)若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试(如营销员)，二是主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情况是不适合的。面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之一

请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求

您最大的缺点是什么？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之二

您最喜爱的工作是什么？从您的背景最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？主要目的探测对方对他人意向的把握程度对应聘岗位的认知程度面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之三

您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演了什么样的角色？不适合您做的工作是？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的分析对方对自身的了解情况面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之四警告对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之四（续）

3年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？未来三年的生涯规划？主要目的抱负，认知，实干精神等

面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之五（续）人员招聘面试工作的三步曲面试之前回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽设计计划询问的问题及顺序面试之中建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的、流程、长度推销公司面试提问，开始问问题面试聆听面试结束面试之后所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定®现在即拒绝®聘用®需要进一步考量®入人才库注意事项构建一个有效的面试——面试之前¶周详的面试计划或面试大纲采用什么面试方式？与应征者讨论些什么？应在面试前来一个全面计划。每人一纸。利用应征者在求职信或履历等提供的资料，写下您希望知道得更详细的要求。就每一位求职者拟定一套问题。包括七个方面：目前的工作、工作关系、工作经历、教育背景、个人兴趣、一般情况及应征的原因。工作职责及设立面试目标面试计划内容1.目前的活动。目前工作中最喜欢的是什么？问他的嗜好与兴趣？2.工作关系与人合伙共事的意见是否喜欢自己作主动在过去与人共事的经验中，觉得最有启发性或最烦恼的是什麽？举例5.个人兴趣有什么业余爱好？占用多少时间？业余兴趣中，有多少较工作更为重要呢？在社会上有何兼职？对社会活动有所承担？知道一个人的业余爱好与兴趣，可以知道他对干什么事情最起劲。有正负两方面的作用。一个热衷足球联赛的人，申请一份需要在周六上班的工作，就可想而知了。反过来说一个在社会上有业余兼职的人，可能有您正需要的东西(如组织能力等)4.教育背景。探讨一个人的教育程度，让您知道应征者是否好学面试刚毕业的学生主要选修的学科课外活动在学校的任何活动中，曾否有一些饶有意思或意料之外的收获？面试年龄较大的应征者参加过什么进修课程？课程对他改善工作表现有何裨益？最喜欢哪些训练？面试计划内容（举例）3.工作经历当前的工作单位和地址？现在的主管是谁？联系电话？您的职责是什麽？在以往的工作中，哪些最有自豪感？面试计划内容（举例）6.一般情况健康状况，是否要照顾患病的父母或年幼的子女家庭生活是否稳定灵活性如何？是否愿意参加培训，或远离居住地？经济状况如何？7.应征的原因如何希望获得此职？认为自己的贡献是什么？吸引您应征的兴趣是什么？有何抱负，希望获得怎样的成就？部门岗位级别范围起草人专业审核人具有某行业三

年以上工作经验具有人力资源管理经验具有招聘经验人事部招聘主办C1-C5社会科学或其它XX工资范围

X--Y学历外貌要求好-很好大学具有社会科学、心理学或相关知识能与各部门协调沟通有很好的表达能力有很好的写作能力有很好的计划能力具有一定的销售技能外向热情其他要求：（10%） 应聘者条件工作经历要求（35%）：专业知识及能力（35%）：性格要求（20%）：能经常出差熟练掌握电脑技能XX若要招聘的新人符合要求，招聘时必须清楚说明要求条件。Xx公司招聘条件说明

1 协助人力资源部制定公司招聘制度和策略

2 对各三、四级分支机构的招聘计划做指导

3 安排各级机构参加区域性大型招聘活动

4 安排、设计各三、四级机构均参加的大型招聘广告

5 安排各三、四级机构的招聘培训

6 安排、参加各类面试工作

7 参加考核三、四级机构招聘干部工作

8 为深圳地区新员工准备聘书、协助迁入户口

部门岗位级别范围项目分公司人事部招聘主管C1-C5时间分配主要职责5%10%5%

15%

15%10%5%25%

招聘主管举例用人部门的要求应基于岗位说明书。构建一个有效的面试——面试之中¶建立和谐的气氛欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如握手、微笑、或谈一两句天气如何？“您今天在来的路上有没有塞车？”等等¶切入正题一旦求职者放松下来，就要切入正题。首先要介绍面试的目的，所需时间及您建议如何进行，鼓励求职者提问。¶向应聘者[推销公司]妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求让应聘者感受到被尊重-----面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣不断地向应聘者传达[这是一个非常棒的工作环境]这样的讯息了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会等）

¶面试中的提问1、提问的意义获得更多的资料查证对方与工作有关的专业知识和能力探讨对方的看法与意见控制对话2、提问的时间分配不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40%。3、保证事先准备的问题都涉及到在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问¶提问问题的形式开放式问题这种问题没有固定形式以五个W（Why.Where.Who.When.Which），一个H(How)等措辞开展对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。“能谈谈你对某公司的印象吗？”“你对网络经济的认识？”形式特点举例封闭式问题让人有五成机会以“yes”或“No”来回答这些问题的开场白“您是否……？”“您曾否……？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的您喜欢英语课还是历史课？“您是否在机关中工作？”封闭式问题的其它几种形式——有限制的问题“举例中”第一个问题，是探究事实的开放式问题，后面的问题就是封闭式的了。

我想您是比较喜欢独立工作的吧？¶提问问题的形式形式特点举例封闭式问题封闭式问题的其它几种形式——有导向性的问题，以个人意见为开展的问题封闭式问题的其它几种形式——复式问题您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？探究事实的问题在面试中最常用的技巧之一能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。“请告诉我多一点关于……”“您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？”“为什么会这样？”“您说的……，实际是什么情况？”为什么在面试中采用探究事实的问题？可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得更深入全面、真实。适当的好奇心是必要的。否则您无从得知所得的资料是否与工作有关。任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资料是在面谈时无意透露的。提出深入事实的问题，可发掘有用的辅助材料。练习：

您来判断下列面试问题的形式，有开放式、封闭式、有局限的，有导向性的，还有复式的问题。

1、您与人合作得来吗？

2、您是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？

3、您喜欢独自工作吗？

4、您是否住在本区？

5、您不会不喜欢这项工作吧？

6、您有没有干过办公室的工作？

7、在处理人际关系时，您的适应力如何？有事例吗？

8、您喜欢跑外勤吗，还是留在办公室工作？为什么？

9、很明显您喜欢有系统的工序了？

10、您有没有受过挫折的工作经历？

11、您周围的朋友是怎样认识的，您是肯定的吗？

发言最多的，可不是面试主持人，请记住！避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。不要传递面试主持人所期望的答案的信息。不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。¶提问时应注意的问题用笔记下您所听到的。保持目光接触——表示您仍感兴趣。间中点点头——显示您在留心聆听。鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。防止受第一印象的影响。聆听时保持高度注意力。提问与聆听同样重要。准备好了要问的问题，亦已提出了主要的问题，就要聆听求职者的解释了。¶面试中聆听的技巧¶面试结束提问和聆听结束后，您要做三件事：准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？”多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧认下您的评价意见。欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。介绍面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发言（60/40原则）灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。保持目光接触。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”讲明工作性质。不要当场告诉对方是否应聘。面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。¶面试时应注意的十三个细节问题构建一个有效的考试——面试之后¶评价每一位应试者评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。人选类别分数说明肯定是适当人选可能是适当人选不太可能是适当人选肯定不是适当人选100-7060-6940-5940以下此应试者符合全部条件应试者与要求有轻微差距应试者与要求有较大差距完全不符合条件

特别说明：岗位导向水平高出很多的也不是最佳人选审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列，但要合理、明智对待四种人选。马马虎虎的人选属“可能是适当人选”的类别。要认真考虑，是否非作出委任不可任由职位暂时空缺，直至有更合适的人选检讨所定的条件，是否过于苛刻。防止闭门造车。胜负难分的人选如果两个候选人在必要条件的特质分数不相仲伯，那就看他们可取特质的分数、做出综合评价，如果每一项都难分高下，按您的个人偏好及其个性而定了。急需工作的人选体能有残障的人选不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能不符合条件。记住“人不可貌相”，不可以以貌取人。¶衡量优劣您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。如果真找不出合适的人选，不要灰心，从头再来，开始新的挑选过程！不要“滥竽充数”！¶作出明智的决定第三篇:育人篇培训辅导教练一.培训1.现代培训理念企业培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力。入职培训基础培训岗位的应知应会基本管理技能企业行为规范内化遵照组织行为准则宣扬企业理念知行合一知信言行组织价值观提高企业业绩提升个人价值个人价值观2.现代企业培训体系建设第一：导入现代的培训理念第二：避免常见的培训误区第三：打造高效的培训组织第四：制定合理的培训制度第五：建立先进的培训体系第六：拓展丰富的培训资源第七：建立优秀的培训文化第八：落实培训的管理工作3.现代企业培训操作流程第一部:确定培训需求第二部:制定培训计划第三部:设计培训课程第四部:选定培训方法第五部:准备培训条件第六部:实施培训内容第七部:评估培训效果第八部:追踪管理实施

二.辅导SPSAR辅导模型Setthegoals—设定目标Promotediscovery—鼓励员工去发现

listenactively—倾听

Drawouttheconsequences—发掘后果

Shareexperience—分享经验Setparameters

—设定权限Authoriseandempower

—授权Recap

—回顾总结三.教练教练原则：只问问题，不“给”答案教练标准：“问”到他说出你要的答案为止“教”到他做出你要的结果为止第一步：接纳

心理学原理：从心理学角度来说，一个人永远不可能和一个不接受他（她）的人进行有效的交流。

事情的结果已经产生，不管我们如何懊悔、抱怨和指责都不可能改变结果，所以对结果我们要接纳。同时，对造成这个结果的直接责任人我们也要接纳。但要区分：我们并不需要接纳他错误的行为，但不能因为某个行为而拒绝这人。当我们接受这个人后，才可能有后面的有效沟通。

接纳是让当事人在感觉到没有被指责，在这种安全的情况下，他就会客观地陈述情况，这有助于我们掌握相对真实的资讯；在他陈述的过程中，同时也给了当事人一个宣泄情绪，整理思路的氛围和机会。个人情绪如果得不到疏导，就会在工作或生活中的其它地方寻找出路，它并不会消失，届时可能会造成更加破坏性的结果。

当事人在陈述的时候，教练要认真倾听，避免破坏亲和感。

语言模式：

1)

能描述一下事情发生的过程吗？

2)

你能回顾一下当时的细节吗？

3)

当时的情况是怎样的？

4)

我可以知道更多吗？

5)

……

要求：1）问题是开放式的问话；2）不带有任何评判色彩。3）避免使用“为什么？”“怎么搞的？”“不会吧？！”“你负了什么责任？”等刺激对方防护意识的词句。

第二步：调整焦点：

心理学原理：意之所在能量随来，当把注意力放在一个人的缺点，他的缺点会越来越明显；当把注意力放在一个人的强项，他的强项就会得到发挥。

问话是教练聚焦的最简单方法，如果问：“为什么搞成这样呢？”，焦点一下子就去到了问题上。如果问：“你觉得还有什么办法补救？”焦点一下子就落在了方法上。

在这一步里，核心是：把焦点放在你想要的，而不是你所不要的！

语言模式：

1)

有哪些办法可以达到目标呢？

2)

还有呢？

3)

除了以上这些，还有吗？

4)

假设还有的话，会是什么呢？

5)

……

注意：1）相信当事人是解决他自己问题的专家，不可越俎代庖。2）教练者如果是直接主管，确认自己可以给出解决问题的最好方法，也要在问话的最后给出，以语言模式：“我朋友也曾经遇到过这样的问题，当时他是这样处理，我不知道是不是也适合你……”“我在想，如果是这样……，是不是也会有效果呢？”，转化成当事人的自己的选择。

第三步：选择

心理学原理：人只会为他自己选择的事情负责任！

当我们去要求一个人做一件事时，对他来说，那是一件“不得不做”的事，当一个人面对一件“不得不做”的事时，基于人自我保护的意识，他一般反应是抵触，甚至反抗。在管理中如果发生这样的情况，只会耗费掉大量的能量，降低工作效率。

所以，在这一步里，教练让当事人自己做一个选择。当一个人做出了选择，他就会为他的选择负起责任。

语言模式：

1)

你认为刚才探讨的方法中，哪些是最有效的呢？

2)

在你看来，那个办法最棒？

3)

……

要求：让当事人说出自己的选择，切忌越俎代庖，迫不及待的替当事人决定。

第四步：推动与承诺心理学原理：当一个人向另外一个人做出承诺时，他通常会为这个承诺采取行动。在这里，教练所做的推动并不是给当事人压力，因为如果由教练施加压力，往往会引起反弹力，在物理学里面就有我们非常熟悉的一条定理：“作用力越大，反作用力就越大”。

在这里，教练所要做的是让当事人自己给自己施加压力。最好的方法是通过独特的语言模式，让当事人向教练作出承诺。

语言模式：

你接下来打算怎么做？

我怎么知道你已经做了呢？

……

通过上面这四个步聚，就可以达到化情绪为动力，充分调动当事人的潜能，让当事人以最佳状态去开展下一步的工作。第四篇:用人篇

授权激励考评一.授权

太上，不知有之﹔

其次，亲之誉之﹔

其次，畏之﹔

其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：「我自然」。

—老子:

「道德经」:

第十七章

太上，不知有之﹔

—老子的领导“段位说”

权力的来源

约翰·弗伦奇和伯特伦·雷文奖赏RewardPower合法LegitimatePower强制CoercivePower专家ExpertPower感召ReferentPowerEnablemanagerstobeleaders&influencesubordinatestoachievegoals

授权的概念授权是什么授权是上级委派给下级一定的权力授权的主要特征是允许下属自行决策授权通过权力的转移授权不是什么授权不是参与授权不是弃权授权不是授责授权不是代理职务授权不是工作分工“我们的社会”我们的社会是一个有人特别爱管人的社会我们的社会是一个需要有人来管事的社会我们的社会是一个管人的人用权有瘾的社会我们的社会是一个管人的人不愿放权的社会我们的社会是一个管人的人好处太多的社会中美迥异的

权力理念及其影响华盛顿决意激流勇退奠民主新制度赵匡胤杯酒释兵权致大宋不堪一击孙中山功未成身先死共和仍需努力不愿授权的原因缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。把握授权的最佳时机全部都在处理例行公事或事务性的工作时有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时在频繁地被下属的请示所打扰时属因工作闲散而绩效低下时业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时授权中必须解决的两大基本问题障碍一：不安全感（不放心）障碍二：不信任感（不相信）自主（自己做）控制（别人做）四种方法授权的四种方法充分授权不充分授权弹性授权制约授权授权过程的五个步骤分析指定委派控制评估选择需要授权的任务指定被授权者明确任务和委派监控和激励检查和修正尊重授权如何才能真正的实现沟通了解信任授权授权模式对部属的信心强高部属的能力行动前等候先请示再行动先建议再行动先行动再立即汇报先行动再例行汇报行动后定期汇报

.授权者应该做什么尽可能简单而直接地授权重在授权而不在授予职位授权要适应组织的目标要事先建立考核目标被授权者知道为啥这样做向被授权者阐明期望的效果要预料到下属可能提出的问题要估计到可能重复发生的问题被授权者如何做该项工作的设想坚持正面引导而不消极批评全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩信守授权前的奖惩授权诺言授权者不应该做的事情

不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不仅给答案，还应示范如何做不要对问题过于敏感避免不断检查工作进展情况高效授权的主要原则授权目的要明确因事授权.视能授权不能重复授权权与责相对应逐级授权单一隶属授权适度授权良好的沟通充分地信任有效地控制高效授权的艺术授权的基本要领授权者要自我调适心态授权者要明白授权的重要性在团队内创造授权的气氛做到自上而下、协调一致地授权要采取公开方式授权的事项明确被授权者的权限与范围授权者应了解被授权者的能力授权者要在授权后训导被授权者让被授权者明白该达成的结果确定绩效评估的标准给予下属决策的充分权力授权者应当给予适时的帮助建立授权的反馈机制二.激励马斯洛与需要层次论马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：

◆只有未满足的需要才能影响人的行为

◆人的需要按重要性和层次性排成顺序◆当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要需要层次理论

生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要D:\培训\课堂音乐\哲理\演讲\演艺家\独立日-总统演讲[T].flv培训\课堂音乐\哲理\演讲\演艺家\独立日-总统演讲[T].flv

双因素理论

双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意——不满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手

期望理论(1)

期望理论的基本描述：

激励力(M)=期望值(E)×效价(V)

期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。期望理论(2)效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激励力=M期望值=E效价=VF:\视频\电影系\电影《勇敢的心》威廉姆·华莱士战前激励演讲(1).flv视频\电影系\电影《勇敢的心》威廉姆·华莱士战前激励演讲(1).flv

公平理论

公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出；当人们