第九章 领导者与组织行为

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一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。第九章领导者与组织行为问题你心目中成功的领导者是谁？领导是天生的，还是后天培养的？导致领导成功的因素是什么？案例一根据调令，赵某前往A公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经济的介绍在赵某的心理上造成了很大的阴影。后来，赵某正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。思考：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动他的积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？案例二谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人事工作的副总经理。公司董事会日前作出了“第二次创业”的战略决策,并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出一项人事决定,挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人,他们都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非，这小伙子年纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以谢丁平时就比较注意他。另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人,多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很难改变的领导方式,但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人,李非是外埠某大专院校电子计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世界”,经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的人。秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获得了文科学士文凭，她为人友善,喜欢听取下属的意见,并通过前一段时间参加工商管理培训班的学习以及自己边实践边总结、提高,形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英,谢丁没有给以多少考虑,因为彭英似乎总是让他的下属做出所有决策,自己从没有勇气说出自己的主张。假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一分析,请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?为什么?尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。本章内容管理者与领导者领导者影响力的构成领导行为理论领导权变理论１、管理者与领导者管理者领导者呢？管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即担负对他人的工作进行计划、组织、领导、控制等工作，以期实现组织目标的人。第一节领导基础结论管理者是由组织任命的。他们拥有组织赋予的法定奖罚权，其影响力来自于他们本人职位所产生的正式职权。领导者可能是组织任命的，也可能是从一个群体中产生出来的。领导者能够影响其他人去从事正式职权之外的某个行动。

所有的管理者都应当是领导者吗？或相反，所有的领导者都应当是管理者吗？领导的实质领导是一种对他人的影响力。即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。

有人虽有经理头衔，但很少能影响他人的行为和工作；有人并无正式职权或经理之名，但却能以个人的身份和感染力去影响他人的行为。他们不是管理者，但却是一个领导者。我们可以这样说，在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。一个人能够影响别人这一事实并不等于他同样也能计划、组织和控制。2.领导的实质是一种对他人的影响力。即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。领导者影响力来自两方面一是职位权力。由于领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的。二是个人权力。这种权力是由于自身的某些特殊条件才具有的，对人的影响是发自内心、长远的。领导者的权力职位权力（正式权力）个人权力（非正式权利）法定权奖赏权强制权专长权感召权案例故事：齐桓公穿紫衣

齐国国君齐桓公喜欢穿紫色衣服，所以臣民穿紫色衣服的特别多。按照价值规律，紫衣自然很贵，五件素服之价不抵一件紫衣。齐桓公对此很有些忧虑，对宰相管仲说：“我好穿紫衣，紫衣这么贵，全国百姓又喜好紫衣不止，该怎么办呢?”管仲说：“你想制止它，何不自己先不穿呢?”齐桓公接受了管仲的建议，宣布今后不穿紫衣了。当天，侍卫近臣穿紫衣的没有了。第二天，国都里穿紫衣的没有了。很快，全国百姓穿紫衣的也没有了。

柳传志争取追随者

柳传志认为，振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。柳传志争取追随者的第一步是“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我。甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈”。

争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志”。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向”。如何提高职权影响力赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。多赞扬少批评多引导常请求如何提高影响力威信的树立如何树立威信品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。

杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。

人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。

知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖感和依赖感。

优良的品格杰出的才能深厚的感情渊博的知识

品德的影响力

专长的影响力第二节领导品质理论各种领导行为权变模型在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响各种最佳的领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的？领导的有效性取决于领导行为和风格各种优秀领导者的图像好的领导者应具备怎样的素质？领导的有效性取决于领导者个人特性领导权变理论领导行为理论领导品质理论研究结果

研究基本出发点

基本观点领导理论

领导理论：关于领导有效性的理论一、领导的特质理论特质理论也称伟人理论。特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。

毛泽东拿破仑希特勒领导特质理论注重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。研究者认为，只要找出成功领导者应具备的素质，再考察某个组织中的领导者是否具备这些素质，就能断定他是不是一个优秀的领导者。特质理论的发展经历了两个阶段：传统特质理论与现代特质理论。传统领导品质理论认为领导者是天生的，只要是领导者就一定具备超人的素质。现代领导品质理论则认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，可以通过教育训练加以培养和改造。传统特质理论认为，领导者的品质是生而具有的，不具备天生领导品质的人，就不能当领导。古希腊时代的哲学家亚里士多德就认为，人从出生之日起就已注定了他的是治人，还是治于人的命运。（一）传统特质理论青少年时期的英雄人物具有一些共同的显著特征：自命不凡外向型性格：合群、勇敢、激进、上进、友好、坦诚、泼辣、精力充沛、理想主义、叛逆和反抗等。热衷冒险强烈的成就欲毛泽东《咏蛙》

独坐池塘如虎踞，

绿荫树下养精神。

春来我不先开口，

哪个虫儿敢作声。

讨论：这首诗反映了毛泽东什么样的性格特征？美国心理学家吉伯(C．A．Gibb)在1969年的研究报告中指出，天才的领导者应具备以下七项天生的品质特征：

1、善言辞；

2、外表英俊潇洒；

3、智力过人；

4、具有自信心；

5、心理健康；

6、有支配他人的倾向；

7、外向而敏感。（二）现代特质理论美国心理学家爱德温·吉色利在其《管理才能探索》一书中发表了自己的研究成果。吉色利提出了领导品质可分为三大类，13个因子，即：一类：能力：管理能力、智力、创造力二类：个性品质：自我督导、决策、成熟性、工作班子的亲和力、男性的刚强，女性的温柔三类：激励：职业成就需要、自我实现需要、行使权力需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要13个品质因子，其重要性不是等价的，而是有区别的，有些品质起特别重要的作用，而另一些品质根本不起作用，或者起的作用很小。保证领导者有效性的最强有力的6个品质因子的等级顺序为：管理能力，职业成就需要，智力，自我实现需要，自我督导与决策。对特质理论的评价：1、忽视了下属的需要；2、没有指明各种特质之间的相对重要性；3、没有对因果关系进行区分；4、忽视了情境因素。特质论的一些研究重要性个人品质非常重要督察能力事业成功自我实现自信决断性中等重要对工作稳定的需求主动与人交流对优厚薪金的需求外观感受的成熟度最不重要男性—女性领导者成功需要"十商"1.

德商（MQ）

德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽恕、诚实、负责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。2.

智商(IQ)

是一种表示人的智力高低的数量指标，但也可以表现为一个人对知识的掌握度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。3.

情商（EQ）

管理自己的情绪和处理人际关系的能力。人际关系也是重要资源，良好的人际关系往往能获得更多的成功机会。4.

逆商（AQ）

是指面对逆境承受压力的能力，或承受失败和挫折的能力。巴尔扎克说过：苦难对于天才是一块垫脚石，对于能干的人是一笔财富，而对于弱者则是一个万丈深渊。

5.

胆商(DQ)

是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。

6.

财商（FQ）

是指理财能力，特别是投资收益能力。财商是一个人最需要的能力，也是最被人们忽略的能力。

7.

心商(MQ)

就是维持心理健康，调试心理压力，保持良好心理状况和活力的能力。

8.

志商（WQ）

是意志智商。指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、目的性、果断性、自制力等方面。还包括个人抱负。人生是小志小成，大志大成。

9.

灵商(SQ)

就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。张瑞敏也说：“人生最重要的是悟性和韧性”。修炼灵商，关键在于要会思考，要敢于大胆的假设，敢于突破传统思维

10.健商（HQ）

是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反映。健康意识是指人们对健康价值的态度和对能否获得健康的信心；健康知识就是有关人类健康方面的知识；健康能力是人们在健康意识和健康知识综合作用的基础上，表现出有关健康的行为。

领导特质理论的缺陷完全以特质为基础的解释忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用，忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但还需要采取适合情境的正确行动。在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。因此，从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。第三节领导行为理论领导行为理论的基本观点：

行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。研究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。

一、勒温的三种领导方式理论

德国心理学家勒温通过一系列实验在20世纪30年代提出。专制型靠权力和强制命令让人服从；特点：独断专行，从不考虑别人的意见，所有决策都由自己决定；民主型靠个人权力和威信树立权威特点：尽量以理服人，以身作则，使每个人自觉做出努力，各尽所能，各施所长。放任型领导作风是放任自流特点：领导只从福利方面考虑管理，对工作事先无布置，事后无检查，权力完全下放，一切悉听尊便。效率工作目标士气专制型较高能达到低民主型最高能达到高放任型最低不能达到较高领导方式标准勒温三种领导方式的比较就一般而言，民主型领导方式工作效率最高，专制型方式次之，放任自流式效率最低。但是，上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。

案例故事：安校长的领导风格某校新来了一位安校长，他的做法和前任校长形成极大的反差。前任校长比较专断，大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说：论教学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；在小学部，我不如老李；在初中部，我不如老孙。今后你们要各司其职，大胆工作，干好了是你们的成绩，出了问题，大家研究。这时，大家面面相觑，心里都在问：那你校长，干什么？之后，三个月后，安校长在细致调查研究的基础上，启动改革措施，学校发生了很大的变化，安校长受到教师的尊敬和好评。思考：安校长的领导风格属于什么类型的，这种风格的特点是什么？案例三种不同的领导方式案例A：任厂长

某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。

他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。

当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。案例B：严厂长

某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。案例C：赵厂长

赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。

他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。

在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。案例：看球赛引起的风波金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”

谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去……分析与思考1．车间主任会采取什么举动？2．你认为二班年轻人的作法合理吗？3．如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？二、四分图理论1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提出。领导行为：以人为重和以工作为重。（1）结构维度：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。（2）关怀维度：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。低高低高低绩效高不满高流动高绩效高不满高流动低绩效低不满低流动高绩效低不满低流动关心人的导向工作结构导向研究者认为，以人为重和以工作为重的领导方式是相互联系的。一个领导者只有把二者结合起来，才能进行有效的领导。即最佳的领导行为是既要以人为重，又要以工作为重。三、管理方格理论在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和莫顿提出的。领导行为归结于两类：对人的关心（纵轴）对生产的关心（横轴）【案例】案例：应选择何种管理方式？

鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司。有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。

然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先。让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高。对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处人手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理顾问，并向顾问说明了自己遇到的难题。讨论题：如果你是管理顾问，应用四分图理论和方格理论，你将应给胡经理怎样的建议？【案例分析】鼎立建筑公司建立之初，员工之间关系比较生疏，工作和福利条件差，员工处理各种关系的难较大，而员工完成工作任务的积极性和自觉性很高，胡经理采取“高关怀、低工作任务”的管理方式是客观的，所以管理效果也较好。当鼎立建筑公司进入经营规模不断扩大时期，员工完成工作任务的复杂性及要求也相应提高，同时员工的心理需要和外在行为也发生了较大变化。在这种情况下，采取指导、督促和帮助员工完成工作任务的管理措施，就成为管理者的一项重要职责。因此，胡经理应朝着“高关怀，高工作任务”的团队管理方向发展。987654321高关心人低低关心工作、关心生产高

1234567891.9“乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作环境9.9“团队式管理”工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、新任和尊敬5.5“中间型管理”适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的1.1“贫乏式管理”以最小的努力去工作维持着最低的组织成员和构成9.1“任务式管理”高效的生产率，但人的因素降低到最低的限度

（1.1）为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，管理者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。(1.9)为俱乐部式的管理，管理者只注重搞好人际关系，以创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境,而不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式。(9.1)为任务式的管理,管理者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。(9.9)为团队式管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效地结合.(5.5)为中间型管理,管理者对人和生产都有适度的关心，保持任务和员工士气间的平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。管理方格理论，提供了一种衡量管理者领导形态的模型，对于培养管理者是一种有用的工具，它可使管理者较清楚地认识到自己的领导行为，并明确改进的方向。第四节领导权变理论基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式。因此，有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化。其基本观点可用下式反映：有效领导=f(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。一、菲德勒模型

1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。费德勒指出，领导效率的高低取决于以下两个因素的合理匹配：领导者对其同事和下属的看法和感觉会影响领导者与被领导者之间的关系；对领导者是否有利的情境。设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。LPC测试问卷1.领导风格确定用LPC（Least-preferredco-worker，最难共事者）问卷确定。两类领导风格：低LPC型（总分低于64分）——任务导向型高LPC型（总分大于72分）——关系导向型费认为：一个人的领导风格是固定不变的。领导风格确定LPC测试设想这样一个人：他曾与你一起工作，此人不一定是你最不喜欢的人，也不是你的敌人和朋友，只是曾经一起工作的同事或同学。你感觉与他合作工作时困难最多，效果最差，心情也最不愉快[也就是你认为最难共事者]。生活上还可能是朋友。请你根据量表对这个人进行定量描述，用你和他在一起工作时的感觉来量化自己的领导风格。LPC量表你和他在一起工作的感觉：

愉快

8

7

6

5

4

3

2

1

不愉快

友好

8

7

6

5

4

3

2

1

不友好

拒绝

1

2

3

4

5

6

7

8

接受

紧张

1

2

3

4

5

6

7

8

放松

疏远

1

2

3

4

5

6

7

8

亲近

冷淡

1

2

3

4

5

6

7

8

热情

支持

8

7

6

5

4

3

2

1

敌对

无聊

1

2

3

4

5

6

7

8

有趣

忧郁

1

2

3

4

5

6

7

8

快乐

开朗

8

7

6

5

4

3

2

1

内向

诽谤

1

2

3

4

5

6

7

8

忠诚

爱争吵

1

2

3

4

5

6

7

8

和睦

不可信

1

2

3

4

5

6

7

8

可信

体贴人

8

7

6

5

4

3

2

1

不体贴

讨人嫌

1

2

3

4

5

6

7

8

惹人爱

合意的

8

7

6

5

4

3

2

1

不合意

不真诚

1

2

3

4

5

6

7

8

真诚

和蔼的

8

7

6

5

4

3

2

1

严酷

R2.领导情景确定领导情景（环境）:影响领导有效性的权变因素上下级关系任务结构职位权力领导情景评估上下级关系：好or差任务结构：明确or不明确职位权力：强or弱

菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：

上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；

任务结构：即下属所从事的工作或任务的明确性。

职位权力：即组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。菲德勒权变模型以人为主工作为主45671238环境的有利程度有利中等不利上下级关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱任务中心式—人际关系中心式—任务中心式

费认为：由于一个人的领导风格与领导者的个性相联系的，所以领导风格是固定不变的。如果领导风格与情景不匹配，改进措施的途径只能是：①替换领导者以适应环境；②改变环境以适应领导者。研究结果表明：当情景非常有利或非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起,且情境有利程度适中时，以人为重的领导方式更有效。对费德勒模型的评价大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。（1）对LPC的实质还存在争议；（2）有些领导者的LPC分数并不稳定；（3）对权变变量的评估过于复杂、困难。案例谁的方式更有效

高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25％、利润下降了10％，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人……”

部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。

然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？

根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S＝f（领导，被领导者，环境），据此，领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总采取的是权威型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。

思考题：王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果?（）A企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。B企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。C企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱D企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强

答案：B,关系导向型的宽松式领导适合中等有利的情境。二、不成熟-成熟理论美国学者克里斯·阿吉里斯认为，每个人随着年龄的增长，会逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进程不尽相同。领导方式是否得当对人的成熟进程有很大影响。

如果把成年人当小孩对待，总是指定下属从事具体的、过分简单或重复性的领导，就会束缚其对环境的控制能力，阻碍其成熟进程；反之，如能针对下属不同的成熟程度采取不同的领导方式，对不成熟的人适当指点，促其成熟，对较成熟的人创造条件，增加其责任，则能激励其更快地成熟。三、应变领导模式理论基本假设：领导的有效性取决于下属的成熟度。成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。领导生命周期理论主要观点

领导者的行为应随着下属成熟度的不同做相应调整，这样才能进行有效领导。“高工作、高关系”的领导并不经常有效，“低工作、低关系”的领导也不经常无效，关键是要看是否与下属的成熟度匹配。领导生命周期理论认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格（命令、说服、参与、授权）四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法领导风格的四种类型

命令型领导（高工作，低关系）说服型领导（高工作，高关系）参与型领导（低工作，高关系）授权型领导（低工作，低关系）四种领导方式命令型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（高关系——低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务下属成熟度决定下属成熟度的两个维度工作成熟度：指拥有工作方面的知识、能力和经验，能独立完成工作任务的程度。心理成熟度：指做事的愿望或动机的大小。下属成熟度的分类不成熟（M1）：无能力，且不愿意；较不成熟（M2）:无能力，但愿意；较成熟（M3）：有能力，但不愿意；成熟（M4）:有能力，且愿意。“成熟度”指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。领导风格与下属成熟度的匹配

关系行为高低低高工作行为第一象限高工作低关系S1:命令/告知S2:说服/推销第二象限高工作高关系第三象限S3:参与高关系低工作S3:授权第四象限低关系低工作高中低M4成熟M3较成熟M2较不成熟M1不成熟成熟不成熟有效领导方式的选择方法当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.思考题：你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式？（）

A.高任务、高关系B.高任务、低关系

C.低任务、高关系D.低任务、低关系答案：C,根据领导生命周期理论，对工作意愿低但能力强的下属采用参与式，即低任务、高关系。四、途径-目标理论领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。领导方式是由环境因素决定的。环境因素包括两个方面：一是下属的特点，包括下属受教育的程度，下属对于参与管理、承担责任的态度，对本身独立自主性的要求程度等。领导者一般无法改变下属的特点，但可通过改变环境来充分发挥下属的特长；二是工作环境特点，主要指工作的性质、组织性质等。途径-目标理论认为，没有固定不变的领导方式，要根据不同的环境选择适当的领导方式。1.指令型领导方式。给下属明确任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩控制下属行为。当工作任务模糊不清、变化大或下属对工作不熟悉，没有把握，感到无所适从时，该方式比较合适。2.支持型领导方式。对下属友好，平等对待，关心下属的生活福利。这种领导方式适用于工作高度程序化，让人感到枯燥乏味的情景。既然工作缺乏吸引力，下属就希望上司能成为满意的源泉。3.参与型领导方式。鼓励下属参与任务目标决策和解决具体问题。当任务相当复杂，需要组织成员间高度的协作时，或当下属拥有完成任务的足够能力并希望得到尊重和自我控制时，适合采用该领导方式。4.目标导向型领导方式。是参与型领导方式的特例。它主要强度目标设置的重要性，领导者通过为下属设置富有挑战性的目标和鼓励下属完成这些任务来管理下属。只要下属能完成目标，他们就有权自主决定怎么做。领导风格与环境的匹配

领导风格领导行为环境因素支持型友好、平易近人；明白下属的兴趣；用奖励支持下属任务缺乏刺激性员工期望得到领导的支持鼓励参与型让下属参与决策、分担职责；鼓励协调一致；用非正式权力领导；任务复杂、需要团体协调员工希望某种指点员工有工作所需技能指示型确定群体任务目标；明确各自职责；严格管理员工；用正式的权力管理群体任务是非程序化的员工期望得到指点成就导向型鼓励下属设置高目标；让下属充分发挥创造性；实行目标管理员工希望自我控制员工能自我激励员工有所需工作技能路径-目标理论图领导者行为指导型参与型支持型成就取向型环境的权变因素：任务结构正式权力系统工作群体下属的权变因素：控制点经验感知到的能力效果：绩效满意度五、领导者—成员交换理论我们在此介绍的大多数领导理论都基于这样一个假设：即领导者以同样方式对待所有下属。但请你回想一下，在群体中你是否注意到领导者对待不同下属的方式非常不同?是否领导者对自己的圈内人士更为优惠?如果你回答“是”，那么就会认可“领导者一成员交换理论”的基础。领导-成员交换理论（领导的垂直双向连接模型）领导下属下属*圈内：上下级互相信任，有私人关系，下级有较高的业绩、满意度。*圈外：无私人关系，基本上是职务联系，下级满意感低于圈内人。*圈内外关系往往是在上下级接触的早期形成的，一旦建立，比较稳定。leader领导者-成员交换理论图个人的相容性，下属的能力，和/或外倾的个性特点领导者下属A下属B下属C下属F下属E下属D圈内圈外信任正式关系相互作用多《一分钟经理人》的第一招：

设定“一分钟目标”“一分钟目标”是指领导要明确下属的责任及工作标准。否则，下属只能在黑夜中摸索，而不清楚领导要他们做什么。特别要强调目标对工作表现的重要性。作者特别强调以下几点：领导一定要与下属就某一阶段性工作任务达成共识。最好将目标用几句话表述清楚，使每个人都能在一分钟之内读完并记住。使下属容易并能充分理解这些目标的内涵。不断检查下属的工作表现与目标之间的距离。《一分钟经理人》的第二招：

一分钟表扬“一分钟表扬”是指管理者应该花时间多去发掘下属的长处而不是总是批评其短处。为此，领导要对下属多鼓劲，对计划的实施情况必须要有记录。当领导发现下属已经开始用领导指示的正确方法开展工作时，一分钟表扬的机会就来了。如何进行一分钟表扬呢？让下属知道你很关心他们的工作。在发现下属的长处时迅速实施进行一分钟表扬，及时表明你的态度，让下属知道“什么是对的事情”。使下属体会到你对正确做事方法的支持，并鼓励他们继续。必要时用握手、表扬或拍拍肩等其他方式表示肯定。“一分钟批评”是指如果某人做错了事，那么，应该马上指出来，在一分钟内让她知道错在哪里，以及领导的态度。随后应该对她的能力表示总体肯定，并说明每个人都有可能犯错，但不要犯重复性错误。内容应包括：用真诚的态度与员工沟通，让他们知道你的态度，不要含糊。对错误的行为必须立即指出，不要往后拖，并告诉他们为什么是错的，要让下属领会你的真实意思。表明你对员工能力的总体认可，必要时可拍拍他的肩。确保批评的事情不再重复。《一分钟经理人》的第三招：

一分钟批评福特“野马”之父

李·亚科卡企业家的传奇——李·亚科卡

亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年《亚科卡自传》的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的记录发行，1985年底已再版16次。1982年美国《华尔街日报》和《时代》周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。传奇之一：福特总裁

一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁。大学毕业后，李·亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出"野马"车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。无辜被解雇天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台——克莱斯勒汽车公司。

传奇之二：克莱斯勒公司总裁

当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世"复仇"。传奇之三：成功挽救没落之舟果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员。采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证。并且成功获得。到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。亚科卡说："天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。“李·亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？说明了优秀领导人和领导工作的重要性课堂讨论案例:保罗的领导方式

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事处工作。由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。

其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速，到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同时富有进取心的管理方式。

他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招近来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2、这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？案例分析提示：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？保罗作为一位领导者的权力来源是由法定权力和自身影响力两方面构成的。法定权力包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权，保罗作为该会计师事务所达拉斯的经营合伙人，拥有这方面的权力；自身影响力包括：品德、学识、能力、情感。

从案例材料看，法定权力主要是人事权、指挥权，他更换了几乎全部的25名专业人员；增雇了6名专业人员；缩减了员工队伍,减雇了13名专业人员等。自身影响力，主要是他的业务和管理能力强，使他在纽约的事业很成功：1988年，专业人员达到了30名。2、这个案例更好的说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？

该案例主要说明了领导的权变理论。这个案例更好地说明了领导的权变理论，权变领导理论认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等。

保罗在纽约主要业务是审计，要求工作人员具有较强的判断力和自我控制力，说明他采用的是均权型领导方式，职责权限划分明确，工作人员在职权范围内有自主权。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定，还说明的这一点。而在达拉斯主要业务不一定是审计，工作人员素质、环境等也不同，他用同一种管理方式是行不通的。

管理行为好不好，是一个很多因素的函数。它是诸多因素起作用并且相互影响的过程。没有一种“最好”的领导行为，一切要以时间、地点、条件为转移。保罗应针对不同的被领导者、不同环境选择管理方式，总之，权变理论认为领导的有效性取决于领导者、被领导者、环境三个因素的综合作用。

本案说明，被领导者情况（如成熟度不同），能够影响的领导绩效。保罗由于始终用他惯用的授权参与式管理，而无明确的工作任务与方法加以指导下属，从而导致业绩下降。从地点环境上看纽约(大城市)可能比达拉斯（小城市）人员素质高。３、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

环境因素，主要是各地人员素质不一（成熟度不一样）。保罗的领导方式不能随下属情况变动而变动，他应采取指导性管理。更换几乎全部的25名专业人员（业务具有连贯性，是导致绩效下降，客户损失多的重要因素）。案例通用与本田的不同管理风格通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝