中小民营企业激励机制构建研究

中小民营企业激励机制构建研究1.绪论１．１研究背景：改革开放以来，民营经济如同雨后春笋的在中华大地上出现,党的十七大更是确定了民营经济地位,中小企业沐浴着政策的阳光茁壮成长,成为经济社会发展的重要动力之一，我国的中小企业取得了举世瞩目的成就，在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的角色,但是随着全球经济的剧烈变化,特别是"次贷危机”的影响，人民币的升值，对中小企业照成了重大的打击。而随着环境的变化，企业竞争的焦点也随着企业战略性资源的转移而转移,即从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源-－人才的竞争。中小企业已成为我国经济的重要组成部分，但中小企业的发展历史大都不很长，在最近十几年中，中小企业更多的是固守传统的经营方式，中小企业人力资源管理的现状与自身的发展极不相称，特别是由于激励机制不健全带来了人才流失、劳动积极性不高、员工忠诚度下降等种种问题，严重影响了中小民营企业的长远发展。因此，我国中小企业激励机制的研究应是一个持久的过程,这对我国中小企业激励机制的研究具有重要的理论和现实意义。中小企业因为效益、发展阶段、管理模式的不同等，激励机制也存在有无或效果优劣的差异。因此从中小企业效益、发展阶段、管理模式等多方面对比来研究.１.2研究意义：激励对企业调动全体员工积极性至关重要，而激励机制的建立励机制的建立对中小企业可持续发展的影响很有必要.中小企业能否成功地实施激励机制,发挥员工的积极性和创造性，直接决定其未来的市场竞争地位.本研究能为我国中小企业充分发挥分配制度的激励作用,正确把握改革与创新激励机制提供较强较完备的指导和借鉴意义。同时也能为我国中小企业的管理水平、生产效率以及经济效益的不断提高提供相应的理论指导,并能为中小企业长远发展提供可靠的智力支持和人才保障。2。理论综述2.１中小民营企业含义及特点：一对于中小民营企业民营确定的定义,但从字面上讲,就包括两个方面:一是中小型,二是民营。中小企业：按国经贸中小企[2００３]14３号文件内容，中小企业主要是指员工在２0０0人以下,销售额低于３００00万元或资金低于40000万元的企业。民营企业：是指在我国境内依法设立，不属于国有及国有控股、集体及集体控股、外商投资的企业。包括股份合作制,非国有联营、集体联营、国有与集体联营的联营企业，非国有独资的有限责任公司、股份有限公司，私营企业、个人独资企业、个人合伙企业，有时还包括个体户。二中小民营企业特点(１)产出规模小、资金和技术构成一般较低。这是一般小企业普遍存在的、从外部看来最明显的特征。(2）竞争力较弱，受市场和外部冲击的影响较大。（3）成本控制薄弱，控制漏洞百出。（4）数量众多,分布面广。（５)经营灵活、形式多样。小企业特别是私营企业，一般都经营灵活、应变能力较强。2。2激励理论概述：在经济发展的过程中，ＨYＰＥＲLINK"htｔp：//wiki.mbalｉｂ．coｍ/wiki／％E5%8A％B3％E5%８A%A8%Ｅ5％8８%８6％Ｅ5％Ｂ７%Ａ５"＼ｏ＂劳动分工＂劳动分工与交易的出现带来了HYＰEＲLＩNK"http：//wｉｋi．mbａｌib。ｃom／wｉkｉ／％Ｅ６％BＦ％80%E5%8A％B1＂\o"激励”激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的HYPＥRＬＩＮＫ＂ｈttｐ:／/wikｉ.mbalib。ｃoｍ/wｉki/%E５％８Ａ％A８％Ｅ6%9Ｃ%BA＂\o"动机"动机来自需要,由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据,它说明了为什么HＹＰERLＩNK"httｐ:／／wｉｋi。mbalib．com/wikｉ/%E4％Ｂ8%９A％Ｅ7％BＢ％A9%E８％AF％８4%E4％BB％Ｂ7＂＼ｏ”业绩评价"业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起HYＰERLINK”htｔp：/／wiｋｉ。mbalib．ｃom/wiｋi/％E5%Ｂ７％A5％E４%BＤ％9C%E7％A7％AＦ％E6%9E%８1％Ｅ６%８0％A7"\ｏ"工作积极性”工作积极性的问题，包括HYPERLIＮK”htｔp：//ｗiki.ｍｂａｌib．ｃoｍ/ｗｉki/%E9％Ａ9%AC％Ｅ6%9６%AF%Ｅ6%B4％9B%Ｅ7%９Ａ%８4%Ｅ９%9C％8０%Ｅ6%B１％82％E5％B１%８２％E6%ＡC%Ａ1%E7％９０％８6%E8%AE%BA”\o”马斯洛的需求层次理论＂马斯洛的需求层次理论、HYＰＥRLINＫ＂httｐ：//ｗiｋｉ．ｍｂalib.coｍ/wｉki/％E8％B5%AB％E8％8C%A8%E4％BC%AF％Ｅ６%A０％BC%Ｅ７%9A%８4％E5％8F％8C％Ｅ5%9Ｂ％Ａ０％E7％Ｂ4%Ａ0%E7%90％86％Ｅ８％AE%BA"\o”赫茨伯格的双因素理论”赫茨伯格的双因素理论，和ＨＹＰＥRLINＫ”ｈttｐ：//wiｋｉ。ｍbａlib．cｏｍ/wｉｋｉ/%Ｅ９％ＢA％A6％E５%８5％8Ｂ％E5%88％A9％Ｅ5％8５％Ｂ0%E7%９A%８4％Ｅ6%8８%９0％E５%Ｂ0％B１%E9%9C%8０％Ｅ8%A６%81%E７％90％８６%Ｅ8%ＡＥ％BA”＼ｏ＂麦克利兰的成就需要理论"麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括ＨＹPＥＲLINK"httｐ:/／wiki．ｍbaｌ/ｗiki/％Ｅ5％BＣ%９7%E6%B4%9B％E5％A7％86%E７％９Ａ％84%E6％９C％9F%E6％９Ｃ％９Ｂ%E7％90％８6％Ｅ8%AE%BＡ”\ｏ"弗洛姆的期望理论＂弗洛姆的期望理论、HYＰＥＲLINＫ＂http:/／ｗikｉ。mｂaｌib。coｍ／wｉkｉ/％E6％B4%9Ｂ％E５％８5％８B％E5％９2％8Ｃ%Ｅ４%BC%９１％E6%９6％ＡF％E７％９A%84％Ｅ7％9B％AE％E6％A0%８7%Ｅ８％ＡE％BＥ％Ｅ7%BD％ＡＥ％Ｅ７％９0%８6%E8%AE%ＢA"＼o＂洛克和休斯的目标设置理论”洛克和休斯的目标设置理论、ＨYPERLINK"ｈtｔp：/／wiｋｉ.mbａlib。coｍ／wiki/%E６％B3％A2%Ｅ7％89%Ｂ9％E5%92％8C%E5％8A%Ｂ3％Ｅ5％８B％９２％E７%9A％８４%E7%BB%BC％E5％９０%88％E6％BF%8０%Ｅ5％８A％B１％E6％Ａ8％Ａ１%Ｅ5%ＢC％8F＂＼o”波特和劳勒的综合激励模式＂波特和劳勒的综合激励模式、HYPEＲLＩNＫ”httｐ：／/wｉkｉ。ｍbaliｂ．com／wｉki／％E4％ＢA％9Ａ％E5%BD％９3％E6％96%AＦ%Ｅ7％9A％8４％Ｅ5％8５％AＣ%Ｅ5％B９%B3％E7%90%86%E8％ＡＥ％BA＂＼o＂亚当斯的公平理论”亚当斯的公平理论、ＨYＰERLINＫ"ｈｔtｐ：//wiki.mbａlｉｂ.ｃom／ｗｉki/％E6%9６％ＡＦ%Ｅ９％87%９1%E7％BA％Ｂ3％E7％9Ａ%８4%Ｅ5%BＣ%ＢA％E５％8C％96％E７％９0％86％Ｅ8％AＥ％ＢA＂\ｏ＂斯金纳的强化理论＂斯金纳的强化理论等等。2.３激励方式概述:激励的方式多种多样，而且各有侧重.企业要结合实际,积极构建科学合理的激励机制,遵循民主、公正的激励原则，综合运用多重激励方式，充分调动员工工作积极性、主动性，深入发掘员工工作潜能，切实提高员工工作绩效,不断促进企业键康快速发展。榜样激励法是指领导者选择在实现目标中做法先进、成绩突出的个人或集体,加以肯定和表扬,但要求大家学习,从而激发团体成员积极性的方法。物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性.物质激励有资金、奖品等,通过满足要求，激发其努力生产、工作的HＹＰEＲＬINK＂ｈtｔｐ://wｉｋi．ｍbaｌib．coｍ／ｗikｉ/%Ｅ５％８A％A8%Ｅ6%9C%BＡ＂\ｏ＂动机＂动机。它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。目标激励就是通过制订科学的发展目标，激励员工为之奋斗,最终达成目标，满足自我实现需要的一种激励方式。确立了发展目标,就明确了工作方向,促使广大员工在实现发展目标的过程中,不断提高自身素质，实现自身价值。在进行目标激励时要注意两个方面：一是要注意根据岗位职责和工作任务，制订一个科学合理、切实可行的量化目标,防止目标不切实际、遥不可及。二是要注意将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价,进一步坚定员工的信心,激励员工的热情,同时纠正工作的偏差。文化激励是企业的灵魂,一个企业没有文化就象一个人没有了灵魂一样可怕。优秀的企业文化是一双潜在的手,无时不在，无处不在，不断激励着员工为企业发展竭尽全力、不懈奋斗.要深入挖掘长期以来形成的企业精神和经营理念,以“国家利益至上、消费者利益至上"的行业共同价值观为核心,积极构建符合企业实际，具有鲜明地方特色的优秀企业文化.通过加强企业文化建设,进一步增强员工的归属感和自豪感，用企业文化规范员工日常行为，靠企业文化激发员工工作激情，逐渐把企业文化变成员工的行为目标不断推动企业持续健康发展。感情激励就是通过强化感情交流沟通，协调领导与员工的关系,让员工获得感情上的满足,激发员工工作积极性的一种激励方式。为强化感情激励,企业领导必须深入一线、深入员工，交流思想,沟通感情,增进彼此的理解和信任。一是要尊重员工.尊重的需要也是人的一种基本需要,要真正把员工看作是企业的主人,切实把尊重员工落实到实际行动上，尊重员工的选择、尊重员工的创造,尊重员工的劳动，切实维护好员工的自尊。二是要信任员工.领导对员工的信任，能够让员工真切地感受到自身价值的存在,获得努力工作的动力之源。要从内心信任员工,相信他们会把工作做好;要学会适度放权,放手让员工去做.三是要关心支持员工。要时刻关注员工的工作和生活，积极为他们办实事、做好事、解难事,大力支持、鼓励和帮助员工做好日常工作.激励的方式多种多样,而且各有侧重。企业要结合实际,积极构建科学合理的激励机制,遵循民主、公正的激励原则,综合运用多重激励方式,充分调动员工工作积极性、主动性，深入发掘员工工作潜能，切实提高员工工作绩效，不断促进企业健康快速发展.2．４中小民营企业激励机制作用:随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。企业的发展迫切需要建立现代企业制度,把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施.随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大,HＹPERLIＮK＂ｈｔｔｐ：／/ｗｗw。ｚ／ＪiaｎｇSｈi／Ｓｅaｒch.asp？ｗ=％C8％ＣB%C1％A6%D7%ＣＡ%D4％Ｂ4"人力资源管理制度的不健全已经成为HYPＥRLINK"ｈtｔp://www。zｘwh。ｃｏm／Shｏｐ/SｈoｗＣｌass．aｓp？ClａｓsＩＤ=4８"企业发展的“瓶颈”。

3.:中小民营企业激励机制构建问题分析3。１激励方式落后缺乏专业性:目前,我国的中小企业普遍采用以工资、奖金为主是基本报酬形式、年薪制、职位欠升则是更高层次的激励形式,股票期权等激励方式尚普遍采用。年薪制又存在基本薪资收入所占比重过大的问题,比例往往达到全部收入的７0％以上,从而导致其对企业骨干的员工的激励效果十分有限；而我国的中小企业由于规模和资金的劣势，普遍存在着人力资源管理机构的非专业化等问题，尤其是多数中小民营企业,很多民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，招人、用人往往就老板一人说的算,大多设置了“人力资源部"的企业是将“办公室”、“综合科"改名过来的，没有履行贯穿企业管理全过程的人力资源职能。３.2激励机制设计不合理:很多主管在团队激励方面存在认识误区：1、认为激励是公司的事，自己没权利改变政策因此对现状无能为力；2、认为激励是ＨYPERLINK”httｐ：//ｂlog.ｃ/BK/％C8%CＢ％C１％A６%Ｄ7%ＣＡ%D4%B4。HTＭ"\t＂_blａnk”人力资源部的事,自己只管搞好部门业务；３、认为激励是一次性的任务，季度或者年终跟员工谈一次话就够了；４、认为激励就是物质回报或者岗位晋升，精神激励没什么用.基于上述误区,主管在团队激励的方式方法上大多比较单一，最终效果也就差强人意，导致主管资历越深部门效率越差干劲儿越差.3．3激励制度上不完善:1、公司至今没有一套科学的绩效考核机制，HＹPＥＲLIＮK＂htｔp://www。cecｏnlineｂbs．cｏm/LＴ／％D4％Ｂ1％B９％Ａ4。HＴM＂\t”＿blａnk"员工工作好坏,全凭上级领导及老板的评价；2、没有完善的预算制度,各项费用的成本支出均没有预算，也没有控制制度;３、没有一套有效的HYＰＥＲＬＩNK"ｈttp://ｗww．ceconｌｉnｅbｂｓ.cｏm/LT／％BC%Ａ4％Ｃ0％F8。HTＭ＂\ｔ＂＿blａｎｋ"激励制度,员工的薪酬没有与绩效挂钩，且奖金项目很少，除了年底有优秀员工、突出贡献奖等奖项之外，员工几乎无法获得任何额外收入。而优秀员工奖金每人只有2０0０元，根本起不了激励的作用,突出贡献奖奖金数额虽然较多,但门槛很高，对员工或管理者来说基本上都是“可望而不可及”，因此也起不了激励作用，还有年终奖基本上是每人多发一个月的工资,不管年度绩效表现如何，都一样是多发本人一个月的工资,因此更起不了激励作用。4、员工权责不清，没有一个明确、合理的管理体系，公司除了老板自己外，其他人从副总裁到普通员工,几乎没有一个人要为公司业绩负责；5、员工流动性大，积极性不高，普遍缺乏成就感,６、公司的成本控制没有制度,几乎全靠人为控制。而在控制过程中不仅非常累人，而且效果很差,不仅成本没有下降，还屡屡出现员工侵害公司利益甚至出现职务犯罪的事情；7、公司经营目标不明确且经营目标完成状况的信息非常缺乏,员工及管理人员不清楚自己的行为与公司的利益及业绩之间的关系。3.4激励方式的单一:由于大多数中小企业都是民营企业,其员工激励措施模糊、抽象，未能制度化，经常随着管理者意志的转化而转化适应。而我国的中小型企业往往只重视工资、奖金、提成等物质保障，缺乏或时不重视培训、晋升、员工自我价值的实现以及企业文化建设等方面的精神激励,采用股权激励更是少数。3.5管理者忽视长期激励:中小企业的激励方式中,工资、奖金以及年薪制都属于短期激励，企业整体上缺乏对于员工的中长期激励。企业凝聚力的加强、企业文化的丰富等等都能加强员工的长期归属感,而这些需求往往在众多的中小企业中无法得到实现，因此中小企业的员工的转行、跳槽也就成为普遍现象4。中小民营企业激励机制构建对策４.1多种激励体制的综合应用:企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励体制，例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性，工作激励在激发员工的积极性方面发挥重要的作用；可以运用参与激励,通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用,因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBＭ公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加很隆重的聚会.结果公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得良好的激励效果.事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并切制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同的激励方式,就一定激发出员工的积极性和创造性,是企业得到进一步的发展。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求的一种比较科学的激励机制.它将薪酬分为“外在”的和“内在"的两大类，两者的组合,被称为“全面”。“外在”的激励只要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值.比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币性的支付。“内在"的激励则是指那些给员工提供的不能一量化的货币形式表现是各种激励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰等等.外在的激励与内在的激励各具有不同的功能.它们相互补充,缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计,当代大学生择业的主要因素依次为:个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。某公司董事长曾说,公司最有名的就是我们不是以高薪来留人,薪水很重要,但不是最重要的东西，我们的理念是公司的成功与每位员工一起分享.某集团总经理谈及企业能靠什么来吸引和留住人才时，他说，靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会，尊重理解和关心企业职工，以激发职工的上进心和积极性,激发职工的主人公责任感和事业心,增进职工对企业的感情和归属感。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策市，要兼顾员工这两个方面的要求。４。2激励机制设计的优化：建立系统、公正的评价体系是有效激励的保证。一个办得好的中小企业,他们的管理人员所以能尽到管理责任,主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价,同时又有系统的评价依据。对他们作出恰当的奖励或惩处，久而久之,中小企业就会形成一种良好的工作作风和传统习惯。以上进为光荣，以消极、平庸为耻辱.这种优良传统的形成是企业的精神财富,是无价之宝。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。必须要建立一套系统的定性、定量的评价方法。进行评价时,要把他所作出的实际工作成绩作为测量的主要标志.要看他的工作实施是否推动中小企业的发展,有否利于完成中小企业的经济目标。因此,中小企业必须要树立"以人为本”的管理理念,领导必须要有科学的人才一观４．3建立有效的绩效评估体系:对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评估体系。职工绩效考核是按照一定的标准,采用科学的方法，检查和评定职工对职位所规定的职责的履行程度，以确认其工作成绩的管理方法,其目的主要在于通过对职工全面综合的评估，判断他们是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则.考核的内容包括“德、能、勤、绩”这四个方面,重点考核工作实绩.不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。科学、公平的绩效考核体系真正做到了客观、公正地评估每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供了依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要.同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现,还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜在能力，使企业充满生机和活力.4.4建立沟通与反馈机制从个体行为的角度来考察,员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时,他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前,另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时,规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少