证券经纪业务面临八大问题

证券经纪业务面临八大问题1选择什么类型的证券经纪业务？

国外证券经纪业务的类型化非常明显。一是交易方式上的差别，是网上交易还是现场交易。二是服务质量上的差异，是只供应交易手段，还是附加高质量的询问服务；三是经纪业务种类上的差异，是供应单一的证券经纪服务，还是供应综合理财业务。每一类券商（投资银行）重点进展一类到两类经纪业务，占据优势，形成特色和品牌，不行能在全部类型上都占尽优势。

近年来，国内券商甚至每家营业部都在努力寻求差异化服务，也实行了各种手段和，但最终结果的差异不大，效果不明显。一些营业部为追求硬件上的差异进行了过大的投资，反而套了进去。核心缘由是在固定佣金制下，差异化服务没有和差别化佣金结合起来，这样无论对券商还是对客户，驱动性都不强。

证券经纪业务，大致可分为三大类：第一类是大券商供应的，将现场交易和非现场交易结合起来，同时附加询问服务；其次类是经纪商（新型券商）供应的以网络交易为核心的非现场交易经纪业务；第三类是中小券商或落后地区营业部供应的以现场交易为核心的低附加值经纪业务。这三类跟西方相比都有很大差异。如国内大券商都想跟美林靠拢，在经纪业务中以优质询问取得优势。但是美林供应的是综合理财询问和服务，国内券商只能供应证券投资询问服务，两者的附加值有很大区分。综合理财业务的开展要与混业化结合在一起，目前国内做不到。国外的网络经纪商主要供应互联网式经纪交易服务；国内互联网交易比重低，电话托付等其他通信手段实现的交易比重大。国内网络经纪商也不想进展成单纯的互联网交易商，而想进展成集各种非现场交易手段于一身的服务中心。部分中小券商、落后地区或中小城市营业部，既没有力量供应高质量的询问服务，也没有技术条件扩展非现场交易，适合当地市场状况的方式仍旧是传统的低附加值现场交易。这三类证券经纪业务，在特定市场环境下都有生存和进展的空间，短期内很难说孰优孰劣。

目前对券商来说，一要精确     定位，二要实行行动。现在不在于你标榜如何定位，而在于你为这种定位实际做了什么。你怎样把自己跟别人区分开来。大券商都声称要供应高质量、高附加值的询问服务，有的声称要供应综合理财服务，要推行经纪人战略。但是在如何供应高质量的询问服务，如何改革对营业部的询问服务模式，如何将经纪人制度和询问平台结合起来等方面并没有实质性举措。目前还很难看出大券商与中小券商有什么本质区分。网络经纪商在如何以非现场交易替代现场交易的同时又不降低服务质量，如何将各种通信手段有机协作起来，如何供应有效的非现场交易询问服务等方面，也没有迈出实质性的步伐。许多网络经纪商仍旧停留在对大好形势和美妙前程的展望上。中小券商和落后地区营业部，在如何充分利用区域垄断优势，如何供应地方性特色化服务，如何利用选购的询问产品对客户供应服务，如何在以现场交易为主、中小散户为主的市场环境下有效掌握成本等方面，也没有实质性举措。

精确     定位是为了取得某方面的竞争优势：或成本优势、或技术优势、或询问优势。什么优势都没有，那就只能被淘汰。

2如何形成以客户资源开发和管理为核心的业务流程？

实施浮动佣金制后，营业部有一点变化很明显，大家都熟悉到争夺和占有客户资源最重要。争夺的目标不再是中小散户，而是大客户特殊是机构客户。有的营业部适应不了这种变革，不但增量客户来不了，存量客户也被挖走。这意味着营业部的核心职能变了，由经纪业务的经营场所，转变为客户资源开发、服务和管理中心。过去营业部的岗位设置和人员支配都是根据经纪业务的流水线来确定的，柜台、财务和电脑是核心岗位，现在要转变为客户开发和管理中心，就必需要进行业务流程再造。

业务流程改造的首要环节是员工思想观念的改造，要在员工中树立以客户为中心的工作理念。以客户为中心，这类口号并不新奇，但是要真正转变为员工的工作理念，时时刻刻体现在各项详细业务中，就并不那么简单了。长期以来，营业部员工都是以经纪业务链条中的某项业务为中心，业务流程和岗位划分得相当细。一个员工只要做好岗位业务就符合要求了。对员工来说，以客户为中心就是做好本职工作。至于本职工作以外的客户资源开发和维护，那就与己无干了。客户资源的开发和管理是一项弹性极大的工作，很难标准化，员工必需时时刻刻盯住客户、关注客户、主动了解需求并准时调整工作。目前之所以普遍实行经纪人来担当这项工作，就在于这项工作有很大的弹性。

以客户为中心，还要牵涉到以什么样的客户为中心。客户的种类多种多样，必需要依据客户对经营的贡献度，以及客户类型供应差别性服务。服务资源也是有限的，必需要优化配置。

以客户为中心，还要关注以客户的什么方面为中心。营业部的客户是从事证券投资活动的客户，客户的最终目的是资产保值和增值。这是客户的核心需求。一切服务必需以客户资产的保值增值为核心。一些营业部将大量资金用在硬件设备上，有的过多关注对客户的生活服务。这虽然也是以客户为中心，但是服务的重点抓偏了。

要进行营业部业务流程再造必需要理清爽业务流程的核心环节。营业部新的业务流程起码要包括四个层面的工作：第一层面是最前端的市场营销和客户开发工作，核心职能是引来增量客户。这是直接面对市场、争夺客户资源的工作，是营业部能否取胜的关键；其次层面是对客户资源的维护和管理工作，核心任务是对存量客户的服务，这是业务流程中的核心环节；第三层面是客户资源管理系统和询问信息平台的维护工作。系统的总体维护需要依靠总公司和有关职能部门，但是营业部要做好连接工作。这个层面工作的核心职能是为经纪人供应优质高效的工作平台；第四层面是经纪代理业务的详细操作环节。这是传统层面的工作，要尽量压缩。四个层面的工作流程要相互连接，形成一个完整的客户资源开发和管理业务流程。

为适应业务流程再造，营业部要进行人员的重新配置。这点难度最大。根据新的业务流程，营业部原有人员要进行重新配置，大量从事详细业务的员工要转变成客户开发和服务人员。这种转变对许多员工来说是脱胎换骨式的。部分员工难以适应这种转变，将最终被淘汰。

业务流程再造是营业部职能转变的关键。没有业务流程的再造，一切其他改革的制度构架就不存在。业务流程再造肯定要和人员观念更新以及岗位职能调整结合在一起，否则一切流程再造都只能流于形式。

3如何合理使用定价策略？

实行浮动佣金制，意味着经纪业务的价格放开。只要放开了价格，定价就必定成为重要的竞争手段。打不打价格战都只是相对的。长期以来，营业部习惯于固定佣金制度，现在被授予定价权，反倒不知道该怎样使用了。在定价策略的制定上总体要遵循以下原则？

第一，要依据营销目标，实行不同的定价策略。吸纳增量客户和维护存量客户所运用的定价策略应有所区分。

其次，要依据营业部所处的市场环境实行不同的定价策略。市场环境主要包括两方面因素：一是区域和文化特征所打算的投资者素养和行为特征；二是区域内市场竞争的状况。不同市场环境下，营业部交易量、收入和成本总额、收入结构、成本结构、客户结构差别很大，必需针对区域市场竞争格局和投资者对价格的敏感度实行差别定价。例如，一些中小城镇就那么一两家营业部，或独家垄断，或寡头垄断，价格竞争不那么激烈，定价就可以适度高一些。

第三，要对附加服务的质量实行差别定价。浮动佣金制实施以后，询问业务和经纪业务分别将成为一种必定趋势，单纯的经纪代理业务收费和询问服务业务的收费要区分开来。从趋势看，经纪业务的佣金收入将逐步转化各种费用收入。佣金收入受市场交投活跃程度太大，收入极不稳定。美国证券公司都强调经纪业务以费用收入为主，包括股票投资询问费用、综合理财费用等。我们也要开头将佣金和费用分开，不要打包在一起，要让客户养成享受服务必需要付费的习惯。

第四，要依据交易额度和交易量实行差别定价。大宗交易和小额交易，机构和散户应当区分开来。还可以实行交易量积分制，对达到肯定交易量的客户赐予对应的佣金优待。

4如何选择合适的经纪人制度？

营业部为什么要实行经纪人制度？由于经纪人制度是适应客户资源最大化经营目标的一种有效制度支配。营业部的职能要转变为客户资源服务和管理中心，就必需要实行经纪人制度。

各家券商对经纪人模式都进行了探究和尝试，但是落到实处的东西并不多。一些营业部对经纪人制度的效果表示怀疑，总觉得现在这种方式还能维持，用不着进行伤筋动骨式的改革。当然的核心在于全面实行经纪人制度，必定要进行大范围的人事调整，很大一部分现职人员要转变成不吃皇粮的经纪人。营业部现有的员工在营业部的和建设上立有功劳，在业务上并无差错。人员大范围调整，在工作和感情上总难受得去。

经纪人队伍的建设，应当在营业部现职人员分流和改造的基础上，再吸纳部分优质人才来解决。关键是要做好现职人员的调整工作，并依据调整后的队伍状况有针对性地补充新人。老员工的利益要考虑，能改造的尽量改造。当然确定会有部分员工在素养、力量和观念上难以适应转变，被淘汰。这也是市场竞争的必定结果。

安排制度是经纪人制度的核心。经纪人所从事的是一项弹性极大的工作，靠日常的考核难以解决问题，必需要在安排制度上下功夫，做到激励机制最大化。一些公司在经纪人制度上作了很好的设计，但是在安排制度上改革不彻底。这只能使这种制度有形无神，难以发挥作用。安排上突破难缘由有二：一是大部分经纪人由原营业部员工转化而来，怕担风险，总盼望固定收入部分大一些，弹性收入部分小一些。二是部分券商担忧客户资源和经纪人收入挂钩太亲密，经纪人收入差距太大，部分经纪人收入会太高。经纪人制度的效应就是要使一部分经纪人能通过其发掘客户资源的非凡才能而富有起来，这才能形成示范效应，提高经纪人在公司中的地位，体现这个职业的魅力。

对什么样的人可以从事经纪人工作，目前不宜带有色眼镜去看问题。许多营业部大量充实应届高校生和生，这种思路未必正确。经纪人所从事的是客户关系的管理工作，重在开发、把握和维持客户资源。不管你过去从事什么工作，只要在这方面有力量，又具有起码的询问服务力量，就可以从事这项业务。经纪人的学历层次未必越高越好。谁拥有客户资源，谁就能当经纪人。这虽然有片面之处，但在经纪人进展初期，这种理念还是值得提倡的。

证券经纪人是一个新兴行当，跟国内已经有了肯定进展历程的保险和房产经纪人差别还很大。因此，对证券经纪人进行培训非常重要。目前券商虽然也重视对经纪人的培训，但是在培训思路上有问题，把培训定位为证券师的要求，并把培训中心放在如何提高经纪人的证券分析力量上。经纪人当然应当具备基本的证券分析力量，但是其核心职责是如何利用现有的询问产品进行客户营销和服务。经纪人的培训重点应当在两个方面：一是如何进行市场营销、客户资源开发和管理工作；二是如何利用讨论部门供应的询问平台，结合自己客户的需求和偏好，为客户供应一对一的顾问式询问服务，将询问平台上共性化的询问产品，转化为对客户的共性化服务。

5如何建设客户关系管理系统？

建设客户关系管理系统，是营业部职能转型的需要，也是推行经纪人战略的需要。营业部客户关系管理系统是根据客户资源开发和管理的业务流程来构造的技术支持系统。目前大券商都热衷于开发客户关系管理系统，但是对于应当开发一个什么样的系统，分歧很大。

首先，这个系统应当能满意经纪人层次的需求，作为一个经纪人的工作平台，具有客户资源基础管理的职能。经纪人通过客户关系管理系统能够实现对客户的各项信息资料进行查询和检索的功能，建立起客户与经纪人沟通的直通道。经纪人在了解客户需求、行为特征、偏好等的基础上，利用这个系统可以对客户供应共性化的询问服务。

其次，这个系统应当能满意营业部经营管理层次的需求。营业部可以依据客户的资料和交易数据，根据资产、交易和对佣金的贡献率等指标进行合理分类，并对客户的交易行为进行跟踪分析，关心营业部找到核心客户，调整营销策略。通过这个系统，营业部还能对经营成本和收益进行预算管理，并可设置多样化的佣金收取标准，自动完成各种状况下的佣金收入。

再次，能在这个系统中嵌入询问平台。经纪人制度的实施必需要询问平台作为后台支撑。既然建立了客户关系管理系统，就应当将询问平台嵌入进去。经纪人利用客户关系管理系统追踪客户需求，辨别客户的行为特征，再依据询问平台供应的询问信息为客户供应有针对性的服务，对客户如何使用询问产品进行必要的指导。

另外，客户关系管理系统也应当成为对经纪人工作的监管和管理平台。经纪人的工作业绩体现在所供应询问服务的实际效果和客户资源开发上，可以通过这个平台准时反映出经纪人的工作绩效，并加以监督、提示和指导。

必需明确的是，客户关系管理系统不仅仅是一个软件系统，而且是一个管理系统，一套管理理念。软件系统只是其技术载体，其核心是营业部在理念上的转变和业务流程的再造。没有理念的转变，光开发一个系统没有用。

6如何对营业部供应询问服务？

实施浮动佣金制以后，各家券商都强调要加强对营业部的询问服务，也都实行了一系列措施。在竞争策略上，大券商都在打询问牌，以高质量的询问服务作为吸引客户的重要手段，但是都没能打出像样的牌。对营业部供应询问服务，这项工作国内券商和投资询问机构早就在做，但实际效果并不抱负，没有形成一套有效的服务模式。的关键点可能在以下几方面：

第一，证券公司机构原有的询问产品，主要是针对机构客户设计的基本面讨论产品，与客户操作需求脱节，层次太高。一些讨论机构也有对营业部的询问服务部门，供应的是市场盘面产品，与基本面产品脱节，层次又太低。

其次，随着营业部核心职能的转变和普遍推行经纪人制度，对营业部的询问服务方式要作新的探究。过去是讨论机构直接面对客户做询问，现在要转化为首先为经纪人供应一个询问平台（随着业务的深化，这个询问平台可以逐步转化为针对客户的新产品设计平台），再由经纪人利用询问平台对客户做询问。

第三，对营业部的询问服务要分层次进行。起码要分成对经纪人、一般客户和机构客户三个层次。要依据三个层次服务对象的不同特点，设计不同的询问产品和服务方式。

第四，要解决对营业部供应询问服务的传输渠道问题。目前大致有以下几种形式：一是传播。这是当前最快的一种询问方式。网络传播速度快，容量大，能将询问产品、分析系统和数据服务结合起来。随着网络技术的进一步完善，还能逐步实现双向互动式询问；并能将网上交易和网上询问结合起来，这是证券询问进展的主要趋势。二是电话询问。电话询问形式简洁，成本低，传输速度快，能够实现互动沟通，在电话托付交易方式所占比重较大的市场环境下很有进展前景。三是内部电视询问。电视询问掩盖面广，形式活泼多样，能将图、文、声和询问人员的表情结合起来，是一种符合人接受习惯的询问方式。在对中小投资者进行面上询问时，是一种有效方式。四是嵌入行情显示系统，如嵌入钱龙和分析家系统等。这种方式便于客户在盯盘时随时获得询问信息。各种传输渠道都有特定优势，必需依据询问产品的特点和服务对象有机搭配。

第五，要提高经纪人利用询问产品对客户服务的力量。现在各家券商的讨论部门都为营业部设计了一些询问产品，但是真正发挥效用的部分不多。核心缘由是经纪人缺乏消化询问产品并转化为对客户服务的力量。一些经纪人把能得到的询问产品一股脑传给客户，造成了询问资源的铺张和污染。经纪人必需要做好两个层面的工作，一是充分了解自己的客户在投资策略上的需求；二是非常了解自己可以把握的询问产品。在两个了解的基础上，依据客户需求有针对性地筛选询问产品，并常常对客户加以提示。这样共性化的询问产品，通过经纪人的转化，就变成了对客户的共性化服务。假如最终一个环节没有解决好，对营业部供应询问的产品再多也难以发挥实效。

7如何有效降低营业部的经营成本？

成本竞争和价格竞争是对应的。价格竞争的结果是佣金的普遍下调，成本必定要降下来。过去，不成熟市场的高换手率和固定佣金制，支撑了营业部进行过度投资，经纪业务运行成本太高。现在营业部一方面要争夺客户资源，提高市场占有率；另一方面要降低成本。谁能有效掌握成本，谁就能获得生存和的机会。

在降低成本上有下面几点值得关注：第一，要将降低成本跟业务流程的再造结合起来，不能只是简洁地补补漏洞，削减几项支出就了事。成本掌握和业务运作模式是紧密结合在一起的。降低成本的关键是提高支出的效用性。其次，掌握人力资源成本不能实行简洁的裁人或减薪的，关键是通过实施经纪人制度，将大部分二线人员变成一线人员；同时进行安排制度的改革，让大部分员工收入跟客户资源的开发结合起来，通过安排制度来激发员工的工作乐观性。第三，要适度清理过去为客户供应的不切实际的、与证券投资没有实质意义的生活性服务。第四，要将在过去价格战中对客户供应的各种实物性补贴，转变为明补，体现在佣金定价中。第五，营业部固定成本特殊是场地费，一时间难以降下来，要通过测算散户大厅、中户室和大户室等各类场地支出对利润的贡献度，并依据测算结果，对场地功能进行调整。

8如何将现场和非现场交易的优势结合起来？

佣金自由化为经纪商带来了进展契机，大券商也在加速推动非现场交易的进展。

互联网交易尽管具有许多优势，但是最得到券商重视的是包含互联网交易在内的非现场交易，而不是单纯的互联网交易。非现场交易是利用各种通信手段实现证券交易方式的复合交易方式，包括互联网、电话、手机炒股、营业部远程终端等形式，其中电话托付所占比重最大。非现场交易进展的核心思路是，替代营业部的现场交易而又不降低服务标准。一些券商已经在这方面作了有益的探究。

目前非现场交易对有形网点的依靠性仍旧很大。互联网交易基本可以脱离营业部，但由于受到我国互联网本身进展的限制，普及率还很低。电话托付、远程服务站这类非现场交易方式，对有形网点的依靠程度仍旧很高。尽管一些券商也在设法解决跨区域电话托付中长途电话费用过高的，但是目前并没有很好的解决方法。在开户方式上，完全依靠互联网实现自动开户还难以做到。许多网络经纪商是通过与银行合作的方式，由银行代客户开设帐户。

依据从事证券经纪业务的交易方式来划分，目前的券商基本可以分成三类：一类是以现场交易为主的中小券商；一类是以非现场交易为主的网络经纪商（或称新型券商）；一类是强调现场和非现场同步进展的大券商。从进展趋势看，强调现场交易和非现场交易同步进展，实现现场交易和非现场交易功能互补的经纪业务仍旧是经纪业务的主流方式。美国多年的竞争过程及结果表明，采纳实体加网络形式的交易商，无论在市场占有、资产总额和交易量上，都较单纯的网上券商占有优势，当然也超过纯粹的实体交易商。其中，进展网上交易较胜利的美国嘉信理财也是同时以店面、电话、WEB向投资者供应服务的。

现在国内大券商都建立了网上交易中心（商务部），快速推动网上交易，但是在与营业部的协作上还存在问题。大部分券商将网上交易跟营业部交易在业务上、客户开发上、服务上以及在客户资源管理上分割开来，各行其是，甚至形成了同一家券商的网上交易中心和营业部相互争夺客户资源的现象。

证券公司的客户资源必需统一管理，网上交易的客户资源同样也需要开发和管理。现场交易和非现场交易是相对的，从客户亲自到营业部下托付单，到电话托付，到远程终端托付，到通过互联网下单，非现场化程度越来越高，但是对现场的服务需求仍旧存在。营业部既是现场交易客户的开发和服务中心，也是非现场交易客户的开发和管理中心（CallCenter）。

总之，券商在大力进展非现场交易的同时，还必需对目前的现场交易所能发挥的作用有充分的熟悉。对于大券商而言，既不能固守于原来的营业部优势，也不能一味追捧非现场交易。只有理顺和摆正两者的关系，才能实现资源使用效率的最大化。

证券交易常见问题解析

证券公司能使用客户保证金么？

客户保证金是证券公司向客户收取的，收取比例不低于中国结算上海分公司对证券公司收取保证金的水平。保证金属于客户全部，证券公司的自营业务与经纪业务是分账结算的，严禁将客户保证金挪作他用。

上市公司最长停牌时间是多久？

上市公司因筹划重大资产重组停牌的，应当承诺自发布进入重大资产重组程序的公告日起至重大资产重组预案或者草案首次披露日前，停牌时间原则